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Publié le 04/01/2021 - Par Guillaume Trécan

Dominique Étourneau (ADP) : « Nous devons apprendre à gérer une décroissance durable »

Les acheteurs du groupe ADP, qui a perdu plus de 80 % de son activité, ont dû travailler d’arrache-pied pour accompagner leurs principaux sous-traitants dans cette chute vertigineuse. L’enjeu est de taille puisque 9 500 personnes travaillent à 100 % dans le cadre des contrats de sous-traitance du groupe.

Quel est l’impact de la crise sur l’activité du groupe ADP ?

L'impact a été significatif. Alors qu'il était encore en croissance en début d'année, le trafic aérien s'est rapidement et massivement effondré en mars, jusqu'à tomber au plus fort de la crise à moins de 5 % du volume habituel. Au début de l'été, nous avons constaté un petit rebond, mais nous sommes de nouveau retombés, notamment avec le deuxième confinement, avec un trafic évoluant entre 10 et 20 % de son volume habituel. Du fait des difficultés à rétablir la connectivité aérienne avec notamment la question des fermetures de frontières et des restrictions aux voyages, le rétablissement complet du trafic risque de prendre plusieurs années : pas avant 2023, voire 2027 pour les prévisions les moins optimistes. C'est donc une crise sans précédent que traverse l'ensemble transport aérien.

Quelles décisions a pris le groupe pour faire face à cet effondrement ?

Nous avons pris plusieurs mesures fortes allant jusqu'à fermer certains terminaux pour mieux densifier l'activité et nous adapter à la réalité du trafic en dégageant ainsi des économies sur nos coûts d'exploitation et ceux de nos clients compagnies aériennes. Orly a ainsi été fermé pendant une partie du premier confinement. À Roissy, nous avons réduit de plus de 50 % notre capacité et nous fonctionnons aujourd’hui avec les terminaux A, E et 50 % du F.

Au-delà de l'ajustement nécessaire de nos infrastructures, nous avons lancé un plan d’économies drastiques, dont l'objectif, relevé au fil de mois, porte sur 750 millions d’euros d'économies en année pleine. Toutes les dépenses non essentielles ont été gelées et nous avons coupé certains budgets tels que les voyages, les séminaires ou encore le conseil. Nous avons aussi coupé dans les dépenses de sous-traitance en réinternalisant certaines activités. Nous avons également réexaminé et repriorisé un certain nombre d'investissements sur nos grands travaux. Alors que nous consacrions auparavant près d’un milliard d’euros d’investissement par an pour la maintenance et l'aménagement de nos installations parisiennes, nous avons au minimum divisé par deux ce chiffre cette année.

Enfin, parce que le retour à la normal sera très long dans notre industrie, nous devons adapter notre modèle social dans la durée. Pour cela nous avons pris des mesures rapides afin d’optimiser la masse salariale (suppression des heures supplémentaires, de l’intérim, des CDD, des stages et la mise en place du chômage partiel pour plus de 60 % de nos salariés), mais aussi des mesures qui produiront des effets à plus long terme. Nous avons signé en décembre des accords avec les organisations syndicales sur une rupture conventionnelle collective, qui fixe à 1 150 le nombre de départs volontaires dont 700 ne seront pas remplacés en France où le groupe emploie plus de 6 500 personnes.

Dans quelle mesure la direction achats est-elle touchée par les mesures de chômage partiel ?

La direction achats, logistique et moyens généraux, dont j’ai la responsabilité est une direction de l'entreprise comme les autres, qui est fortement mobilisée durant les derniers mois et qui a dû s'adapter très vite à la nouvelle donne. Nous tournons actuellement à 42 % de taux d’activité. Mais l’équipe achats, qui a dû faire face à une inflation de ses missions, tourne à environ 55 % d’activité.

Quelles sont ces tâches nécessitant que les acheteurs soient moins concernés que les autres par le chômage partiel ?

