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La Lettre des Achats - Mars 2020 N°291
Mars 2020

Interview

Gauthier Gamby - Directeur des achats - OVHcloud
« L’entreprise a un profil d’acheteur industriel »

Par la rédaction

Gauthier Gamby - Directeur des achats - OVHcloud

« L’entreprise a un profil d’acheteur industriel »

Le champion français du Cloud construisant lui-même ses serveurs, les Achats sont un levier essentiel de sa performance. Le directeur des achats est un maillon clef pour permettre au groupe de réaliser ses ambitions en matière de croissance et d’investissement. Il lui revient aussi la tâche délicate de tisser des partenariats clefs avec de très puissants fournisseurs, parmi lesquels figurent les géants mondiaux de l’électronique.

Qu’est-ce qu’OVHcloud attend de sa fonction achats ?

Le poids de la part achetée chez OVHcloud est très important. L’entreprise a un profil d’acheteur industriel : sur nos 600 millions d’euros de chiffre d’affaires 2019, nous comptabilisons environ 500 millions d’euros de dépenses externes, dont la moitié sont des capex pour construire nos serveurs que nous assemblons en France (Croix) et au Canada (Beauharnois). L’entreprise attend principalement des Achats une amélioration de son P&L. La performance achats doit appuyer les objectifs de croissance et d’investissement d’OVHcloud ainsi que son positionnement commercial exigeant. Notre deuxième objectif consiste à construire des partenariats et structurer nos relations avec notre écosystème de fournisseurs, qui comprend aussi bien de grandes références internationales que des fournisseurs locaux. Un autre axe sur lequel nous collons à la stratégie d’OVHcloud, c’est la transparence. L’entreprise a une culture de transparence vis-à-vis de ses clients et nous attendons la même transparence de nos fournisseurs.

Qui sont vos grands fournisseurs internationaux et quel niveau de relation voulez-vous instaurer avec eux ?

Nous essayons de construire des partenariats privilégiés avec les grands fabricants de composants électroniques américains, taïwanais et coréens, comme par exemple Samsung, Intel, Micron ou encore AMD, chez qui nos achats sont très importants en volume. Nous travaillons en co-développement avec eux pour concevoir des produits différenciants et bénéficier d’exclusivités et d’avant-premières. Nous faisons aussi en sorte d’être mis en avant lors de leurs lancements produits pour être bien identifiés comme un partenaire actif.

Comment faites-vous pour bénéficier de ce niveau d’attention de leur part, sachant que vous ne représentez que 1 % du marché que dominent des géants comme Amazon ou Google ?

Nous sommes dans le top 10 mondial des Cloud Providers et nous sommes le premier acteur européen ; tous les autres sont asiatiques ou américains. Nos grands fournisseurs sont aujourd’hui de plus en plus dépendants des « Hyperscalers » qui leur commandent des volumes gigantesques, au point parfois d’assécher leurs capacités de production. Pour limiter leur dépendance vis-à-vis d’eux, ils ont tout intérêt à développer des clients challengers tels qu’OVHcloud. Nos meilleurs avocats auprès de ces grands constructeurs sont donc leurs représentants EMEA. Lorsqu’un fournisseur de semi-conducteur sort une nouvelle version de processeur, nous devons faire en sorte que, même si les quantités que nous commandons sont moins importantes, nous soyons livrés de façon préférentielle. En fonction des composants et des cycles de marché, la problématique approvisionnement est parfois primordiale, surtout pour une société à forte croissance comme la nôtre et particulièrement quand la situation se tend comme actuellement sur les cartes mémoires.

Comment animez-vous la relation avec eux ?

