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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2020 N°295
Juillet - Août 2020

Management

Par Véronique Pierron

Le manager de transition, un électrochoc aux Achats

Depuis deux ans, la demande des directions générales s’est accélérée pour recruter des managers de transition spécialistes des Achats. Cette fonction est en effet au cœur de la performance et de la transformation des entreprises. La crise du coronavirus le prouve à nouveau et devrait booster la demande de managers de transition très spécialisés.

«Ce n’est pas le manager de transition qui apporte une vision nouvelle mais la direction générale qui a une vision de ce que le manager de transition peut apporter comme électrochoc à l’entreprise ». Le mot est lancé par Alexis Bellamy Brown, ancien d’Alstom et manager de transition depuis trois ans et demi. L’électrochoc est bien ce que semblent rechercher les entreprises lorsqu’elles emploient un manager de transition : un professionnel sans état d’âme qui va appliquer les diagnostics et mener à bien la mission qui lui est confiée.
Aujourd’hui, la crise du coronavirus devrait booster le nombre de missions de ces profils surdimensionnés et expérimentés. « Certaines industries connaissent ou vont connaître rapidement une pénurie de certains composants et comme les entreprises sont incapables de mobiliser du monde sur la gestion d’une seule crise, elles vont faire appel à un manager de transition qui connaît bien la Chine », explique Yannick Bezard qui était jusqu’à juin 2019, directeur opérationnel de la région Russie - Ukraine et autres CEI pour le groupe PSA, dont il a été directeur des achats de 2010 à 2018 (voir son profil dans la LDA N°185). Il vient de rejoindre X-PM en tant que Senior Business Advisor.

Managers pour entreprises en transformation

Depuis deux ans, le recours aux managers de transition est de plus en plus fréquent. Une tendance qui n’est pas seulement réservée aux directions achats mais que l’on retrouve dans toutes les directions. « La demande, qui a connu une croissance comprise entre 20 et 25 % ces dernières années, s’explique à la fois par une gestion par les entreprises de leur transformation en mode projet mais également par la forte tension sur le marché des cadres dirigeants dont 3 % seulement sont au chômage », explique Patrick Abadie, cofondateur de Delville Management. Aujourd’hui, les entreprises sont en transition permanente et sont plus que jamais, confrontées à un environnement très volatil, incertain, complexe et ambigu.
« L’objectif est de trouver le bon curseur entre globalisation et décentralisation dans les Achats et comme tout n’est ni noir ni blanc, les directions générales ont besoin de revisiter souvent ces questions stratégiques », explique Didier Borel, directeur associé achats-supply chain chez X-PM. Par exemple dans le secteur de l’agroalimentaire, les stratégies qui ont beaucoup évolué en cinq ans, sont désormais marquées par une nécessité de se recentrer sur les producteurs locaux. « Dans de nombreux groupes d’agroalimentaire, cette refonte stratégique des Achats a été conduite par un manager de transition chargé de réorganiser les ressources », ajoute-t-il.

Des missions aux Achats plus nombreuses et plus variées

Ainsi, les nouveaux projets se succèdent sans discontinuer et le recours aux managers de transition est souvent une force sinon une nécessité. « Depuis deux ans la demande est plus importante dans les Achats », explique Caroline Estivals, manager de transition depuis 2011 (voir son profil dans la LDA N°249). « Le métier est davantage connu grâce aux cabinets de management de transition qui ont pignon sur rue et nous trouvons une plus grande variété de missions, souligne-t-elle. Mes deux dernières par exemple, avaient pour objectif de redynamiser les équipes achats ».
Le premier atout de ces dirigeants vient de leur solide expérience dans leur domaine d’expertise. Ce sont en général des cadres de haut niveau, issus des directions générales, de directions financières et des achats. Ils sont choisis pour leur maîtrise de sujets complexes, répondant à une problématique clé du client. Elle peut être technique, sur un type d’opération comme l’intégration post-acquisition, fermeture d’une usine à l’étranger ou encore la réorganisation et la restructuration. Elle peut être aussi contextuelle, sur un type de situation, par exemple le changement d’actionnaire, la forte croissance ou les situations de crise. Ce sont, chaque fois, des sujets à fort enjeu pour l’entreprise et qui doivent être traités efficacement et rapidement.

