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La Lettre des Achats - Décembre 2020 N°299
Décembre 2020

Interview

Michelle Wen - Directrice achats groupe - PSA
« Les Achats interviennent très en amont, dans la définition du plan stratégique du groupe »

Par la rédaction

Michelle Wen - Directrice achats groupe - PSA

« Les Achats interviennent très en amont, dans la définition du plan stratégique du groupe »

La directrice achats du groupe PSA, Michelle Wen détaille le travail mené par les Achats dans le co-développement des nouveaux modèles lancés dans le cadre du plan Push To Pass. Un travail amené à évoluer avec l’intégration d’acteurs étrangers à l’automobile dans les plateformes des véhicules électriques et hybrides.

Le plan Push To Pass prévoit 116 lancements à l’horizon 2021. À quels niveaux les Achats interviennent-ils dans la conception de ces nouveaux modèles de voitures ?

Les Achats sont impliqués dans ces lancements sur deux axes : stratégique d’une part et opérationnel d’autre part. Sur la partie stratégique, les Achats interviennent très en amont dans la définition du plan stratégique du groupe et les lancements de nouveaux modèles. Cette anticipation est essentielle à notre agilité, notre efficience et notre efficacité. Elle nous permet d’adapter notre organisation mais aussi nos politiques techniques, industrielles et achats par commodité et par module aux enjeux du groupe. C’est aussi ce qui nous permet de proposer des innovations à nos clients aux meilleures conditions.
Sur la partie opérationnelle, nous faisons intervenir nos fournisseurs dans ces lancements, soit dans un mode classique, au moment du choix, soit plus en amont, dans une phase d’expertise que nous appelons dans le groupe PSA le « Hot Housing ». Dans cette phase, les équipes de l’Ingénierie et les fournisseurs interviennent en mode co-construction, avant le choix, pour donner plus de robustesse à la réponse technique des fournisseurs. Une fois le choix effectué, les équipes achats travaillent avec le fournisseur pendant la phase de développement et la phase d’industrialisation pour s’assurer de la convergence du fournisseur vers les objectifs qualité, coûts et délais donnés par le projet.

Est-ce une équipe spécifique au sein de la direction achats qui gère ces missions ?

L’équipe des Achats projets suit chacun de ces projets jusqu’au passage en vie série. Les profils en charge de ces missions sont ceux d’acheteurs et de managers achats expérimentés qui ont une forte connaissance des modules et un sens aigu de l’organisation. Leur rôle est d’assurer la bonne coordination entre les fournisseurs et les autres fonctions comme l’Ingénierie, la Qualité et l’Industriel, ainsi que le respect des objectifs QCD tout au long du projet.

Quels sont les fournisseurs invités à participer à ces phases amont ?

Ces projets concernent tout type d’entreprises. Nous garantissons une compétition juste entre tous les acteurs. Dans le cadre de nos TIPS (Technical Industrial Purchasing Strategy) – rassemblant Achats, Ingénierie, Produits et Industriel – nous définissons l’approche la plus adaptée pour le module ou la commodité concerné.

Comment les efforts de simplification des process et des modes de travail inscrits dans le plan Push To Pass se traduisent-ils aux Achats ?

Nous disposons d’une cartographie complète de tous nos processus et, à l’occasion du rachat d’Opel Vauxhall, l’ensemble des processus achats a été réévalué sur la période 2018 à 2020. Chaque processus est placé sous le leadership d’un Process Owner qui conduit des groupes de travail chargés de présenter et de valider des chemins et des fonctionnements plus efficients. Nous avons par ailleurs lancé des développements de systèmes d’information spécifiques aux activités achats de manière à optimiser davantage la gestion des données, les tableaux de bords, l’analyse de la performance et les processus de sélection de nos fournisseurs. Nous avons mis en place de nouveaux processus de sélection et d’envoi de consultation aux fournisseurs, que nous appelons « Sourcing Table », pour décider comment nous choisissons les fournisseurs. Tout a été simplifié et intégré pour que nous tendions vers un seul système, un seul processus pour toutes les entités, dans tous les pays du monde, toutes commodités confondues. Nous avons également repensé les processus de structuration et d’animation de nos politiques achats (appelées TIPS : Technical, Industrial and Purchasing Strategy) afin qu’ils soient mieux interfacés et en totale cohérence avec l’ensemble de nos besoins.

