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La Lettre des Achats - Novembre 2019 N°287
Novembre 2019

Interview

Frédéric Brunier - Directeur achats et supply chain - Fives
« Faire des acheteurs le bras armé du bureau d’études »

Par la rédaction

Frédéric Brunier - Directeur achats et supply chain - Fives

« Faire des acheteurs le bras armé du bureau d’études »

La direction des achats du groupe Fives est le fer de lance du changement de culture d’entreprise de ce groupe composé de 80 filiales au fort degré d’autonomie. La mission de conduite du changement de Frédéric Brunier passe par une profonde digitalisation des pratiques achats qui doit libérer l’énergie des acheteurs et une intense activité d’animation de la communauté achats groupe.

Comment les Achats contribuent-ils aux objectifs stratégiques du groupe Fives ?

Fives est un groupe décentralisé composé de 80 filiales réparties dans le monde, avec des activités très variées allant de grands projets de type alumineries et cimenteries, jusqu’à la construction de machines de précision pour l’automobile. Le premier enjeu au niveau de la direction achats consiste à réussir à trouver les bonnes pratiques achats susceptibles de s’appliquer aussi bien dans chacun de ces différents contextes et le second à faire prendre le virage de la digitalisation à nos acheteurs ; virage qui a été initié en 2018 avec la mise en place d’un portail fournisseurs.

Quelles sont les grandes étapes du déploiement de ce portail fournisseurs ?

Quelques sites américains avaient déjà un portail fournisseurs maison. En Europe où nous réalisons encore 50 % de nos achats en montant, nous avons lancé en 2018 la digitalisation sur deux sites avec l’éditeur italien Iungo, en Italie et en Angleterre. Cela s’est avéré un succès marqué par une amélioration de nombreux indicateurs comme par exemple l’OTD fournisseurs et plus globalement le temps que les acheteurs peuvent désormais consacrer à faire des achats plutôt que de l’approvisionnement. Nous avons donc décidé d’étendre la mise en place de ce portail fournisseurs à l’ensemble de nos grandes filiales. Le choix de l’éditeur à qui nous allons confier ce projet est actuellement en cours de finalisation.

Quelles sont les étapes suivantes de la digitalisation de vos pratiques achats ?

Nous sommes également en train de pousser au maximum les logiques d’automatisation via SAP, depuis l’émission du besoin jusqu’à la commande. Sur ces tâches que les acheteurs faisaient jusqu’ici manuellement nous pouvons économiser à terme à peu près deux heures par jour. C’est autant de temps que nous pourrons réinvestir dans des postes dédiés à faire de l’achat stratégique.
En parallèle de ces deux premiers piliers – portail fournisseur et automatisation des commandes – nous avons aussi mis en place un système de SRM pour mieux communiquer au niveau de nos fournisseurs. Le choix de l’éditeur est, là aussi, en cours de finalisation. Nous avions déjà mis en place depuis deux ans un Spend Data Lake (avec Qlikview). Toutes les filiales reportent leurs achats au niveau du groupe, avec une segmentation unique. Un travail très important d’harmonisation a été produit pour parvenir à ce résultat, grâce auquel nous sommes aujourd’hui en phase et nous pouvons comparer les dépenses de chaque pays. Nous pouvons maintenant aller plus loin avec cet outil en ajoutant une connaissance sur la performance des fournisseurs, avec un système de notation unique au niveau groupe. Dans un deuxième temps, nous allons également mettre en place une solution d’e-RFP et une base contractuelle unique.
La dimension digitalisation dépasse les seuls Achats ; elle est inscrite dans l’ADN de Fives qui a une filiale dédiée à l’intelligence artificielle. Elle irrigue le groupe depuis ses produits jusqu’à ses process internes.

Les process achats sont-ils unifiés entre chacune des 80 filiales du groupe ?

L’an dernier, nous avons effectué un diagnostic très poussé de la maturité achat dans toutes nos filiales, afin d’identifier les meilleures pratiques transposables soit au niveau d’une division, soit au niveau du groupe, afin d’en faire des standards. À l’issue de cette phase de diagnostic fondée sur des auto-évaluations des directions achats des filiales, nous avons émis des directives achats avec la direction du contrôle interne qui détaillent ce que nous attendons sur chacun des process et chaque filiale s’est engagée sur des axes de travail.
La direction des achats de notre filiale cimenterie qui est très performante sur le chiffrage avant-projet et l’intégration des Achats en amont va par exemple former les autres sur ce thème ; sur le SRM, ce sera notre filiale Fives Intralogistics en Italie qui a poussé très loin le management des fournisseurs ; les États-Unis sur la mise en place des portails fournisseurs ; les Mexicains qui sont les plus avancés sur la procédure d’achat en termes de contrôle qualité formeront les autres régions sur les achats Best Cost, etc.

Quelles sont les autres fonctions de l’entreprise qui vous accompagnent dans ce travail de conduite du changement ?

Outre la direction du contrôle interne, nous travaillons avec la direction de la transformation et la direction de la compliance. La direction des ressources humaines est également régulièrement informée de ce que nous faisons, car nous allons revoir avec eux notre catalogue de formations pour qu’il corresponde aux besoins futurs de la fonction achats.

En plus d’introduire de nouveaux outils, modifiez-vous les pratiques achats pour permettre aux acheteurs de dégager du temps pour des activités plus stratégiques ?

