Publicité
La Lettre des Achats - Décembre 2020 N°299
Décembre 2020

Management

Dossier

Le bio : casse-tête pour l’acheteur ?

Le bio, casse-tête pour l’acheteur ?

Les principaux labels biologiques

Témoignage

Benoît Soury - Directeur du marché bio - Carrefour
« Les fournisseurs bios ne sont pas en mesure de suivre les demandes »

Par Véronique Pierron

Le bio, casse-tête pour l’acheteur ?

Selon l’Agence Bio, le marché du biologique a réalisé un chiffre d’affaires de 11,9 milliards d’euros en 2019. Dans le même temps, la valeur des achats de produits alimentaires bio a progressé de 1,4 milliard d’euros par rapport à 2018. Des conditions de marché qui impliquent l’acheteur en le mettant au cœur d’un processus d’achat inédit où les repères classiques s’effacent pour imposer de nouvelles règles.

Dire que le marché du bio séduit de plus en plus est un euphémisme. Chez Carrefour qui vient de racheter Bio c’ Bon, l’état des lieux est plus que satisfaisant avec un chiffre d’affaires bio de 2,5 milliards d’euros en 2019 et une croissance de 25 % au premier semestre 2020. Même jubilation chez Intermarché avec cette année, une croissance de 20 % sur le bio. Les acheteurs de la grande distribution ne sont pas les seuls à s’intéresser à ce marché fournisseur particulier vers lequel se tournent aussi leurs confrères de l’industrie, dans l’agroalimentaire, la pharmacie-cosmétique ou encore le textile… à charge pour eux de réviser leur schéma type de relation client fournisseurs. « En bio, les rapports de force sont inversés car producteurs et fournisseurs n’ont pas la matière première pour tout le monde et les acheteurs doivent séduire, se plier à des concessions en phase de développement pour miser sur la confiance », explique Marithé Castaing Guardiola, chargée du développement des entreprises chez Cluster Bio. Cette association a été créée en 2006 par la région Auvergne-Rhône-Alpes pour valoriser les marchés du bio. Animée par des entreprises et des experts, ses missions sont multiples : favoriser  l’émergence d’initiatives ou d’innovations, apporter ressources et assistance aux entreprises adhérentes, et promouvoir le bio d’Auvergne-Rhône-Alpes en France et à l’international.

Temps de cycle industriels contre cycle agricole


D’autres difficultés guettent l’acheteur. D’abord, le casse-tête des labels. Si le Label AB est reconnu à 95 %, il faut compter avec d’autres comme Ecocert, Biopartenaire, ou encore Demeter (voir encadré en page 22). Une vraie friche et « un manque de formation évident », pointe du doigt Stéphanie Gallais, responsable achats chez Léa Nature (450 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019 et 13 personnes aux achats en cosmétique et alimentaire), fabricant français de produits naturels et biologiques. Ensuite, il faut jongler avec « la disponibilité des produits en qualité et en quantité pour répondre à une offre croissante », ajoute Stéphanie Gallais.
Même constat chez L’Occitane en Provence. « Nous sommes toujours acculés aux contradictions de temps sur le bio : le temps d’évolution des besoins, pas toujours en adéquation avec les accords de long terme, ou encore le cycle agricole plutôt long pour le bio confronté à un marché concurrentiel », remarque Katia Michieletto, responsable mondial des achats responsables chez L’Occitane (1,644 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2019).
Pour les cosmétiques s’ajoute la complexité afférente à la formule. La direction achats d’Eugène Perma (95 millions d’euros de chiffre d’affaires, et trois acheteurs) y est confrontée depuis 2018 lorsque l’entreprise décide de développer une gamme de sept shampoings bios. « Déposer une formule bio représente un travail de sourcing méticuleux sur chaque ingrédient car le produit fini, donc le packaging et sa formule, doivent être approuvés. Le produit est déposé sur le GreenPortal du groupe Ecocert où, après première validation des composants, il est audité par un organisme certificateur qui contrôlera aussi l’usine de production et le process de fabrication du produit », explique Eloïse Brémond, responsable achats groupe chez Eugène Perma.

Un travail de sourcing à 360° ?


Le premier casse-tête de l’acheteur bio est de sourcer producteurs et fournisseurs de produits industriels biologiques. Un exercice qui commence par les labels souvent renforcés par des cahiers des charges exigeant par exemple la saisonnalité des produits ou rejetant le transport aérien. Ensuite, chaque direction achats a ses propres règles. Chez Biocoop (1,4 milliard d’euros de chiffre d’affaires) dont le volume d’achat est de 900 millions d’euros, cette recherche se fait en deux temps. « Notre sourcing se fait à la fois coté magasins qui cherchent des producteurs locaux et coté direction des achats où nous avons mis au point une plateforme pour l’ensemble des magasins afin de compléter les achats locaux », souligne Philippe Bernard, directeur de l’offre Biocoop avant d’ajouter : « nous entretenons des liens très forts avec nos 3 600 producteurs réunis dans une vingtaine de groupements de producteurs sociétaires ».
Chez Léa Nature, qui travaille avec environ 1 000 fournisseurs pour seize sites de production, les acheteurs passent au moins 20 % de leur temps sur le terrain et font un vrai travail d’explorateurs et de bâtisseurs. Ainsi en 2009, la construction d’une filière menthe leur a pris trois ans.

