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Entretien

Actualité

Publié le 26/10/2021 - Par La rédaction

Anne Quillon (Naval Group) : « L'objectif, c'est de maintenir notre supériorité technique tout en gagnant 15 à 20 % de compétitivité. »

Anne Quillon, Directrice des Achats de Naval Group Anne Quillon, Directrice des Achats de Naval Group

Naval Group accélère sa transformation sous la houlette d’une équipe dirigeante renouvelée. Ses marchés s’internationalisent à mesure que les enjeux militaires gagnent peu à peu toutes les mers du monde. Mais l’entreprise doit aussi résoudre une quadrature du cercle : concilier innovations, fortes contraintes budgétaires côtés clients et réduction des coûts. Arrivée le 8 octobre, la nouvelle directrice des Achats et des Relations fournisseurs, Anne Quillon, nous détaille ici sa feuille de route.

Il s’est passé un certain temps entre le départ de votre prédécesseur et votre nomination. Vous venez de l’extérieur. Pouvez-vous nous dire dans quel contexte vous prenez vos fonctions de directrice des Achats et des Relations fournisseurs de Naval Group ?

Le groupe entame une transformation profonde. Certains pourraient penser qu’il s’agit de la énième transformation. Moi qui suis nouvelle dans la maison, je peux vous garantir que ce ne sera pas le cas. Le projet qui a démarré à la fin de l’année 2020 est extrêmement structurant. Pierre Éric Pommellet, le PDG de Naval Group depuis mars 2020, a apporté un certain nombre d’ajustements à l’organisation et parmi celles-ci, la création d’une nouvelle direction des Opérations et de la Performance. Elle a été confiée à David Quancard en mai de cette année et la direction des Achats et des Relations fournisseurs en fait partie. Il était important de faire les choses dans l'ordre et de recruter ensuite un directeur des Achats en accord avec cette feuille de route.

Alors justement, cette feuille de route, quelle est-elle ?

Pour vous répondre, il faut revenir aux enjeux du groupe et à son programme de transformation. Naval Group est une entreprise qui s’est fortement internationalisée depuis une dizaine d’années. Son client de référence reste bien entendu la France puisqu'elle contribue directement à sa souveraineté, mais elle a des objectifs de développement bien au-delà.

Cette internationalisation se fait à la fois sur le marché du neuf et sur le maintien en condition opérationnelle des navires livrés. Nous opérons sur un marché en croissance. Même si en tant que citoyen nous pouvons ne pas souhaiter que le monde se fasse plus dangereux qu’il n’est déjà, c’est ainsi, les mers deviennent de plus en plus des zones de conflit. La mer de Chine, la zone Indo-Pacifique pour ne citer qu’elles et d’autres bien évidemment.

Naval Group a donc l’intention de se renforcer à l’export, mais nous sommes aussi confrontés à des injonctions contradictoires. À la fois les marchés se développent et les États qui sont nos clients voient aussi leurs contraintes budgétaires augmenter. Deux ans de crise sanitaire ont mis en difficulté les finances publiques. Il y a là un effet ciseaux, si je puis dire, à résoudre. Concrètement, il faut concevoir des produits qui soient plus performants et 20 % moins chers. Nous sommes aussi sur des marchés très concurrentiels à l’export. Nos concurrents sont aux États-Unis, en Asie, mais aussi en Europe qui abrite bon nombre de concepteurs et de constructeurs dans le domaine militaire.

Donc concrètement, comment allez-vous résoudre cette quadrature du cercle entre marchés en développement, besoin d’innovation, contraintes budgétaires, maîtrise voire réduction des coûts ? Quelles conséquences pour vos fournisseurs ?

Lorsque nous échangeons avec nos clients ou de grands acteurs commerciaux, nous percevons très bien que Naval Group est considéré comme un partenaire de référence sur le plan technologique. Et que cette supériorité technique est bien au service de la souveraineté de nos clients. Néanmoins, ces derniers n’ont plus la capacité de payer cette avance. Notre objectif, à nouveau, c'est de maintenir la supériorité technique de nos produits tout en gagnant 15 à 20 % de compétitivité, ce qui veut dire repenser un certain nombre de nos opérations et repenser aussi les feuilles de route d'innovation, avec nos fournisseurs comme nos partenaires. Nous travaillons évidemment main dans la main avec un certain nombre de grands équipementiers, de petites structures ou encore des centres de recherche. Mais nous avons encore des progrès à faire dans la collaboration autour de l'innovation, notamment dans le timing et la façon dont nous incrémentons nos feuilles de route communes.

Il faut faire en sorte que tout notre écosystème s'approprie nos enjeux… Et savoir aussi irriguer le marché de façon un peu plus large pour être à même de capter les bonnes innovations et au bon moment. C’est très important.