Initialement, chez Fives, 100 % des achats devaient passer par la direction achats. Mais désormais, nous laissons une certaine autonomie à l’émetteur de la commande, selon des règles strictes, en dessous d’un certain montant, auprès de fournisseurs et pour des catégories agréées. Cela a permis de réduire de moitié le nombre de commandes qui passent par les acheteurs et leur donne la possibilité d’investir plus de temps dans la négociation.
Jusqu’à l’année dernière nous achetions tout et nous allions même parfois jusqu’à acheter pour le compte de nos fournisseurs. Nous tendons à présent vers l’achat de systèmes complets et nous laissons par exemple la main à nos fournisseurs pour acheter tout ce qui est sous-composants. Cela nous évite d’avoir à gérer une nomenclature et ensuite des flux logistiques complexes.
Nous avons aussi mis en place des logiques de VMI sur nos sites de production pour faire gérer certains stocks par des professionnels tels que Würth, ce qui nous apporte un gain de temps d’environ 10 %.

Comment l’organisation achats et Supply Chain que vous dirigez est-elle structurée ?

Je coordonne ces fonctions avec une logique d’influence par la preuve plus que de reporting hiérarchique. Elles représentent une population d’environ 50 personnes pour ce qui est de la logistique et 150 personnes pour les Achats. En central nous avons une équipe très légère de cinq personnes en France et trois aux États-Unis. Nous traitons en transverse les achats indirects (flottes, voyages, télécoms) et les achats projet des grands appels d’offres. Une personne dédiée au département IT traite les achats d’informatique et une autre est dédiée à l’amélioration continue. Au niveau Achats nous avons trois ou quatre leviers de gouvernance : j’échange avec tous les directeurs achats des filiales deux fois par mois et nous nous rencontrons au moins deux fois par an. Nous nous appuyons sur les outils Yammer et Teams pour désacraliser la communication au sein de la population achats et faire circuler la parole sur l’échange de bonnes pratiques.

Dans quel sens voulez-vous faire évoluer la relation acheteur-prescripteur ?

Interrogés sur leurs attentes vis-à-vis de leurs directions achats, les directeurs de filiales ont principalement exprimé deux exigences : que les acheteurs passent plus de temps à faire des achats et moins de temps à faire des approvisionnements et qu’ils travaillent avec des process achats et des méthodes Best in Class. Une autre attente importante était d’avoir une vision sur nos meilleurs fournisseurs à l’échelle du groupe. Pour y répondre, nous avons mis en place un programme Gold Supplier qui va consister à promouvoir les meilleurs fournisseurs suivant les critères qualité, coût, délai, mais aussi leur volonté de partager une vision stratégique de long terme et de s’impliquer dans des co-développements. L’idée est de développer un maillage de fournisseurs partenaires avec lesquels nous puissions nous projeter dans l’avenir.
Nous devons aussi être capables de mieux partager à l’échelle du groupe nos succès en matière de sourcing dans des pays Best Cost. Le déploiement d’un outil de SRM va nous y aider, de même que le programme Fives Gold Supplier et nous avons aussi nommé pour cela des directeurs de sourcing au Mexique, en Turquie, en Inde et en Chine afin d’animer notre base fournisseurs dans ces pays.
Dans nos métiers, il est également important que l’acheteur parle d’égal à égal avec le bureau d’études et lui apporte une valeur ajoutée. Quand nous développons des produits – ce que nous faisons en permanence car, face aux défis de l’« industrie du futur », Fives est un groupe en constante évolution – les Achats doivent être capables d’orienter tout de suite les bureaux d’études vers le bon fournisseur, le bon produit. Il faut également qu’ils puissent présenter et expliquer nos développements aux fournisseurs. Faire des acheteurs le bras armé du bureau d’études sera un de nos principaux enjeux pour l’année prochaine.

Qu’avez-vous prévu pour faire monter en compétence les acheteurs ?

Un des points forts dans ce domaine en 2019 et 2020 sera une formation juridique dont nous avons redéfini le contenu avec notre direction juridique et qui sera destinée à étoffer les compétences de toute la population achats et de certains approvisionneurs. Nous allons également travailler sur les soft skills et les bonnes pratiques achats en nous appuyant notamment sur les directions achats identifiées comme Best in Class dans le cadre du diagnostic effectué l’an dernier.

À vos yeux, les Achats constituent-ils un bon vecteur de conduite du changement dans la perspective de promouvoir l’émergence d’une culture commune au sein du groupe Fives ?

En juillet le groupe Fives a lancé une réorganisation autour de trois grandes activités et six divisions avec un objectif de synergies et un programme de transformation, sous le nom évocateur de One Fives, qui a pour objectif de faire mieux travailler ensemble ces différentes activités. Notre défi consiste à combiner cet objectif avec la logique entrepreneuriale inscrite dans l’ADN du groupe. Les Achats sont un des départements où cette idée adhère le mieux. Les directeurs achats et les directeurs de division sont très en attente de cette coordination et du support du groupe parce qu’ils se rendent bien compte qu’à plusieurs nous pouvons aller beaucoup plus loin et plus vite qu’ils ne le feraient seuls.
Portrait
Frédéric Brunier (39 ans, Neoma Business School) a rejoint le groupe Fives en début d’année en tant que directeur achats et supply chain groupe. Il reporte à Denis Mercier, directeur général adjoint de Fives. Il était auparavant consultant chez Accenture, où il a travaillé sur la transformation achats et supply chain de clients aéronautiques. Après avoir commencé sa carrière chez Saint-Gobain en Chine, il a par le passé travaillé à la tête de la direction achats d’une division du groupe United Technologies, puis chez Honeywell, dont il a dirigé des usines.


En chiffres
Fives
Industrie
Chiffre d’affaires (2018) : 2 Mds d’€
Effectif total : 9 000 personnes
Montant des achats : 1,4 Md d’€
Effectif achats indirects : 200 personnes



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