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La Lettre des Achats - Février 2019 N°279
Février 2019

Management

Dossier

Réseaux : les achats tissent leur toile

Pas d’acheteur agile sans réseau

Les réseaux client/fournisseur créent de la valeur

Témoignages

Françoise Odolant - Responsable du pôle acheteur chartes et labels
« Être passé chez Valeo était considéré, sur le marché du travail, comme un dipôme »

Christophe Richard - Président - Club HA 17
« Nous prévoyons de conquérir les autres départements limitrophes dans les années à venir »

Par la rédaction

Françoise Odolant - Responsable du pôle acheteur chartes et labels

« Être passé chez Valeo était considéré, sur le marché du travail, comme un dipôme »

En plus de trente ans de carrière dans les Achats, François Odolant a diversifié ses réseaux - EIPM, Valeo, CNA... - et a su s’en servir pour développer ses connaissances et le cas échéant trouver les collaborateurs qu’elle cherchait. C’est aussi sur cette logique d’échanges qu’elle a fondé le Label RFAR.

Vous avez développé un réseau professionnel dès le début de votre carrière ?

Non car lorsque j’ai commencé ma carrière d’acheteur chez Valeo, la direction ne souhaitait pas que l’on fréquente d’autres clubs achats pour des raisons de confidentialité. C’est au moment où je suis devenue directrice des achats généraux d’Eurodisney en 1997 que je me suis créé un réseau pour ne pas rester seule. A l’époque, l’EIPM organisait un club achats et grâce à cette émulation, je revenais chaque fois avec une idée nouvelle. J’ai ensuite adhéré au CNA où j’ai créé le club des directeurs achats.

C’est le réseau qui a permis cette création ?

Tout à fait ! L’objectif était de faire du benchmark en connaissant la stratégie et l’organisation des autres. Ensuite, ce club a servi de creuset pour la création de la charte des relations fournisseurs responsables et la mise en place du label dans son prolongement car nous partagions des valeurs communes.

Le réseau, c’est un partage de confiance ?

Dans notre cas complètement ! Nous formions un petit groupe de femmes et d’hommes qui ont appris à créer de la confiance et à partager des référentiels communs. Le réseau est aussi synonyme d’entraide. Les acheteurs de Sanofi par exemple, s’occupaient déjà des achats marketing et événementiels, ce qui n’était pas courant à la fin des années 1990. Ces exemples nous ont permis de mettre en place dans nos entreprises, des procédures quand la direction générale a décidé de nous confier ces achats. Ce ne sont pas seulement les écoles qui forment les jeunes acheteurs mais aussi l’expérience et le partage avec les autres.

Le réseau est fondamental pour un acheteur…

Je pense que oui… en tous les cas, il m’a permis de définir ma politique achats en me nourrissant de l’expérience de nombreuses autres entreprises. Ainsi adhérer à des associations comme le CNA fait partie d’une politique de réseau qui nous permet de se développer grâce au benchmark.

Vous êtes-vous déjà confronté aux réseaux internes d’entreprises ?

Oui quand j’ai repris la direction achats de la Caisse d’Epargne en 2003, nous avons régulièrement organisé les « carrefours des achats » où se confrontaient les expériences achats des différentes Caisses régionales. Les acheteurs des différentes régions échangeaient sur leurs besoins pour rédiger ensemble un cahier des charges commun. Au niveau du réseau interne par exemple, nous avons partagé des bilans qualité fournisseurs.

Vous êtes-vous appuyé sur votre réseau pour rechercher des talents ?

Oui, mais uniquement dans des cas où j’étais sûre de moi pour un profil et je ne voulais prendre aucun risque. Dans ces cas précis, je me suis adressée directement au réseau mais ça ne représente que 20 % des recrutements. Quand j’étais chez Vivendi par exemple, je recherchais un adjoint qui possédait déjà une très solide connaissance du marché américain. J’ai recruté directement la personne qui était mon patron fonctionnel chez Eurodisney. On se connaissait déjà et un respect mutuel s’était instauré tout de suite. On savait qu’on pouvait bien fonctionner ensemble.

Quelle influence sur votre carrière a eu le fait que vous ayez appartenu à « l’école d’achat » de Valeo ?

Avec le recul, appartenir à cette école d’achat, c’est comme exercer un sport de l’extrême avec une responsabilité extrême et un pouvoir extrême. Je me suis servie de ce que j’y ai appris pour l’appliquer ailleurs. Le fait d’être passée par Valeo était considéré sur le marché du travail comme un diplôme, un « MBA de la fonction achats ». Au cours de ma carrière, j’ai retrouvé des anciens collègues de Valeo à l’occasion d’une mission de management de transition en 2009 chez Louis Vuitton Malletier et plus tard chez Safran : je me suis rendu compte que nous avions vraiment les mêmes référentiels…

Par la rédaction

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