Aller chercher les bonnes innovations chez les bons fournisseurs, cela veut-il dire un élargissement ou une réduction des panels ? Des restructurations ? Certains vous accompagneront et d'autres non parce qu’ils ne seront pas en mesure de s’adapter ?

Un panel de fournisseurs, par définition, c'est quelque chose qui vit dans le temps et qui ne doit pas être figé. C’est vrai pour Naval Group et c'est vrai aussi pour nos grands partenaires français ou internationaux. Je mentionne l'origine de nos fournisseurs parce que nous portons un enjeu propre qui est d'assurer la souveraineté de la France et donc son indépendance stratégique. À ce titre, nous sommes responsables de l’animation de la base industrielle et technologique de défense.

Nous allons aussi travailler sur de nouvelles lignes de produits avec de grands partenaires et des structures plus petites autour de sujets très nouveaux dans l'industrie navale et militaire.

L'essentiel encore une fois est de travailler avec les bons partenaires sur les bons sujets au bon moment.

Nous ne travaillons pas uniquement avec de grands équipementiers mais aussi avec des PME et ETI innovantes. Beaucoup d’entre elles étaient présentes lors de nos derniers Naval Innovation Days début octobre pour les rapprocher aussi de nos clients.

De quelles promesses de développement Naval Group est-il porteur pour ses fournisseurs ?

Le panel des fournisseurs de Naval Group est extrêmement hétéroclite sur des natures de marchés extrêmement variées. L’enjeu, pour nos fournisseurs historiques comme pour de potentiels nouveaux entrants, c’est aussi notre développement à l'export où nos clients exigent souvent des transferts de technologie ou des parts de fabrication locales. C’est un message très fort vis à vis de nos fournisseurs. Un certain nombre d'entre eux doivent être capables à leur tour de se structurer pour nous accompagner efficacement.

Et en interne, est-ce que cela veut dire qu’achats et innovation vont être encore plus proches ? Allez-vous définir un niveau d’exigence encore plus élevé ? Apporter de nouveaux outils ?

Le rapprochement achats et innovation, c'est notre ambition en effet ! Les premiers échanges que nous avons eus entre les deux directions ont d’ailleurs révélé un contexte que les Anglo-saxons qualifieraient d’un « Best Friends For Ever ».

La transformation de Naval Group qui s’accélère va être extrêmement exigeante pour tous ses collaborateurs et pas uniquement pour la direction des Achats et des Relations fournisseurs. Cela va nous pousser à réfléchir un peu différemment à nos métiers. L’autre enjeu, si j’ai bien compris votre question, c’est aussi la digitalisation bien sûr. Celle-ci ne va pas être seulement au service des clients ou des produits, mais de toute l'entreprise pour accroître son niveau de productivité.

Une toute dernière question : qu'est-ce que cela veut dire faire des achats responsables dans votre secteur d'activité ?

Naval Group est d’abord un industriel et à ce titre, il a à la fois un rôle social majeur et un rôle environnemental, évidemment. Mais à la fois par le biais de ses produits et de sa propre production, parce qu’il est présent sur le marché militaire, le marché de la défense, il a une responsabilité un petit peu plus large que tout autre industriel. Il a notamment comme objectifs d'assurer, dans son domaine, la souveraineté de la France et de fait, de pérenniser un certain nombre de filières. Et cela aussi fait partie du rôle social et environnemental de l’entreprise.


Portrait

Anne Quillon, 45 ans, est titulaire d’un diplôme de sciences politiques et d’un master en administration des affaires, gestion des achats et de la chaine approvisionnement de l’IAE de Grenoble, Anne Quillon débute sa carrière comme consultante en sourcing et chaîne d’approvisionnement.

Elle occupe ensuite plusieurs fonctions des achats et de la chaîne d’approvisionnement chez Safran qu’elle intègre en 2002 et quitte en 2010. Elle rejoint alors Alstom Power en tant que directrice sourcing France avant de devenir directrice des achats et de la chaine d’approvisionnement de la région Europe, Moyen-Orient, Afrique d’Alstom Power Hydro jusqu’en 2015. Anne Quillon prend par la suite la tête du département Global sourcing de GE Renewable Energy Hydro jusqu’en 2018 et pilotait depuis les initiatives de performance de la trésorerie de la chaine d’approvisionnement mondiale du groupe.

A propos de Naval Group

Chiffre d’affaires : 3,4 milliards d’euros

Montant des achats : plus de 2 milliards d’euros

Effectif achats : 370 personnes

Nombre de fournisseurs référencés : 1 000


Communiqué de presse nomination Anne Quillon

Commuiniqué de presse Naval Innovaation Days 2021

Publié le 26/10/2021 - Par La rédaction

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