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La Lettre des Achats - Octobre 2019 N°286
Octobre 2019

Interview

Nathalie Saint-Martin - Directrice des achats groupe - Faurecia
« La performance de nos fournisseurs est essentielle »

Par la rédaction

Nathalie Saint-Martin - Directrice des achats groupe - Faurecia

« La performance de nos fournisseurs est essentielle »

Depuis son arrivée chez Faurecia, correspondant à la création de la fonction de directrice achats groupe en 2017, Nathalie Saint-Martin a entrepris de développer les relations collaboratives avec les fournisseurs tout en faisant monter en compétences les acheteurs du groupe. Le déploiement en cours d’Ariba constitue le troisième pilier de sa feuille de route.

Comment les Achats accompagnent-ils les ambitions stratégiques de Faurecia ?

La stratégie de Faurecia consiste à passer d’un fournisseur traditionnel de produits tels que des sièges et des systèmes d’échappement à un apporteur de solutions complètes, tant sur la « mobilité durable » que sur le « cockpit du futur ». Cette mutation s’accompagne d’un objectif de croissance ambitieux. La contribution attendue des Achats est très importante car la performance de nos fournisseurs est essentielle pour réussir cette mutation – que ce soit d’un point de vue qualité, compétitivité, innovation et solutions durables. Nous avons défini une stratégie achats articulée autour de trois points, le premier consistant à renforcer la collaboration avec nos fournisseurs, le deuxième à optimiser et digitaliser nos processus et le troisième à nous assurer que les compétences des équipes achats permettent de réaliser toutes ces transformations.

Votre arrivée à l’automne 2017 au poste de directrice des achats du groupe correspond à la création de cette fonction. Qu’est-ce qui a motivé cette évolution ?

La création d’une coordination achats a été identifiée comme un levier supplémentaire pour optimiser les performances achats et par conséquent celles du groupe. Dans le contexte de ce projet de transformation, nous travaillons avec les différents « business groupes » à l’optimisation à la fois des pratiques d’achats et de certaines familles d’achats directs et indirects. Cette recherche de synergies est articulée autour des trois axes de la stratégie achats. Dans certains cas les synergies sont réalisées au niveau des fournisseurs, dans d’autres cas au niveau des pratiques d’achats et des processus ou encore dans l’approche du métier au sens large et le développement de la filière.

Comment cette coordination achats s’articule-t-elle avec les autres équipes achats du groupe ?

L’ensemble de la population achats de Faurecia comprend 1 300 personnes. Nous avions traditionnellement trois « business groupes ». Un quatrième a été créé avec le rachat de Clarion, Parrot et Coagent. Ces quatre pôles ont des équipes d’achats directs dédiées à leur business et une cinquième gère les achats indirects pour l’ensemble du groupe. Enfin, pour traiter les sujets transversaux une équipe spécifique a été mise en place, mais très réduite afin de garder la majorité des effectifs proche des équipes de développement et des équipes de production.

Quelles fonctions avez-vous en central ?

Des fonctions qui assurent l’animation de l’ensemble du réseau achats. Nous les avons calquées sur les trois points de la stratégie : un petit groupe de personnes s’attelle au développement de la collaboration avec les fournisseurs et rayonne au niveau des business groupes ; une autre équipe s’occupe de la standardisation des processus et des systèmes d’information et une dernière traite les aspects RH en transverse. Nous avons limité les sujets pour être sûr qu’ils sont traités avec le bon niveau de priorité.

Que prévoit votre feuille de route en termes de processus et SI achats ?

L’optimisation et la digitalisation des processus représentent un des piliers de la stratégie. Pour cela il est nécessaire d’avoir un outil intégrant l’ensemble, mais le travail le plus important concerne l’évolution des processus eux-mêmes pour les rendre plus efficients et les faire converger dans un outil unique. C’est un projet ambitieux, car il s’agira de l’outil de référence pour l’ensemble de nos achats. En amont, nous nous sommes attachés à simplifier les flux et les process, tout en veillant à ce qu’ils répondent toujours à nos standards. Aujourd’hui les achats indirects sont en phase de déploiement, pays par pays, ou région par région, depuis le sourcing jusqu’au paiement. Il est également prévu de déployer cet outil pour les achats directs d’ici fin 2019 ou début 2020. Nous nous limiterons à la partie sourcing et contractuelle, toute la partie logistique, donc transactionnelle, reste dans le système actuel.

Allez-vous faire des développements complémentaires ?

Il est prévu un certain nombre d’enrichissements, notamment en matière d’analyse de données, pour être encore plus pertinents en amont dans les stratégies achats et sur l’analyse que nous en faisons ensuite. Il est par ailleurs intéressant de pouvoir interfacer des modules ou bases de données extérieures en particulier pour la gestion des risques fournisseurs.

Quels leviers privilégiez-vous pour apporter de la performance financière au groupe ?

La contribution des Achats à la compétitivité de Faurecia est fondée sur la collaboration avec les fournisseurs dans un travail sur le coût global. Certains d’entre eux vont par exemple sur nos lignes de production observer comment nous utilisons leurs produits pour chercher des pistes d’optimisation. C’est un moyen de développer de la valeur ajoutée pour les deux parties sans réduire les marges. D’autre part, toutes les améliorations de process contribuent aussi à l’efficience de l’organisation et à l’amélioration de la compétitivité.