Des interventions façon task force

« J’ai fini ma carrière traditionnelle comme directeur des achats d’Alstom et lorsque je me suis intéressé à des structures plus petites, on m’a opposé ma position et mon expérience, explique Alexis Bellamy-Brown. C’est pourquoi je me suis tourné vers le management de transition où l’on m’a proposé une mission chez Neotiss, une spin off de Vallourec, pour réorganiser la direction des achats d’une structure qui avait besoin de s’émanciper ».
Le second atout de ces managers est leur disponibilité immédiate. Quand les entreprises décident d’avancer, elles veulent souvent le faire sans délai. La grande majorité de ces dirigeants en mode projet sont disponibles entre deux postes et capables de monter en puissance rapidement sur des projets qu’ils connaissent parfaitement. C’est pour eux l’occasion de prouver leurs compétences et, dans 25 % des cas, de transformer une collaboration avec l’entreprise en CDI.

Transformer l’entreprise à partir des Achats

Toutefois aujourd’hui, le management de transition est un métier qui se structure et se professionnalise. De plus en plus de personnes s’orientent vers des missions de transition plutôt qu’un CDI ou des missions de conseil. Ainsi, une étude sur cette profession montante de Delville Management montre que 82 % managers répondants ont déjà réalisé des missions de management de transition. Plus de 77 % d’entre eux font le choix de se tourner vers ces missions depuis au moins deux ans et 23 % se lancent. Caroline Estivals, ancienne directrice des achats indirects de Novartis Pharma et Rexel France, fait partie de ces managers de transition – trois sur quatre selon l’étude – qui refuseraient un poste en CDI. D’ailleurs, si l’on en croit l’étude, Près de 60 % de ces professionnels retrouvent une mission dans un délai inférieur à trois mois.
Le profil type de ce manager est celui d’un homme à plus de 85 %, âgé de plus de 51 ans pour 82 % d’entre eux et dont 71 % sont issus des fonctions du comité de direction (Codir). Selon Delville Management si les missions principales concernent les directions financières, celles relevant des Achats représentent aujourd’hui environ 15 %.
La perspective de faire appel à des professionnels très expérimentés pour effectuer des missions limitées dans le temps et très transformatrices montre aussi les nouvelles préoccupations des directions générales. « Aujourd’hui, quasiment toutes les directions générales se préoccupent des Achats car c’est à partir d’eux que l’on peut transformer l’entreprise, ils sont au cœur de toutes les directions, de même que si on veut décloisonner une entreprise, le faire à partir des Achats est très pertinent », explique Yannick Bezard.

De nouvelles pratiques et de la créativité

De ce fait, les entreprises vont faire appel à un manager de transition en cas de transformation de la fonction achats, lorsque celle-ci a un problème de performance vis-à-vis de sa direction générale mais aussi pour activer d’autres leviers de performance, en allant chercher par exemple d’autres pratiques. Enfin, des raisons plus traditionnelles d’attente de recrutement incitent les entreprises à ce recours. « Les directions générales attendent un retour sur investissement et donc ne demandent pas seulement aux managers de transition de se confiner à appliquer des méthodes mais ils veulent des managers toujours plus innovants », souligne Olivier Fernandez, CEO de Colibee.
Une évolution qui va de pair avec celle du profil des directeurs achats. Aujourd’hui, les directions générales veulent « des directeurs achats qui s’inscrivent dans la création de valeur, explique Yannick Bezard. Une autre évolution est aussi à considérer : l’évolution verticale du management de transition. « Alors que les missions concernaient exclusivement des profils de directeurs achats groupe, aujourd’hui, les entreprises ont des demandes à d’autres niveaux comme par exemple les directions achats continents ou les responsables achats secteurs », explique Olivier Duffour, partner ressources humaines chez X-PM. « Le manager de transition s’inscrit de ce fait dans cette actualité et il est forcément à la page », ajoute-t-il.