Mieux animer la relation avec l’ensemble de notre écosystème fournisseurs. Cela passe par un programme SRM classique, fait de business revues trimestrielles sur les performances opérationnelles des fournisseurs. Nous sommes également en train de mettre en place des évaluations de performance annuelles pour construire des plans d’action, au moins avec notre Top 10 fournisseurs et les parties prenantes de la relation chez OVHcloud, afin de progresser sur la sécurité, la qualité, la technologie, l’approvisionnement, ou encore l’environnement.
Nous nous déplaçons aussi deux fois par an chez nos grands fournisseurs, en Asie et aux États-Unis, avec un membre du comex en charge de la BU Industrie, un responsable du design des produits et parfois un représentant de la R&D. Il est important de faire la démarche d’aller dans leur univers, pour leur démontrer notre motivation et notre volonté de construire un partenariat plus fort, mais aussi pour avoir une connaissance approfondie de leur roadmap. Nous signons aussi des contrats avec ces fabricants avec des engagements de volume sur quelques mois, ce qui est nouveau et implique un effort collectif pour mieux prévoir nos besoins et tenir ces engagements.

Engagez-vous des actions spécifiques vis-à-vis de vos écosystèmes fournisseurs locaux ?

OVHcloud est fortement ancré dans le Nord de la France où nous travaillons avec un réseau d’entreprises régionales auquel nous sommes très attachés. Nous allons jusqu’à héberger certains fournisseurs dans notre usine de Croix pour tout ce qui est découpe métal, afin de travailler avec eux en cycle court. Au Canada nous faisons déjà travailler des acteurs locaux pour toutes les prestations de proximité, comme par exemple la maintenance électrique. Nous essayons aussi de concevoir des cycles d’approvisionnement différents, en faisant venir nos produits directement depuis l’Asie via des distributeurs nord-américains, plutôt que de les stocker à Croix pour ensuite les expédier au Canada. Nous sommes d’ailleurs en train d’ouvrir un poste d’acheteurs au Canada pour mieux couvrir la région Amérique du Nord pour les besoins locaux et être un correspondant de l’équipe achats globale.

Comment avez-vous fait pour embarquer des membres du comex dans ce niveau de relation impliquant une influence des fournisseurs sur la manière de travailler d’OVH ?

En 2017-2018, OVHcloud a été rejoint par de nouveaux collaborateurs dotés d’une culture achats très développée, comme notre directeur industriel qui était d’autant plus volontaire pour renforcer la relation avec nos fournisseurs que la supply chain est dans son périmètre. Les fournisseurs eux aussi sont en demande, aussi bien leurs responsables commerciaux que les équipes techniques enthousiasmées par notre profil atypique lié au fait que nous fabriquons nous-mêmes nos serveurs.

Quel est votre rôle sur la partie co-développement, co-innovation ?

Chez OVHcloud, une équipe technique baptisée POC est en relation avec les fournisseurs pour tester des solutions nouvelles et les améliorer. Les Achats sont dans la boucle de ces échanges mais nous intervenons plus tard, sur deux domaines, dès que cela se concrétise et que le projet est transféré à la BU Product. En cas de lancement nous négocions toute la BOM du produit. Une fois que le lancement est effectif, nous faisons de l’analyse de la valeur pour pouvoir optimiser notre marge, dès lors que nous aurons plus de visibilité sur les volumes, et nous faisons entrer des doubles sources pour sécuriser l’approvisionnement.

Parvenez-vous à impliquer vos interlocuteurs en interne dans la mesure de la performance fournisseurs ?

En interne aussi les gens sont preneurs de plus de structuration dans la relation, via les business revues trimestrielles très opérationnelles. Les revues de performance annuelle sont un peu plus difficiles à instaurer, car leur bénéfice est moins immédiat. Aujourd’hui, nous avons encore de la pédagogie à faire en interne de la relation fournisseurs pour démontrer la valeur qu’il peut y avoir à donner un feedback qualifié à nos fournisseurs. Nous devons encore les convaincre du bien-fondé de prendre le temps de se poser pour faire le bilan de l’année de façon structurée, en étudiant un par un des critères objectifs de qualité, technologie, sécurité, réactivité, logistique, environnement, coûts. L’idée étant, à terme, d’avoir la matière pour organiser des trophées fournisseurs permettant de mettre en avant les meilleurs.

Les outils e-achat peuvent-ils vous aider dans cette démarche ?

