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Publié le 23/07/2021 - Par Guillaume Trécan

Bruno Carrière (UniHA) : « les acheteurs du réseau sont en train de repenser leur métier post-crise »

Bruno Carrière, Directeur général d'UniHA Bruno Carrière, Directeur général d'UniHA

Au lendemain d’une assemblée générale qui a permis d’adapter la gouvernance du groupement UniHA à l’explosion du nombre des établissements dont il gère les achats, son directeur général, Bruno Carrière, liste les changements majeurs que la crise va imprimer. Exemple : le développement de la pratique de l’achat pour revente qui a fait passer le budget d’UniHA de 15 à 80 millions d’euros en 2020.

Lors de l’assemblée générale d’UniHA, en juin dernier, vous avez décidé de faire évoluer l’organisation du groupement de coopération sanitaire. En quoi consistent ces évolutions ?

UniHA a été créé il y a quinze ans, à l’initiative d’une cinquantaine d’établissements, l’ensemble des CHU et les plus grands CH. Aujourd’hui nous pilotons les achats d’un millier d’établissements de tailles très différentes. La création des GHT est intervenue entre temps et le portefeuille est passé de 800 millions d’euros à plus de cinq milliards d’euros d’achats annuels, avec près de 130 salariés. La donne a changé. Nous avons donc engagé un travail, il y a 18 mois, pour reconsidérer notre organisation, notre gouvernance et les modalités d’association des établissements, en essayant de nous projeter dans l’avenir à l’aune de notre projet stratégique 2024.

Nous avons fait un tour d’horizon complet. Nous avons décidé de demeurer une entité de droit public et de conserver la forme d’un groupement de coopération sanitaire. C’est en effet le modèle d’organisation qui correspond le mieux à la volonté des établissements de rester les maitres du jeu dans la gestion de leurs achats.

En revanche, des aménagements ont été faits sur la représentativité de tous les établissements. Nous avons aujourd’hui un conseil d’administration élargi et là où, auparavant, nous fonctionnions sur le principe d’un établissement une voix, nous avons eu aussi à cœur que la capacité à peser sur les décisions soit proportionnelle aux contributions. Cela nous a aussi permis de rappeler quelles étaient les contributions attendues des établissements qui s’engagent dans UniHA. Au-delà du seul fait de payer les services qui leur sont fournis, les établissements engagés dans les organes de gouvernance, au conseil d’administration, au bureau, ceux qui nous aident dans la commission de choix, qui sont investis dans les processus achats, qui hébergent des équipes achats, ou qui délèguent des experts se voient attribuer des droits de vote supplémentaires.

Avez-vous également fait évoluer les organes de direction pour refléter cet élargissement de votre champ d’action ?

Nous avons réorganisé la direction générale autour de quatre postes de DGA : une DGA en charge de l’offre qui pilote l’ensemble des équipes achats (Véronique Bertrand), un poste créé de DGA Finance et Ressources humaines (Sébastien Firroloni), un DGA qui pilote la relation avec les établissements (Frédéric Robelin) et un poste créé de DGA en charge de la transformation actuellement ouvert au recrutement.

Le conseil d’administration est à présent composé de 37 personnes contre une douzaine auparavant. Un collège rassemble les établissements support des GHT, un deuxième les établissements parties et les autres entités publiques qui travaillent aujourd’hui avec nous, établissements de santé d’autre nature, universités ou encore collectivités territoriales. Un troisième collège est composé de quatre représentants des collaborateurs, de deux membres du comité technique d’établissement et deux représentants des coordonnateurs, des personnels hospitaliers qui travaillent à temps partagé pour UniHA et pilotent des équipes achats dans l’ensemble du territoire.

Les établissements hospitaliser ne sont plus les seules entités publiques à avoir recours à UniHA ?

Certaines universités se sont positionnées sur nos marchés depuis deux ou trois ans et, avec la crise Covid, nous avons été amenés à satisfaire les besoins des collectivités territoriales en masques et en tests antigéniques. La région Île de France a également soutenu avec notre appui la création de 500 lits de réanimation.

La crise a-t-elle modifié votre feuille de route ?

