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Publié le 02/11/2020 - Par Guillaume Trécan

Audrey Nouillant (Cerba Healthcare) : « Garder le cap de la transformation »

Pour réussir à multiplier par plus de dix les tests réalisés dans les laboratoires du groupe Cerba Healthcare, les acheteurs ont fait preuve d’une solidarité sans faille avec les équipes de terrain. Dans ce contexte agité, la directrice achats et supply chain a choisi de garder le cap de la transformation qui passe par le déploiement imminent de Coupa.

Comment votre direction achats et supply chain a-t-elle aidé Cerba Healthcare à faire face à la crise sanitaire ?

Cerba Healthcare est un des premiers groupements privés de biologie médicale en France, avec plus de 500 laboratoires et une plate-forme de biologie de spécialités. La crise sanitaire a eu un impact majeur sur nous car nous avons dû très vite approvisionner nos sites en capacités de tests, en automates pour faire les diagnostics (une vingtaine de plateformes Covid réparties dans toute la France) et équiper nos préleveurs en équipements de protection et écouvillons pour faire les prélèvements naso-pharyngés. Nous avons également participé à des innovations telles que la mise en place de "drives" avec les agences régionales de santé. D’un point de vue achats et supply chain, nous avons aussi dû garantir le transport effectif de tous les prélèvements en tenant compte des règles particulières qui s’appliquent aux matières biologiques infectieuses.

Avec le besoin d’accroissement des capacités de test des laboratoires, la crise Covid est désormais intégrée comme une routine dans notre activité. Nous sommes aujourd’hui à une capacité de 40 000 tests par jour, ce qui représente une multiplication par plus de dix par rapport au mois d’avril.

Comment avez-vous trouvé les fournisseurs capables de répondre à un tel accroissement d’activité ?

Nous nous sommes appuyés sur des fournisseurs historiques et nous avons aussi dû diversifier nos fournisseurs pour avoir différentes plateformes sur tout le territoire français. Nous sommes très présents en Île de France, dans le Centre Est, en Paca, en Occitanie, en Bretagne et en Normandie… La question centrale au niveau des Achats, a été de pouvoir sécuriser les approvisionnements dans tous les domaines, ce qui a nécessité un sourcing très actif et souvent à l'international. Mais nous n’avons pas fait d'achats précipités, ce qui fait que nous n'avons jamais eu de mauvaises surprises. Nous avons toujours pu tester ce que nous achetions et le qualifier avec nos équipes de biologistes et de techniciens de laboratoires. Nous avons aussi pu mutualiser nos achats avec nos collègues en Belgique, au Luxembourg.

Qu’en est-il de la transformation achats que vous conduisez depuis votre arrivée il y a deux ans ?

Notre transformation actuelle repose sur trois piliers – organisation, process et outils – et consiste à structurer et professionnaliser les Achats, tout en massifiant et standardisant le plus possible. Les acheteurs sont à la fois organisés par catégories et par business unit. Ils doivent en effet être très orientés business, parce que d’une BU à l’autre (biologie médicale de routine, biologie de spécialités, Cerba Vet, études cliniques pour des laboratoires pharmaceutiques), ils peuvent avoir à répondre à des besoins très spécifiques. Nous devons néanmoins parvenir à développer des synergies entre ces business. D’autant plus que l’histoire du groupe Cerba Healthcare a été marquée par une forte croissance externe ces 15 à 20 dernières années et nous devons être capables d’intégrer rapidement des sociétés.

En quoi consiste le volet outil de la transformation ?

L’enjeu de la transformation est de pouvoir proposer à la fois des organisations, des processus et des outils qui nous permettent de mieux contrôler et gérer nos dépenses et nos stocks. Nous allons donc déployer un module de gestion PtoP Coupa autour duquel nous allons structurer toutes nos process et un module de gestion de stock commun à tout notre réseau de laboratoires Cerballiance en France. Et prochainement un ERP commun pour toutes les entités de notre Groupe.

Ce projet a-t-il été remis en question du fait de la crise ?

L’exigence est la même depuis le début. Ce projet représente un investissement pour le groupe qui a été validé par nos actionnaires. Il est important de tenir cet engagement et l’exigence de résultat. Ce qui ne nous a pas empêchés de faire preuve de pragmatisme. Au sein du Codir, où je siège, nous avons décidé quelques adaptations, notamment en termes de calendrier. Nous espérons être en Go Live pour un premier pilote mi-novembre, au lieu de juillet comme cela était initialement prévu. La cible étant un déploiement à l’échelle du groupe mi-2022. Nous avons dû adapter la façon de fonctionner parce que nous étions en mode agile, avec des workshops physiques. Or, dans ce type de projet, on ne peut pas tout gérer à distance.

Au départ le pilote était prévu pour toute l’Île de France où nous comptons trois Selas, mais il ne sera lancé que sur notre Selas Île de France Sud, où nous avons une cinquantaine de laboratoires, huit laboratoires d’urgence et un important plateau technique qui traite des tests Covid. Cela représente à peu près 100 millions d’euros de chiffre d'affaires. C’est un déploiement sur lequel nous n’avons pas le droit à l’erreur.

Garder le cap de la transformation était un élément extrêmement fédérateur pour les équipes, pour qui ce projet représentait la possibilité de proposer une solution qui nous aiderait peut-être à affronter d’éventuelles autres crises à l’avenir. C'est une leçon que je tire de la crise en termes de leadership : il ne faut pas avoir peur de continuer ce genre de projet de transformation car les équipes ont besoin d'avoir une vision et un cap dans les moments de turbulences.


(Retrouver la version complète de cet interview dans la LDA n°298 de novembre 2020)




EN CHIFFRES

Chiffres d’affaires (2019) : 1,025 Md d’€

Effectif total : 8000 personnes

Laboratoires : 700

Plateformes techniques : 70

Montant des achats : 300 à 400 M d’€

Effectif achats et supply chain : 30 personnes dont 8 acheteurs

Publié le 02/11/2020 - Par Guillaume Trécan

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