Notre outil, Determine, peut le faire mais nous ne l’utilisons pas pour cela. C’est plus un sujet d’engagement des parties prenantes. Nous utilisons Determine sur la partie PtoP, avec une contrathèque, la signature électronique, la reconnaissance des factures via l’intégration de Readsoft. Nous avons automatisé les tâches à faible valeur ajoutée pour dégager des ressources sur des activités stratégiques. Le déploiement de notre outil PtoP a pris beaucoup de temps parce qu’il était précurseur par rapport à la maturité SI de l’entreprise. Notre SI achat est en effet le premier outil global déployé dans l’ensemble du groupe. La société est en train d’évoluer dans ce sens, avec bientôt un outil SI RH global, un ERP groupe.

Quelles sont les prochaines étapes de déploiement de votre SI-achat ?

Nous sommes en train de connecter notre PtoP à cet ERP groupe. Les premiers déploiements live interviendront en septembre. Ensuite, nous allons chercher des plateformes sur des besoins ciblés. Je ne crois pas à un outil PtoP qui fasse tout. Beaucoup d’acteurs de niches développent des plateformes très pertinentes comme par exemple MyLittleBigConnection pour le consulting IT, ou encore Markitt pour les consommables informatiques, qui permettent de répondre à des besoins précis, catégorie par catégorie et de structurer petit à petit nos achats de classe C. Mon objectif sur ces achats est de structurer la base fournisseur et de simplifier l’expérience client. Contrairement à mes achats de catégories A sur lesquels on nous attend sur les prix, la supply chain, la qualité et où je préfère concentrer mes forces vives.

Quels indicateurs de performance transmettez-vous à la DG ?

Je communique sur les gains achats, intégrés ou non au budget. Nous participons au cycle budgétaire depuis deux ans. Nous faisons ainsi en sorte qu’un maximum de gains achats soient intégrés au budget pour permettre à l’entreprise de dépenser le moins possible dès l’amont mais aussi d’être engagés collectivement à réaliser ces économies avec nos partenaires internes. Nous mesurons aussi le taux de couverture, soit la part de demandes d’achats effectuées dans l’outil. Ainsi que le taux de catalogue. Plus nous aurons d’achats passés sous catalogue, plus les acheteurs pourront se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée. Nous communiquons aussi un indicateur sur le nombre de revues d’affaires trimestrielles et de revues de performance annuelle que nous avons réalisées.

Quelle est la prochaine étape de maturité pour les Achats ?

L’objectif central demeure l’amélioration du management de l’écosystème fournisseurs. Cela engagera une spirale vertueuse. En améliorant nos relations avec l’externe, nous améliorerons notre visibilité en interne et nous intéresserons nos prescripteurs à la définition des stratégies de sourcing du groupe.
Portrait
Gauthier Gamby (45 ans, ISG, MSGAI de l’Essec) a rejoint la société OVH au poste de directeur des achats en avril 2018. Il reporte au directeur financier, Nicolas Boyer. Gauthier Gamby était précédemment en poste chez Capgemini, où il a créé la direction des achats indirects, avant de prendre en charge la gestion des achats IT pour le groupe. Avant cela, il a travaillé treize ans à la direction des achats de SFR.

En chiffres
OVH Cloud
Services cloud, serveurs, télécom
Chiffre d’affaires : 600 M d’€
Effectif total : 2 000 personnes
Montant des achats : 500 M d’€
Effectif achats : 12 personnes

Organisation achats

À son arrivée à la tête de la direction des achats, Gauthier Gamby a séparé la partie Back O ce (véri cation de commandes, création des catalogues, création des fournisseurs) et Front O ce (négo- ciation, sourcing stratégique, SRM). Le Front O ce est organisé en grandes catégories d’achats : hardware et réseau, software et assistance technique, aménagement des datacenters et indirects. La direction des achats emploie actuellement douze personnes et compte deux postes supplémentaires ouverts au recrutement. Autre changement, la direction des achats n’est plus localisée physiquement au sein de l’équipe industrielle, mais au sein de l’open-space nance dont elle dépend. Une manière de signi er que la fonction achats n’est pas focalisée sur les seuls achats hardware, mais sur l’ensemble des dépenses du groupe comprenant égale- ment les achats software, les achats réseaux et les achats indirects.


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