Afficher des valeurs


Juliette Vimeney, responsable achats RSE chez Pierre & Vacances Center Parcs Group (1,673 milliard d’euros de chiffre d’affaires, 730 millions d’euros d’achats et 20 acheteurs), a bataillé pour équiper l’ensemble des 5 000 salariés des 26 Centers Parcs avec une ligne d’uniformes bio. « Je voulais que ce soit un marqueur très fort, en ne sélectionnant que les fournisseurs qui font un minimum de 95 % de bio dans le produit final, argumente-t-elle. Pour ce faire, elle a construit un appel d’offres qui n’a retenu qu’un seul fournisseur français possédant des usines en Tunisie. Sur trois ans, le volume d’achat bio est fixé à 1,2 million d’euros et Juliette Vimeney a l’intention de pousser la direction à faire de même pour les salariés de Pierre et Vacances.
Chez Compass (1,3 milliard d’euros de chiffre d’affaires hors période covid, 50 personnes dans le département achats et logistique et 550 millions d’euros d’achats en France), spécialiste de la restauration collective, 80 % des achats passent par les plateformes régionales auxquelles est intégré le volume d’achats bio du groupe qui représente aujourd’hui entre 3 % et 5 % du volume total. « Nous sourçons sur la vingtaine de plateformes biolocales qui existent comme "manger bio" ou "Biocoop IDF" car désormais, nos clients nous réclament des produits bios et locaux, donc l’application de la loi Egalim* », constate Valérie Lenglen, responsable achats et coordinatrice achats responsables chez Compass Group.

Des partenariats fournisseurs pour sécuriser les approvisionnements


Sur un marché en tension constante où la demande est souvent plus forte que l’offre, tout l’art de l’acheteur sera de sécuriser les achats. Différentes stratégies ont été mises en place. La plus répandue est de nouer des accords pluriannuels avec les producteurs. « Nous signons des contrats de trois ou cinq ans qui nous permettent de sécuriser les approvisionnements, d’avoir une visibilité sur la production et d’anticiper, souligne Philippe Bernard. Ces programmations vont définir des prix sur des schémas gagnants gagnants avec prise en compte de la production et de la situation économique du producteur ». La direction achats du groupe Compass reçoit un cahier des charges des sites de restauration collective et fonctionne par contrat de deux ans sur le bio. « En général, nous sommes fidèles à nos fournisseurs mais nous cessons de travailler avec ceux qui ne parviennent pas à garantir les origines des produits », précise Valérie Lenglen.
Le groupe Léa Nature distingue quant à lui, plusieurs étapes de coopération avec le fournisseur. « La première est fondée sur des contrats de trois ans stipulant les volumes et les prix alors que pour la seconde, "Origine et Terroir", nos acheteurs associés s’engagent sur le financement de projets de la filière », explique Marie Rémy, acheteuse et coordinatrice des filières au sein du groupe. De son côté, Juliette Vimeney a choisi de faire appel à un seul fournisseur, également possesseur d’usines, pour sécuriser les approvisionnements. « Notre fournisseur est à la fois fabricant et négociant car il peut faire appel à des usines partenaires, explique-t-elle. Et pour qu’il n’existe pas de contre-performance, un rapport d’audit indépendant est réalisé dans les différentes usines ».
Le groupe l’Occitane, qui travaille en direct avec les fournisseurs, a construit 48 filières, à l’instar de celle de la lavande en Provence ou du karité au Burkina Fasso. Au total ces filières regroupent 186 fermes familiales dont la traçabilité est faite à la parcelle. Le groupe qui utilise entre 600 et 800 tonnes de matières premières bio par an, représentant environ 30 % du volume d’achat, a développé sa propre stratégie de sécurisation des approvisionnements. « Nous avons en place actuellement 27 contrats pluriannuels entre trois et sept ans assortis d’une anticipation des besoins grâce au préfinancement de la récolte pour assurer l’approvisionnement en quantité et en qualité », observe Katia Michieletto.