Nous avons d’abord été impliqués dans une série d’opérations liées à la continuité de l’activité à travers la préparation du sourcing, la définition des besoins, la passation et le suivi des commandes et jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle. Dans les premières missions, extrêmement consommatrices de temps, nous avons dû nous occuper de tous les produits du type EPI et gel hydroalcoolique pour les salariés.

S'agissant des passagers, nous avons équipé toutes les aérogares en distributeurs de gel et mis en place des équipements aux arrivées, comme des caméras thermiques, pouvant contrôler la température de 14 personnes en simultané et ainsi mieux organiser les flux pour des levées de doutes avec les services de l'État afin de procéder si besoin à des tests de dépistage. Nous avons aussi géré la mise en place des dispositifs permettant la distanciation sociale, du type marquage au sol ou autres.

Autre action d'importance : la protection des bâtiments dans lesquels travaillent tous nos salariés. Nous avons fermé pratiquement tous les bâtiments tertiaires (une quarantaine de sites), mais pour les salariés qui ne pouvaient pas télétravailler, nous avons aménagé de grands espaces de coworking dans nos salles de formation : des espaces communs avec des protections et des opérations de nettoyage renforcées…

Enfin, nous avons dû reprendre nos contrats de sous-traitance un par un pour les réajuster à la situation. Certains n’avaient plus d’activité du tout, d’autres devaient s’adapter aux baisses de charge. Pendant quatre mois, dix acheteurs se sont consacrés à plein-temps à la renégociation de ces contrats. Ce travail n’est pas terminé puisque, au gré des réouvertures et refermetures successives, nous continuons à réajuster en permanence nos contrats.

Comment avez-vous abordé cet épineux dossier ?

Depuis sa création en 1945, le Groupe ADP a toujours été en croissance, et actuellement, nous devons apprendre à gérer une décroissance durable, alors que nos contrats n’étaient pas prévus pour cela. Notre groupe est un intégrateur et sous-traite une très grande partie des prestations assurées dans les terminaux, depuis certaines opérations de maintenance jusqu’aux services aux passagers. Nous en assurons l'animation, la coordination et la supervision. Cela représente plus de cent fournisseurs et plus de 300 contrats à reprendre. L’impact humain est très fort : au total, 9 500 personnes travaillent à 100 % dans le cadre de nos contrats de sous-traitance.

Ces renégociations ont permis de diminuer nos charges, mais pas dans les mêmes proportions que la chute des activités liées au trafic aérien. La raison est double : nous avons rajouté un certain nombre de prestations nouvelles, pour lutter contre la pandémie du Covid et financé les frais fixes correspondant aux frais d’entretiens ou d’amortissements des équipements, ainsi que les "restes à charge" entreprises ; ceci afin de contribuer à ce que les salariés puissent bénéficier du chômage partiel. Les marges de nos sous-traitants ne permettaient pas de couvrir ces frais, sauf à amputer significativement leur capacité de reprise, ce dont nous aurons besoin, espérons-le, prochainement.


(Entretien complet à retrouver dans le N°300 de La Lettre des Achats de janvier 2021)



EN CHIFFRES

Chiffre d’affaires (2019) : 4,7 Mds d’€

Une présence dans 125 aéroports toutes activités confondues, dont 24 aéroports exploités sous contrat de gestion ou en concession

Effectif total : 26 122 personnes

Volume des achats : 2,2 Mds d’€

Effectif achats : 153 personnes



PORTRAIT

Dominique Etourneau (56 ans, ENI Tarbes, MAI) est directeur achats, logistique et moyens généraux d’Aéroports de Paris depuis juillet 2009. Il reporte au directeur général adjoint, responsable finances et administration. Dominique Étourneau occupait précédemment le poste de directeur des achats projets pour Alcatel-Lucent qu’il avait intégré en 1997, après avoir assumé pendant deux ans la direction des achats de Cofratel, filiale de France Télécom.

Publié le 04/01/2021 - Par Guillaume Trécan

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