Comment impliquez-vous vos fournisseurs dans ces démarches collaboratives et en quoi consistent-elles ?

Pour développer une approche plus collaborative, nous devons nous focaliser sur un petit nombre de fournisseurs. C’est pourquoi sont menées en parallèle des actions de réduction du panel fournisseur pour travailler plus intimement avec certains. Nous voulons nous assurer que l’ensemble de notre écosystème de fournisseurs est en adéquation avec nos ambitions d’excellence opérationnelle. Les plans de développement mis en œuvre portent sur un socle de base – qualité, coût, délai et RSE – puis, en fonction de la situation du fournisseur, sur de l’amélioration de compétitivité, de l’innovation, de la diversification géographique… Ils sont établis dans une perspective de long terme, l’idée étant d’augmenter la profitabilité et la croissance de façon pérenne.

Combien de fournisseurs sont éligibles à ces plans de développement ?

Pour l’instant nous travaillons avec quelques fournisseurs par business groupes. Il n’y a pas d’objectif quantitatif et j’insiste auprès des équipes pour qu’elles s’orientent plus sur des objectifs qualitatifs, en fonction des besoins business et des marchés. Certains sont relativement concentrés, d’autres beaucoup moins. Par exemple, lorsque nous travaillons dans la chimie, nous le faisons forcément avec un très faible nombre de fournisseurs, quand il s’agit de pièces découpées en métal, nous sommes sur des bases fournisseurs plus régionales, voire locales, dont le nombre d’acteurs est plus important.

Comment se déroulent ces plans ?

Le travail d’équipe avec toutes les fonctions de l’entreprise est très important pour la mise en œuvre de ces collaborations. Si nous voulons travailler sur de l’analyse de la valeur, cela doit par exemple être fait en étroite collaboration avec le Développement, ou encore avec la Production, si nous voulons travailler des processus de fabrication différents. Ce mode collaboratif fournisseur est donc une approche nécessairement cross-fonctionnelle incluant une gouvernance au niveau management, puisque nous organisons des revues de management au plus haut niveau avec ces fournisseurs pour travailler vers un objectif commun.

Comment portez-vous les idées d’innovation externes au sein du groupe ?

L’équipe achats innovation est très proche de l’équipe innovation de chacun des « business groupes ». Elle assure une veille permanente des marchés et approfondit avec eux de nouvelles opportunités. En outre, nos efforts pour développer une collaboration plus étroite avec les fournisseurs permettent d’avoir une meilleure connaissance de nos stratégies respectives, ce qui suscite forcément de nouvelles idées et ouvre d’autres opportunités. Nous travaillons par exemple avec des chimistes pour mettre au point de nouvelles formulations pour des matériaux de surface allégés, ou encore autos-nettoyants.

Quelles compétences nouvelles appellent ces nouveaux défis posés aux acheteurs ?

Outre une maîtrise plus poussée des aspects digitaux, la priorité consiste à développer les compétences achats nécessaires pour faciliter les évolutions dans des organisations matricielles et des écosystèmes mondiaux. Des formations sont développées pour permettre aux acheteurs d’appréhender l’ensemble de l’environnement business dans lequel ils évoluent. Il a par exemple été lancé mi-juillet la première session d’une formation de six mois comprenant une partie académique, avec quelques jours en présentiel, appliquée directement sur un projet de transformation lié aux Achats, dans un contexte international et cross-fonctionnel. Les acheteurs doivent ainsi travailler avec le Développement, la Production ou encore le Commerce sur un projet concret qu’ils présenteront au management de l’entreprise à l’issue de la formation.

La relation entre acheteurs et commerciaux est-elle bien établie ?

Ce lien est important, le Commerce fait partie des fonctions clefs avec lesquels nous nous interfaçons. Les produits et services achetés sont utilisés par nos clients et pour acheter correctement, il est important que nous arrivions à bien comprendre leurs besoins. Dans la préparation des stratégies des différentes catégories, une part significative du travail consiste ainsi à assurer une bonne prise en compte des besoins de nos clients internes et externes.

Ces passerelles entre les Achats et les autres fonctions en interne existent-elles aussi en termes de carrière ?

Je fais beaucoup de promotion en interne pour accueillir aux Achats des personnes qui ont eu des expériences dans d’autres fonctions mais aussi pour donner la possibilité aux acheteurs d’évoluer en dehors des Achats. Je suis convaincue que développer la diversité dans les équipes accélère la capacité à réussir une approche business globale.
Portrait
Nathalie Saint-Martin (ingénieur d’Institut supérieur d’électronique) est directrice des achats du groupe Faurecia depuis octobre 2017. Elle reporte au directeur exécutif en charge des opérations, Hagen Wiesner. Nathalie Saint-Martin travaillait précédemment au sein du groupe Continental qu’elle a intégré en 2008 pour y évoluer dans des fonctions de management de programmes client. Elle a débuté sa carrière en 1990 comme acheteuse chez Philips où elle est restée sept ans, avant de rejoindre Siemens.

En chiffres
Faurecia
Automobile
Chiffre d’affaires (2018) : 17,5 Mds d’€
Effectif total : 122 000 personnes
Montant des achats : 11,5 Mds d’€
Effectif achats indirects : 1 300 personnes

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