Un exhausteur de performance

Ainsi, que ce soit en matière de besoin de fonds de roulement, d’innovation ou encore d’excellence opérationnelle, les Achats sont au premier plan de la performance de l’entreprise. Lorsque cette contribution est encore minimisée au sein de l’entreprise, l’intervention d’un manager de transition pourra la mettre en lumière, tout en renforçant la participation desdits Achats aux résultats opérationnels. « Les fonctions achats sont de plus en plus exposées car génératrices de valeur, elles sont donc dans l’œil du radar et on leur demande de travailler davantage sur du sourcing et des projets stratégiques donc des compétences qui n’existent pas forcément en interne », explique Olivier Fernandez. « Lorsque l’on va au-delà d’un certain seuil, la fonction ne peut pas aller plus loin et elle doit se mettre en mode projet et donc aller chercher de l’expérience à l’extérieur », poursuit-il.
De ce fait, le manager de transition va intervenir dans plusieurs secteurs de compétences et dans plusieurs cas de figure, dont celui très important de la transformation, par exemple, dans le cas d’une entreprise qui se déploie à l’international. Ainsi, lorsqu’Alexis Bellamy-Brown démarre sa mission chez Neotiss en juin 2016, la direction générale lui demande de construire une direction des achats car la société avait quatre usines dans le monde qui s’occupaient chacune de leurs achats respectifs mais pas de direction centrale..

Intervenir dans un changement d’échelle

Le besoin de transformation touche des entreprises qui changent d’échelle en faisant une acquisition. Si celle-ci n’a pas dans ses équipes, les ressources et l’expérience lui permettant de définir la stratégie sur ce nouveau périmètre, elle aura recours à un manager. Patrick Abadie donne l’exemple « d’une société spécialisée dans le packaging, rachetée par un fonds d’investissement, et qui a vu une opportunité dans la rationalisation de ses achats indirects qui représentaient plus de 500 millions d’euros ». « Ils ont fait appel à un manager de transition très spécialisé dont la mission a été de réaliser une économie de 5 % sur les achats indirects », ajoute-t-il.
Le manager de transition va également intervenir en cas de modification très importante d’une organisation avant la mise en place d’une nouvelle équipe de management. Didier Borel donne l’exemple d’une mission avec un équipementier automobile qui portait sur 300 millions d’euros d’achats et « consistait en la réorganisation complète des achats avec mise en place d’un nouveau projet et déploiement des synergies avant recrutement et transfert au nouvel embauché, explique-t-il. Le manager de transition n’a pas d’implication émotionnelle dans la définition et la mise en place de la stratégie décidée ».

Recréer du lien entre les Achats et l’entreprise

Au sein des équipes achats, le manager de transition va s’assurer de l’exécution opérationnelle de la stratégie décidée avec la direction générale, en faisant le lien entre les Achats et les différentes directions de l’entreprise. « Notre mission consiste aussi à faire du lobbying pour redonner du liant avec les directions opérationnelles et faire de la direction achat, un business partner », souligne Caroline Estivals. Parce qu’il n’existe pas de méthode universelle pour améliorer la performance achats d’une organisation, ce manager expert formulera des propositions adaptées au contexte et au niveau de maturité et de professionnalisation de l’organisation, en se détachant de solutions normatives.
Ainsi, « l’un des maîtres mots dans les directions modernes, c’est la frugalité », explique Yannick Bezard. C’est un changement de paradigme car « pour la fonction achats, il ne s’agit plus d’acheter au meilleur prix mais d’acheter au strict nécessaire dans les besoins de l’entreprise », ajoute-t-il. De ce fait, le manager de transition va assurer la mise en place de nouveaux processus et structures pour accompagner ces nouvelles orientations des directions générales.

