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La Lettre des Achats - Janvier 2020 N°289
Janvier 2020

Interview

Christophe Raynaud - Directeur des achats - Elis
« J’ai demandé à ce que les Achats soient rapatriés au siège »

Par la rédaction

Christophe Raynaud - Directeur des achats - Elis

« J’ai demandé à ce que les Achats soient rapatriés au siège »

En poste depuis un peu plus d’un an, Christophe Raynaud a réussi à placer ses équipes au cœur du jeu, en les faisant déménager au siège du groupe au voisinage du service marketing, où elles participent aux choix des textiles qu’Elis loue à ses clients et entretient. Mais ce n’est qu’une partie de sa tâche, guidée également par des impératifs de RSE, d’innovation, de digitalisation et, bien sûr, de performance économique.

L’activité d’Elis est très spécifique. Qu’est-ce que cela implique au niveau de vos achats ?

Notre business modèle – la location, maintenance et entretien de vêtements – fait que, historiquement nous sommes très concentrés sur nos achats de Capex, que sont chez nous le textile (vêtement de travail, linge plat, tapis) et une catégorie « hygiène et bien être » (distributeurs de savon, de parfum, de papier). Cela représente près de 30 % du montant total de nos achats. Nous comptabilisons par ailleurs 50 % d’achats hors-production : flottes de véhicules, achats industriels (construction de laveries), des prestations intellectuelles, des voyages et de l’IT. Nous gérons deux autres catégories, des consommables pour nos clients (savon, papier, parfum) et des achats de production (eau, produits lessiviels et énergie). L’autre particularité d’Elis est de croître rapidement, par croissance endogène mais aussi par des rachats, avec notamment en 2017 le rachat de Berendsen, qui a chamboulé l’organisation.

Comment votre stratégie achats contribue-t-elle à la performance du groupe ?

Mon plan stratégique a trois niveaux. Les fondamentaux achats partagés par tous constituent le premier. Ils font l’objet d’une formation interne qui a démarré fin novembre. Au deuxième niveau, nous partageons trois axes stratégiques qui structurent nos ambitions d’ici à 2024 : performance et compétitivité, innovation et internationalisation. Enfin, le troisième niveau représente nos axes prioritaires : digitalisation ; gestion des risques ; standardisation et rationalisation ; gestion des contrats ; réseau achats ; et satisfaction des clients internes.

Qu’est-ce que la direction générale attend principalement de vous ?

Aujourd’hui, de la compétitivité. Ce que recherche la direction, notamment à travers les différentes acquisitions, ce sont des effets de synergie. Aller chercher de la performance dans les prix est donc un enjeu clef. Cela ne signifie pas que les Achats ne font que cela. Il faut bien sûr aller chercher de la performance à travers de la digitalisation, de l’innovation, du redesign to cost… mais il faut aussi savoir mettre en compétition les fournisseurs, quitte à remettre en question des positions historiques.

Y a-t-il une traçabilité de cette compétitivité achats dans les comptes de l’entreprise ?

Il est très important de pouvoir retrouver certains éléments au P&L et ce n’est pas toujours évident. Nous sommes en train de redéfinir les règles pour cela. Nous profitons notamment du fait que la période soit plutôt favorable, avec la baisse de plusieurs inducteurs de coûts importants comme le coton et le polyester, pour distinguer ce qui est dû à l’évolution de ces inducteurs et ce qui ressort de la performance achats. Nous faisons des business revues, catégorie par catégorie, avec un membre du comité de direction et notre performance achats est transposée dans les budgets.

Sur quoi travaillez-vous pour améliorer la satisfaction utilisateurs en interne ?

La satisfaction interne dépend à la fois de notre capacité à combiner deux impératifs. Nous devons avoir des prix performants. Nous sourçons pour cela beaucoup sur la zone Asie et nous faisons aussi de la veille dans certains pays africains ou encore en Amérique du Sud. Le second impératif concerne les délais. Fabrication du tissu, teinture, confection, transport, customisation, activation de la puce RFID… livrer un client lorsque l’on part de zéro peut prendre quatre mois. C’est pourquoi nous avons un panel de fournisseurs équilibré entre du proche import et du grand import.

Dans quelle mesure votre panel fournisseurs est-il internationalisé ?

Nous faisons en sorte de pouvoir sourcer partout où cela a du sens et d’être capable de nous adapter à toute nouvelle acquisition. Sur la partie textile, ce travail de sourcing a été fait de manière très large, peut-être trop. Nous sommes donc en train de rationaliser le nombre de fournisseurs et de pays. Sur les vêtements de travail par exemple nous passons de sept pays différents en Asie à trois. Nous resserrons la base de fournisseurs pour garder les meilleurs, notamment ceux dont les employés travaillent dans les conditions les plus propices à faire un travail de qualité.

Comment maîtrisez-vous les risques, en particulier RSE, liés à ce sourcing lointain ?

La qualité – qualité produit et qualité fournisseur – m’est rattachée et nous effectuons un important travail de suivi de nos fournisseurs pour nous assurer qu’ils respectent toutes les règles du groupe et le code de conduite que nous venons de réécrire. Nous diligentons des audits sur sites , afin d’évaluer nos fournisseurs de manière précise. Même s’il est parfois difficile de se désengager d’un fournisseur lorsque nous travaillons avec lui sur des longues séries, nous n’hésiterions pas à le faire en cas de manquement.
Avoir un sourcing international, notamment dans des pays potentiellement à risque, nous impose de travailler à différents niveaux. Pour tout ce qui est linge plat, nous avons par exemple une grande dépendance au Pakistan. C’est un pays sur lequel pèsent à la fois un risque géopolitique, du fait des tensions avec l’Inde et un risque de change car nos échanges se font en dollar. Nous travaillons donc à commercer directement en euro, mais aussi à trouver des sources sur d’autres pays.

