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La Lettre des Achats - Décembre 2019 N°288
Décembre 2019

Interview

Aurélia Tremblaye - Directrice achats et supply chain groupe - Atos
« Nous sommes influenceurs des équipes d’Atos »

Par la rédaction

Aurélia Tremblaye - Directrice achats et supply chain groupe - Atos

« Nous sommes influenceurs des équipes d’Atos »

Les Achats sont un rouage essentiel de la compétitivité et de la qualité des offres d’Atos à ses clients. Intégrée dans l’avant-vente, la direction des achats se bat pour garantir un time to market performant et impliquer les meilleurs fournisseurs. Elle est aussi la cheville ouvrière des partenariats stratégiques du groupe.

Quelle réponse les Achats apportent-ils aux objectifs stratégiques du groupe ?

La particularité des achats chez Atos c’est que nous achetons beaucoup plus pour délivrer les projets de nos clients que pour l’usage interne. Nos partenaires sont clés pour exécuter les projets clients. Nos achats représentent cette année 5,2 milliards d’euros pour un chiffre d’affaires attendu autour de 12 milliards d’euros, ce qui positionne stratégiquement les acheteurs. Nos objectifs sont donc alignés sur ceux d’Atos : accompagner la croissance externe, gagner des clients en particulier sur les marchés du Big Data, de la cybersécurité et sur le cloud. La croissance du groupe est aussi liée aux partenariats, dans lesquels les Achats jouent un rôle important. Évidemment, l’action des Achats est aussi fondamentale pour améliorer la marge opérationnelle du groupe et nous participons également aux objectifs de gestion du cash.

Y a-t-il des évolutions dans l’activité du groupe qui vous impactent ?

Ce qui a changé ces dernières années dans notre activité c’est le délai de renouvellement des produits. Nos clients faisaient auparavant des appels d’offres IT tous les deux ans, contre six mois à un an à présent, en fonction des sujets. Nous avons donc dû accroître notre vitesse d’exécution. Nous devons aussi rester connectés aux innovations, en particulier les innovations liées au développement du cloud. Aujourd’hui notre dépense évolue d’un modèle traditionnel hardware, software et services, vers un modèle Software as a Service voir Solution as a Service. Atos fournit à ses clients des solutions packagées et nous achetons nous-mêmes des solutions de plus en plus packagées, intégrant de plus en plus de services dans leur modèle. Nous avons donc adapté notre organisation achats en conséquence, en termes de compétences et de stratégie.

En quoi consistent ces adaptations ?

Nous avons créé une équipe achats avant-vente (Procurement Bid Support) qui se consacre intégralement au support des équipes projet avant-vente, au sein desquelles elle est embarquée. Son rôle est très important parce que tout se joue chez nous en avant-vente, lorsque nous bâtissons notre réponse aux appels d’offres clients. C’est à ce moment que l’équipe achats avant-vente est chargée d’influencer la solution et de pousser les standards. Nous définissons ces standards avec la direction Global Delivery.

Comment mesurez-vous la performance de ces Procurement Bid Managers ?

Ils sont évalués par rapport à la proportion d’offres gagnées par le groupe. Comme pour tout le monde, nous prenons aussi en compte les gains et nous faisons des enquêtes de satisfaction auprès des équipes projet pour savoir comment les Achats sont jugés. Sur les grands projets, l’intervention des Achats est intégrée dans le P&L des projets. C’est un outil très efficace parce que les Procurement Bid Managers se sentent tenus de fournir une offre de service. Nous développons une approche de fournisseur de services "business partner" aux entités internes. Et cela même si la règle du groupe du "no PO, no pay" fait que personne ne peut engager une dépense sans passer par les Achats. Nous avons un taux de conformité de 95 %.

Les Achats, sont donc une fonction dont la valeur n’est plus à prouver ?

Oui et au-delà du rôle classique des Achats ; notamment en étant impliqués dans tous les projets de fusion acquisition – rachat de la filiale informatique de Siemens en 2012, de la filiale informatique de Xerox en 2014, de Bull en 2015, d’Unify en 2016… – et en menant les projets d’externalisation du groupe.

Comment avez-vous fait progresser votre Time to market ?

D’un point de vue catégorie management nous consolidons un maximum et nous rationalisons sur des standards. Nous élaborons des contrats-cadres alignés avec les besoins business, de sorte que quand une offre arrive, nous n’ayons pas à réinventer les choses à chaque fois. Nous concentrons ainsi 80 % de la dépense avec 450 fournisseurs. Pour que ces standards restent adaptés à un marché qui ne cesse d’évoluer, nous nous appuyons notamment sur nos alliances avec nos grands partenaires, avec qui nous organisons des revues d’affaires trimestrielles, dans lesquelles nous passons en revue nos engagements avec des clients communs et nos objectifs de développement d’offres conjointes. Les évolutions sur notre marché nous demandent aussi d’être très agiles et d’identifier de nouveaux entrants, des acteurs de niche, notamment des startups. A l’inverse, c’est quelque chose qui vient du terrain.

Avez-vous encore des leviers pour progresser en la matière ?

Nous avons décidé de rassembler au sein des Achats la communauté des Supplier managers qui étaient jusqu’ici dans les entités opérationnelles, afin de gagner en visibilité et trouver des pistes d’amélioration dans l’exécution des projets par nos fournisseurs. Nous allons ainsi pouvoir fournir des retours d’expérience aux équipes pour ajuster en amont nos stratégies de catégories management. Ces retours d’expérience existent déjà avec nos fournisseurs partenaires, avec qui nous débriefons sur les raisons pour lesquelles nous n’avons pas gagné une offre ensemble et ce que nous pourrions améliorer. Nous allons rentrer dans une démarche plus standardisée et organiser sans doute en début d’année prochaine une journée fournisseurs, consacrée aux thèmes de l’efficacité et de l’innovation.