Accompagner une réduction de voilure

Les directions générales vont aussi compter sur eux pour assurer l’accompagnement dans les phases de désinvestissement. « Par exemple dans l’industrie textile quand le groupe vend ses différentes entités, le manager de transition va être chargé de reconstruire dans chaque entité, une direction des achats », explique Olivier Duffour. L’un des aspects précieux du manager de transition est son autonomie par rapport à la politique culturelle de l’entreprise. Il garde sa liberté de parole. « C’est pourquoi il est très important de ne pas tout mélanger et faire, comme le font de nombreuses entreprises du management de transition, un pré-recrutement » insiste Alexis Bellamy-Brown.
Certaines missions non récurrentes qui ne méritent pas d’avoir une ressource permanente à l’intérieur de l’entreprise, sont confiées à des managers de transition. « Dans le cas d’un appel d’ offres qui va se faire tous les trois ans comme dans le domaine de la restauration collective pour un groupe, il n’y a aucun intérêt à avoir une personne salariée en permanence et les entreprises vont faire appel à un manager de transition », explique Yannick Bezard.

Faire performer les Achats sur un dossier précis

Ainsi, lors de sa mission dans l’entreprise pharmaceutique américaine Abbott, Alexis Bellamy-Brown a eu à gérer un appel d’offres pour la distribution des produits de pharma en France. « Chez Abbott, il n’y a pas de structure achats en France car les acheteurs référents sont en Grande Bretagne et en Allemagne. Mais en raison des enjeux, ils ont fait appel à moi pour manager cet appel d’offres depuis la France, plutôt que de le déléguer aux directions des achats hors territoire », explique-t-il. Sa mission actuelle dans l’entreprise française du secteur biomédical, développant un cœur artificiel orthotopique est également centrée sur une gestion particulière, puisqu’il s’agit d’organiser la logistique du transport pour envoyer ce cœur au Kazakhstan, en Asie Centrale.
Pour Caroline Estivals, l’enjeu d’appels d’offres bien positionnés permet aussi de montrer « la valeur ajoutée de la fonction et de redorer son blason car souvent nous arrivons dans des directions achats qui se sont un peu repliées sur elles-mêmes ». L’objectif est de faire des Achats un business partner en lui donnant les outils adéquats comme l’a réalisé Caroline Estivals lors de sa mission chez Adeo en 2017 où elle a mis en place un ERP.
Portraits

Alexis Bellamy Brown

"La direction générale a une vision de ce que le manager de transition peut apporter comme électrochoc à l’entreprise"


Patrick Abadie
Delville Management
"La demande a connu une croissance comprise entre 20 et 25 % ces dernières années"


Yannick Bezard,

X-PM Partners
"Si on veut décloisonner une entreprise, le faire à partir des Achats est très pertinent"


Didier Borel

"Le manager de transition n’a pas d’implication émotionnelle dans la définition et la mise en place de la stratégie décidée"


Caroline Estivals,

"Souvent, nous arrivons dans des directions achats qui sont un peu repliées sur elles-mêmes"

6 cas de recours à un manager de transition dans les Achats
1. Apporter un nouveau souffle à la fonction en matière de performance et de création de valeur
2. Redéfinir le rôle de la fonction achats pour accompagner un changement de stratégie d’entreprise
3. Recréer une fonction achats à la suite d’une opération de fusion acquisition
4. Mener l’équipe achats à travers une transition dans l’attente d’un profil répondant aux attentes de la DG
5. Réadapter l’organisation achats dans une phase de désinvestissement dans la fonction
6. Mener à bien un projet achats limité dans le temps

Par Véronique Pierron

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