Développer des filières fournisseurs


Cette sécurisation des approvisionnements rend souvent indispensable dans le secteur des achats bio, un accompagnement des fournisseurs et des producteurs qui se traduit par des financements, voir des créations de filières. Pour les matières premières stratégiques, L’Occitane a créé en 2008, un service dédié à la traçabilité, à la qualité et à la préservation de la biodiversité par l’introduction de pratiques d’agricultures régénératives. « Ce service dispose d’une présence terrain forte avec neuf ingénieurs agronomes en France et au Burkina Fasso », explique Katia Michieletto. La marque a ainsi bâti une filière de production biologique d’immortelles en Corse sur 60 ha.
Même soucis chez Biocoop « car l’objectif est de couvrir notre développement », souligne Philippe Bernard. Nous accompagnons des producteurs traditionnels dans leur conversion au bio en mettant en place des partenariats construits dans la durée ». Une démarche proactive qui va jusqu’à la création de filières perdues comme celle du lait de chèvre. « Nous avons aidé un groupement de producteurs à se structurer en co-finançant leur outil de production pour la transformation du fromage, à hauteur de 50 %, relate Philippe Bernard. Avant la création de cette filière, nous devions aller chercher le lait de chèvre en Allemagne ».
Les marques créent aussi des fonds de financement à l’instar de Biocoop, Léa Nature ou L’Occitane. Le fonds de structuration de Léa Nature est alimenté à hauteur de 5 % du résultat de la société pour un montant de 1,2 million d’euros. Celui de Biocoop, Défit Bio, était alimenté à hauteur de 2 millions d’euros en 2017. Ces deux marques bios ont uni leurs forces pour financer la construction d’un silo de stockage du blé en Charente Maritime. Dans le prolongement de cet outil, elles ont diagnostiqué qu’il manquait une biscuiterie dont elles ont porté la construction avec le directeur du site, en s’engageant à hauteur de 40 % du financement. « Cette biscuiterie fonctionne depuis deux ans et nous avons construit un partenariat équitable pour fournir de la farine à la biscuiterie, explique Marie Rémy. On valorise et on certifie ».

L’acheteur bio, un explorateur ?


Pour les filières certifiées équitables chez L’Occitane comme l’huile d’argan bio du Maroc, « le fonds de développement représente 5 % du chiffre d’affaires d’achats, explique Katia Michieletto. Pourcentage reversé dans un compte bancaire dédié au niveau de nos fournisseurs pour mettre en place des projets collectifs à visées sociale ou environnementale ». Au Burkina Faso, par exemple, ce fonds a permis aux unions de coopératives de production de beurre de karité bio de participer à la réduction des impacts environnementaux. Mais aussi à l’amélioration des conditions de travail des femmes sur le processus de transformation par le déploiement d’écotechnologies et d’outils mécanisés. Avec ses producteurs français, la marque vise une certification de ses ingrédients iconiques pour 2025, (immortelle, lavande, verveine…) adossée à un mécanisme de fonds de développement afin de les aider à financer la transition écologique et notamment des pratiques agroécologiques.
Ainsi, l’acheteur bio doit avoir de grandes qualités d’écoute et connaître l’environnement et le contexte de ces marchés. Le risque étant qu’ils s’écroulent. Ainsi, « il n’est pas rare que dans certaines coopératives viticoles, des volumes de vins bio non valorisés soient écoulés en vin traditionnel, cela représente environ 10 % de la production, se désole Marithé Castaing. C’est aussi le cas dans certaines filières animales ». L’acheteur doit être curieux, sensible à la RSE, découvreur de pépites et assez visionnaire pour construire des filières.
« Les acheteurs sont recrutés avec une sensibilité au bio et pour les homogénéiser, j’organise une fois par an, une formation au bio avec les vingt acheteurs du groupe », souligne Stéphanie Gallais, chez Léa Nature. Formation qui consiste par exemple à apprendre comment auditer les fournisseurs et les évaluer sur des enjeux sociétaux. L’objectif étant de ne pas mettre fin à une relation fournisseur en cas de non-communication sur leurs valeurs mais de faire en sorte que les acheteurs soient capables d’évaluer leurs pratiques au quotidien. Reste comme le souligne Eloïse Brémond que « pour un acheteur, le bio est un facteur risque à prendre en compte, dans les achats de matières premières notamment, car les prix peuvent être instables et varier entre 2 % et 10 % d’une année sur l’autre ». Bref, « le naturel et le bio ont un prix », conclut-elle.
* loi Egalim pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et alimentation et alimentation sain
Portraits

Marithé Castaing Guardiola

Chargée du développement des entreprises, Cluster Bio  
" En bio, les rapports de force sont inversés car producteurs et fournisseurs n’ont pas la matière première pour tout le monde "




Philippe Bernard
Directeur de l’offre, Biocoop

" Nous entretenons des liens très forts avec nos 3 600 producteurs réunis dans une vingtaine de groupements de producteurs sociétaires "




Valérie Lenglen
Responsable achats et coordinatrice achats responsables, Compass Group

" Désormais, nos clients nous réclament des produits bios et locaux, donc l’application de la loi Egalim* "




Eloïse Brémond
Responsable achats groupe, Eugène Perma

" Déposer une formule bio représente un travail de sourcing méticuleux sur chaque ingrédient "




Marie Rémy
Acheteuse et coordinatrice des filières, Léa Nature

" Nos acheteurs associés s’engagent sur le financement de projets de la filière "Katia




Katia Michieletto
Responsable mondial des achats responsables, L’Occitane

" Nous avons en place actuellement 27 contrats pluriannuels entre trois et sept ans "












Par Véronique Pierron

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°300 - Janvier 2021

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play