Le travail de co-développement a-t-il évolué dans le cadre de la conception des nouvelles plateformes dédiées aux véhicules électriques et hybrides rechargeables ? Ces nouvelles technologies induisent-elles des manières différentes de travailler ?

Plusieurs des acteurs de ces nouvelles plateformes ne sont pas des fournisseurs avec lesquels nous travaillions jusqu’ici et le rythme de ces évolutions est soutenu. Nous devons nous assurer que nous sommes à tout moment en capacité de capter les meilleurs savoir-faire et les meilleures prestations qualité et coût au travers de consultations ouvertes. Cela nécessite donc un travail en amont très intense avec nos équipes d’ingénierie, parfois adossé à des phases d’expertise fournisseurs, avant d’arriver à un cahier des charges complet. Grâce à cette transversalité, nous avons l’avantage d’avoir anticipé certains choix stratégiques comme pour les batteries de puissance, ce qui nous permet d’avoir un temps d’avance sur la fiabilisation de l’architecture, la définition du système complet et la robustesse du fonctionnement.
L’intégration en amont des fournisseurs clefs au sein des projets permet également l’utilisation de moyens de validation partagés, source d’amélioration de la qualité. Toutes ces nouvelles technologies ont pour conséquence d’accélérer le besoin en simulation numérique, le traitement Big Data et l’échange de données Over The Air (OTA). C’est nécessaire pour être en mesure de traiter les informations en temps réel et analyser à distance le fonctionnement du système lors de la charge électrique des véhicules. Les mots-clefs pour nous sont l’agilité et l’adaptabilité.

Quelles contraintes propres à l’automobile ces nouveaux fournisseurs doivent-ils intégrer dans leur manière de travailler ?

Sur les plateformes de véhicules électriques ou hybrides, beaucoup de composants viennent de fournisseurs qui ne sont pas des acteurs traditionnels de l’industrie automobile, les fournisseurs de chargeurs ou de batteries, par exemple. Nous devons donc les accompagner pour les aider à s’adapter aux temps de développement relativement courts et aux exigences de l’automobile. Mais cela fonctionne dans les deux sens, nous devons aussi comprendre leurs contraintes en la matière. Un fournisseur de batteries a des contraintes de développement spécifiques : sourcer les matières premières, assembler, transporter les composants dans nos usines pour qu’ils soient montés sur les véhicules nécessite une grande collaboration. Nous devons comprendre les contraintes des uns et des autres afin d’être agiles ensemble.

Quelle part prennent les Achats dans les arbitrages sur la possession des données générées par vos véhicules et leurs systèmes embarqués ?

La fonction achats est au cœur de ces arbitrages de par la négociation des contrats avec les fournisseurs. Les données issues des systèmes embarqués ont un potentiel de valeur ajoutée encore largement inexploité aujourd’hui. Nous devons donc définir les types de données échangées – personnelles, business ou techniques – en négocier la possession – exclusive ou pas – avec les fournisseurs et anticiper l’utilisation possible dans un écosystème en développement rapide. Toutes les applications n’étant pas encore connues lors de la signature d’un contrat, nous prenons une position de conquête sur la data, afin d’offrir au Groupe PSA de nouvelles opportunités de performance et d’autre part une position de garant des souhaits de protection des données personnelles exprimés par nos clients, en conformité avec les réglementations dans les pays où nous opérons. Pour le Groupe PSA la protection des données à caractère personnel est un facteur de confiance et d’éthique. Le groupe s’est engagé à mettre en œuvre des mesures pour garantir le respect de ce droit fondamental pour ses clients, ses prospects et ses employés.

Est-ce que le développement de la voiture connectée ou des services de mobilité vous poussent à atténuer la séparation entre achats directs et indirects ?