Dans quelle mesure êtes-vous impliqué en amont, avec le Marketing, dans la conception des gammes de produits d’Elis ?

Auparavant, les acheteurs étaient historiquement rattachés à la Supply Chain et basés à Bretigny-sur-Orge (91) où se situe notre entrepôt de stockage. J’ai demandé qu’ils soient rapatriés au siège afin d’améliorer et de fluidifier la relation avec le Marketing. Nous sommes présents dans les développements de produits, nous participons à des discussions sur la qualité, nous collaborons étroitement à la veille sur les produits. Lorsque le marketing cherche à développer une nouvelle gamme, nous intervenons très en amont, en nous appuyant sur notre connaissance des produits et des fournisseurs, pour définir le prix objectif et les alerter sur l’impact de leur choix en termes tarifaires ou techniques. Nous les incitons également à ne pas trop élargir les gammes pour éviter d’éparpiller nos références. La rationalisation des produits, un des projets phare de l’entreprise, est copilotée par le Marketing et les Achats.

Comment contribuez-vous à apporter des innovations fournisseurs ?

Un membre du comité de direction achats est porteur du sujet innovation auprès de l’équipe qu’il doit orienter et stimuler. Nous avons trois types de contributions à l’innovation. La première consiste à capter les innovations produits du marché dans nos sourcing, en faisant de la veille et en challengeant nos fournisseurs. Notre deuxième axe de contribution, consiste à trouver chez nos fournisseurs des solutions susceptibles de résoudre des difficultés que rencontrent nos entités opérationnelles. Le troisième axe, ce sont des co-développements, en particulier dans la catégorie des objets connectés, sur laquelle travaille activement le service innovation. Avec le Marketing et le laboratoire d’essai qui teste la résistance des produits rattaché à la direction des achats, nous travaillons notamment sur des propositions de textiles éco-durables.

Cherchez-vous également des innovations pour limiter votre empreinte environnementale ?

Un enjeu important pour nous. – enjeu économique mais aussi sociétal – consiste à laver en utilisant moins d’eau et d’énergie. Le département méthodes mesure les quantités d’énergie, d’eau, de lessive utilisées par kilo de linge lavé pour améliorer notre performance industrielle ainsi que notre empreinte environnementale. Nous nous devons de trouver de nouveaux textiles qui répondent à ces exigences, des textiles qui sèchent plus vite, ou encore du linge qu’il ne serait pas nécessaire de repasser. Notre réflexion porte également sur la limitation de nos emballages et sur la rationalisation de notre supply chain, par exemple en compactant nos vêtements ou en ayant un entrepôt positionné stratégiquement avec des stocks de consignation pour expédier des containers multi-fournisseurs, multi-produits.

Avez-vous des projets en matière de SI achat ?

Pour la partie analyse des dépenses qui nous fait défaut, nous allons lancer un projet de Power BI en 2020. Actuellement, une personne aux Achats collecte les données et consolide les chiffres pour alimenter un tableau de bord mensuelle des dépenses, à partir des différents ERP utilisés par les quelque 400 entités d’Elis, laveries ou centres de distribution. En 2020, nous allons également préciser nos besoins en vue de sélectionner un outil central d’achat (Procure to Pay) qui nous permettra de centraliser la création des fournisseurs et des articles, à partir d’une nomenclature qui sera aussi redéfinie en 2020. Cette plateforme sera ensuite le point d’entrée sur les différents ERP. La qualité du contenu que nous y mettrons via des catalogues électroniques, du punch out et des contrats-cadres nous garantira l’adhésion des différentes entités du groupe. Début 2020, au niveau du service qualité fournisseurs, nous lançons, avec Axiscope un outil de gestion des réclamations, qui nous permet également de faire de l’évaluation fournisseurs. Pour gérer nos appels d’offres et organiser des enchères inversées, nous utilisons ScanMarket.

Qu’avez-vous prévu pour la montée en compétences de vos équipes ?

Nous avons déjà énormément renforcé les équipes. Une dizaine de nouveaux collaborateurs est arrivée en 2019, dont trois sur des postes clés au sein du comité de direction achats. Nous continuerons à accroître l’organisation après 2020 parce qu’il y a encore des périmètres que nous couvrons mal, notamment sur la partie hors production, les achats RH par exemple (intérim, conseil, recrutement…), qui avoisinent 100 millions d’euros par an. J’ambitionne aussi de continuer à consolider le maillage de nos acheteurs locaux, notamment en Finlande, Norvège ou encore en Russie. Nous recrutons des personnes qui ont plus de cinq ans d’expérience dans les Achats, des profils ingénieurs et école de commerce qui apportent du professionnalisme dans la manière de concevoir les achats.
Portrait
Christophe Raynaud (51 ans, maîtrise d’économies, Dess de logistique internationale, Desma) est directeur des achats du groupe Elis depuis octobre 2018. Il vient du groupe Bouygues Construction, dont il a été successivement directeur achats Europe et directeur achats indirects groupe. Précédemment, il a également été directeur des achats de Bouygues Energie et Services, et a travaillé chez Faurecia.
En chiffres
Elis
Blanchisserie professionnelle
Chiffre d’affaires (2018) : 3,1 Mds d’€
Effectif total : 50 000 personnes
Montant des achats : 1,3 Md d’€
Effectif achats : 50 personnes



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