Quels sont vos projets en matière de SI Achats ?

Le groupe a beaucoup investi dans ses process. Nous avons un seul ERP et un seul outil d’achats, SAP Ariba, que nous sommes en train de faire monter en version vers Guided Buying. Nous recherchons une amélioration de l’interface client PtoP et des gains d’efficacité dans le processus d’approbation des commandes. La question du temps chez nous est cruciale, je ne veux pas qu’un opérationnel perde de temps à valider des engagements de dépenses. En termes d’interface, j’attends aussi de l’efficacité dans l’intégration des modules, par exemple avec Fieldglass que nous sommes en train d’implémenter. Tout cela mis ensemble doit nous donner des reporting pertinents, de l’analyse de données et de la valeur ajoutée.
Nous sommes très challengés par les équipes projets et nous faisons aussi office de vitrine pour nos clients. La première question qu’ils posent c’est « qu’est-ce que vous avez en interne ? » Nous sommes donc force de proposition et nous faisons partie de la stratégie de digitalisation du groupe.
Aujourd’hui, nous sommes digitalisés sur une grande partie des process : sourcing, contrats, procurement, catalogues et signature électronique. Nous allons progresser sur différents éléments. Nous développons les portails fournisseurs qui nous permettent d’avoir des données à jour. Nous utilisons aussi le RPA pour automatiser les tâches répétitives sur la gestion des contrats, la gestion des risques, le reporting. Nous pouvons nous appuyer pour cela sur Guided Buying, mais aussi sur des outils développés en interne. Les applis mobiles et les chatbots sont d’autres éléments d’amélioration.

Quel rôle jouez-vous dans les partenariats stratégiques du groupe ?

L’organisation dédiée aux Alliances est voisine des Achats. Les grands partenariats du groupe tels que notre partenariat avec Dell EMC et Google, sont dictés par la direction générale. Mais dès lors qu’il faut les matérialiser ce sont les Achats qui sont à la manœuvre. Je siège au sein des comités de pilotage de ces alliances et la façon dont se structurent ces partenariats est gérée par mon équipe, via les catégories managers et directeurs de catégories : qu’est-ce qu’on engage, sur quoi, de quelle manière, comment nous partageons la valeur, les risques…

Comment étendez-vous cette logique de partenariat aux plus petits acteurs nécessaires à votre recherche d’innovation ?

Notre stratégie de partenariats a deux axes : développer les grands partenariats et accélérer avec les startups. Nous croyons beaucoup au fait que dans notre domaine nous avons intérêt à être épaulé par des acteurs de niche et à les intégrer dans notre écosystème. Nous accompagnons donc par du sourcing une équipe dédiée à l’innovation au sein de la direction technique. Nous avons par exemple développé des contrats très légers dédiés à ces collaborations, qui permettent de travailler sur des pilotes, précurseurs de partenariats plus étendus si la société se développe. Dernièrement Atos a ainsi racheté l’entité service d’une startup avec laquelle nous avions commencé à travailler, qui s’était développée et qui continue son chemin sur son cœur de métier du développement de solutions logicielles. Nous avons un rôle important à jouer pour favoriser le go to market de certaines solutions, dans la mesure où nous sommes influenceurs des équipes Atos par rapport aux solutions qu’ils sont susceptibles de recommander à nos clients.

Management, influence, partenariats… vous avez beaucoup de casquettes. Comment divisez-vous votre temps ?

Je dirais que je consacre un tiers de mon temps à communiquer en interne, avec mes équipes d’une part et d’autre part pour convaincre les partenaires internes des Achats ; un tiers auprès des fournisseurs ; et autre tiers adaptable en fonction des projets, des objectifs du moment.

Les Achats sont-ils un métier attractif pour les mobilités internes ?

Nous sommes globalement bien positionnés en termes de notoriété dans la mesure où toute personne qui reste sur un projet critique travaille à un moment donné avec des acheteurs. Je constate aussi que mes acheteurs sont très recherchés notamment par les services commerciaux, ou encore les services en charge du management et de l’exécution des contrats chez nos clients. Dans l’autre sens nous recevons beaucoup de CV de personnes travaillant dans les fonctions liées aux projets dans les Opérations, ou dans les équipes d’exécution. Les passerelles se font assez se fait assez naturellement en fonction des besoins.
Portrait
Aurélia Tremblaye (36 ans, EM Lyon) est directrice achats et supply chain du groupe Atos depuis septembre 2018. Elle reporte au directeur de la performance. Elle a intégré le groupe Atos en 2006, après une première expérience aux Achats chez General Electric, comme acheteuse télécoms. Elle a progressivement évolué au sein du groupe dans des fonctions de responsable achats software France, responsable achats software et sous-traitance avant-vente, puis directrice achats sous-traitances, avant-vente et indirects.

En chiffres
Atos
Informatique et services
Chiffre d’affaires : 12 Mds d’€
Effectif total : 108 851 personnes
Montant des achats : 5,2 Mds d’€
Effectif achats : 400 personnes

Organisation achats
L’organisation achats pilotée par Aurélia Tremblaye est une organisation matricielle qui comprend 400 acheteurs répartis en différentes équipes : une équipe de responsables achats avant-vente (Bid & Project Support) accompagne l’entreprise dans la construction de ses réponses aux appels d’offres clients ; une équipe de catégories managers ; une équipe achats pays/groupe de pays ; des centres d’expertise offshore en Pologne en Inde et au Mexique qui gèrent les commandes et les achats de commodités ; une équipe process, outil et gouvernance ; et la supply chain récemment passée sous la responsabilité de la directrice achats.


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