Ce sont deux domaines d’achats bien distincts chez nous. Côté achats indirects, il y a aussi beaucoup de challenges inhérents au monde des véhicules électriques et hybrides. En effet, nous y gérons aussi les achats pour nos usines, que ce soient les achats de CAPEX, les technologies software, ou des services que nous n’achetons pas d’une manière traditionnelle. Nous travaillons de plus en plus avec des entreprises qui n’ont pas d’historique dans le domaine automobile.

Il y a encore une nette séparation au niveau des équipes achats directs et indirects ?

Oui, parce que ce sont des expertises différentes. Les acheteurs qui gèrent les softwares, les services IT, les services marketing ou les capex, ne sont par exemple pas les mêmes que ceux qui achètent des sièges ou des transmissions. L’expertise produit ou technologie, ainsi que l’interface avec les clients internes et les fournisseurs sont différentes. Toutefois, notre volonté est de promouvoir les passerelles de carrière entre achats directs et indirects. La base du travail reste assez similaire.

Quelle part les Achats du groupe prennent-ils dans la collaboration avec vos partenaires des co-entreprises créées dernièrement par le groupe dans les technologies des véhicules électriques ?

Le groupe a pris la décision d’intégrer verticalement un certain nombre de composants liés à l’électrification, l’objectif étant de contrôler notre avenir sur une part très significative de la chaîne de valeur des véhicules électriques. Le périmètre s’étend des e-moteurs, e-transmission aux batteries et packs batteries. Le mode JV utilisé pour les e-moteurs avec Nidec, pour les e-transmission avec Punch Powertrain et pour les batteries avec ACC (Automotive Cells Company) permet d’accéder à la meilleure technologie et aux meilleurs prix par rapport aux conditions du marché. En effet, ces JV sont créées pour répondre non seulement aux besoins du groupe, mais également aux besoins d’autres clients qu’elles ont aussi pour mission de conquérir. Elles doivent être compétitives. Le rôle des Achats, comme de l’Ingénierie, est de les challenger dans le cadre de consultations ouvertes, au même titre que les autres fournisseurs de notre panel. Si elles démontrent une meilleure compétitivité, alors nous contractualisons avec elles des engagements comme avec n’importe quel autre fournisseur. La fonction achats est donc un levier de performance dans les échanges avec ces partenaires.

Le plan Push To Pass a-t-il finalement intensifié la relation entre le Groupe PSA et ses fournisseurs ?

Nous sommes très clairs avec nos fournisseurs sur les différents sujets sur lesquels nous travaillons avec eux dans le cadre du plan Push to Pass et nos objectifs sont partagés très en amont avec eux. Je pense effectivement que nos relations sont devenues beaucoup plus proches ces dernières années pour bâtir ensemble la performance. Notre succès est aussi dû à la réussite de la contribution de nos fournisseurs. Ils sont nos partenaires pour mener à bien les missions qui sont devant nous. Le Groupe PSA ne pourrait pas arriver à délivrer la meilleure performance QCD et le meilleur service à ses clients sans une collaboration très étroite de nos partenaires fournisseurs.
Portrait
Michelle Wen  (55 ans, London School of Economics, ESCP, Insead) est directrice du département achats et qualité fournisseur du groupe PSA depuis le 1er juin 2018. Elle reporte au président du directoire, Carlos Tavares et siège au comité de direction du groupe. Michelle Wen exerçait avant cela les fonctions de directrice des achats d’Opel Vauxhall. Elle était juste avant directrice du département Supply chain management de l’opérateur Vodafone. De 2012 à 2016, elle a dirigé les Achats du groupe Vallourec (voir son interview dans la LDA n°213). Auparavant, Michelle Wen a successivement occupé différents postes à haute responsabilité dans les départements achats de Siemens, Renault et Alstom Transport.

En chiffres
PSA
Automobile
Chiffre d’affaires (2019) : 74,7 Mds d’€
Effectif total : 209 000 personnes
Montant des achats : 42 Mds d’€
Effectif achats : NC

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