La crise a fait office de stress test. Elle nous a obligés à reconfigurer nos organisations pour les réorienter selon l’actualité et les besoins du moment. Au printemps 2020 nous faisions la chasse aux équipements de protection individuels (EPI), nous nous sommes ensuite intéressés aux tests antigéniques, puis au développement des lits de réanimation et à la formation des personnels en conséquence. Depuis mars 2021, nous sommes présents sur le déploiement et l’exploitation de centres de vaccination.

La crise a été un levier d’accélération pour des évolutions que nous pressentions et les acheteurs du réseau sont en train de repenser leur métier post-crise. La pratique des avances à la commande qui était peu courante dans le secteur public, sauf pour les marchés de travaux, s’est par exemple avérée indispensable pour se procurer certains EPI. UniHA fait maintenant de l’achat pour revente. Notre budget est passé en 2020 de 15 à 80 millions d’euros et nous sommes donc aller chercher un groupe bancaire pour nous aider. Nous avons aussi créé et expérimenté un store de e-commerce. Nous avons découvert des interlocuteurs avec lesquels nous n’avions jamais de contact comme par exemple les façonniers de l’industrie pharmaceutique. Certains industriels nous proposent également de fabriquer des produits pour nous, voire des produits sous la marque UniHA. Enfin, le dernier élément important de ces évolutions est notre alliance avec le Resah.

Quel est l’avenir de ce consortium ReUni au-delà de la crise ?

ReUni répondait à une envie commune d’être actifs au cœur de la crise en s’appuyant sur les forces de nos deux structures. Une fois l’urgence passée, nous avons décidé de positionner ReUni sur l’achat souverain. En additionnant les capacités d’UniHA et du Resah, nous constituons un acteur économique susceptible d’être un bras de levier dans des processus de réindustrialisation. C’est ce que nous avons fait sur le marché des gants : nous prenons le risque de commander un volume ferme de gants dont la première livraison interviendra dans 18 mois au plus tôt. Cette initiative facilite l’émergence d’un projet industriel. Là où il n’y en avait plus en Europe, notre engagement facilite la réindustrialisation d’un site dans le Sarthe, la création de 200 à 300 emplois et surtout la sécurisation de nos approvisionnements.

Le volume de nos achats nous confère une responsabilité économique toujours plus importante. Nous devons être attentifs au risque de trop grande dépendance de nos partenaires économiques. A contrario, cette responsabilité nous donne des capacités réelles à la redynamisation de territoires économiques et aux créations d’emplois associées.

Les ruptures d’approvisionnement auxquelles la crise vous a confronté vont-elles modifier en profondeur votre approche de la performance achats ?

Deux choses importantes resteront. La première c’est l’engagement des hôpitaux auprès des entreprises. Ce qui constituait autrefois le groupement de commandes avec des quantités sûres et certaines s’est un peu volatilisé ces dernières années. La politique de mise en concurrence des opérateurs d’achats a généré de la volatilité dans les achats des hôpitaux pour des bénéfices qui ne sont pas vérifiés. Si nous voulons lutter contre les ruptures d’approvisionnement, nous devons donner aux industriels des certitudes sur la nature, les volumes et le rythme des commandes. Le second élément qui doit changer c’est notre capacité à être plus présents dans la phase d’exécution des produits et à apprécier leur conformité et leur qualité au stade de l’appel d’offres et pendant toute la durée de l’appel d’offres. ReUni a un volume d’affaires suffisant pour permettre le financement de laboratoires de contrôle qui vont s’assurer de la qualité et de la conformité des produits.

Est-ce que cette évolution n’implique pas une réflexion sur la mesure des gains sur achats ?

Nécessairement. Faut-il aller chercher du gain sur achats pour accompagner la nécessité de baisser la dépense publique ou assurer la continuité hospitalière ? Il faut évidemment faire les deux. A partir du moment où nous réorientons les objectifs, nous sommes dans la nécessité d’évaluer l’atteinte des objectifs sur l’ensemble des critères.


UNIHA EN CHIFFRES

Montant des achats 2020 : 5,2 Mds d’€

Gains sur achats : 125 M d’€

Effectif UniHA : 130 personnes


Les quatre DGA

Véronique Bertrand

DGA en charge de l’offre qui pilote l’ensemble des équipes achats

Sébastien Firroloni

DGA Finance et Ressources humaines

Frédéric Robelin

DGA qui pilote la relation avec les établissements


Poste ouvert au recrutement

DGA en charge de la transformation

Publié le 23/07/2021 - Par Guillaume Trécan

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