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Publié le 20/12/2018 - Par la rédaction

Conférence EIPM 2018 : Des acheteurs heureux dans la complexité

La 23e conférence annuelle de l’EIPM s’est tenue les 6 et 7 décembre avec pour thème : « générer de la valeur à partir d’une complexité croissante ». Tour d’horizon des directions achats qui su tirer parti de cette complexité.

Pour le directeur des achats de Moët Hennessy, Dominique Lebigot, la complexité ne vient pas des enjeux chiffrés de son activité… et pourtant sa branche génère 5 milliards d’euros de revenus et commercialise une bouteille sur quatre vendues dans le monde. Elle représente aussi 2,5 milliards d’euros d’achats gérés par une centaine d’acheteurs dans 20 pays. La complexité pour Dominique Lebigot, vient plutôt des bouleversements de l’ordre économique mondial : des économies développées empêtrées dans le poids de leurs dettes, une Chine à la croissance ralentie, une Inde prête à jouer les premiers rôles et des instances mondiales – Onu, OMC, G 20… – qui ne fonctionnent plus. Il y a aussi l’avènement d’une nouvelle révolution industrielle, mue par l’information circulant en masse, à grande vitesse, avec le pouvoir de renverser toutes les cloisons, y compris celles qui séparent fournisseurs, acheteurs et clients.

 

Moëtt-Hennessy : des fournisseurs vendeurs

D’où son initiative de Supplier Activation Plan, une démarche consistant à impliquer les acheteurs dans le développement commercial de Moëtt Hennessy, implémentée dans la deuxième phase du plan Synapse 2014-2020. Il s’agit d’ajouter un quatrième P aux trois premiers piliers de maturité achats bâtis par Dominique Lebigot. Après « People » (développement des ressources humaines), « Process » (la transformation digitale) et « Product » (économies et innovation), voici le « Partners » et ses promesses de développement commercial.

« Jusqu’ici nous avions un marché amont et un marché aval totalement séparés. Aujourd’hui certains de nos clients sont en même temps nos concurrents, d’autres sont aussi nos fournisseurs. Nous devons considérer notre environnement économique à 360 degrés. Dans nos marchés fournisseurs aussi il peut y avoir des opportunités de développement commercial et c’est là que les Achats ont un rôle à jouer, car ils en sont les meilleurs connaisseurs », affirme le directeur des achats.

A la genèse de cette démarche, les acheteurs se sont impliqués dans les achats marketing et communication, avec parfois des campagnes croisées avec des fournisseurs. Puis ils sont passés à la vitesse supérieure en vendant des bouteilles aux fournisseurs pour leurs propres événements et cadeaux d’entreprises. Désormais, les fournisseurs du groupe se voient proposer d’intervenir auprès de nouveaux clients potentiels, comme relais des vendeurs de Moët Hennessy. « C’est une évolution naturelle, comme quand on sort d’une discussion focalisée sur les coûts pour parler aussi d’innovation », banalise Dominique Lebigot, qui précise par ailleurs : « il n’y a aucune obligation, c’est quelque chose que nous proposons à des fournisseurs pour qui accepter d’entrer en relation avec nos vendeurs peut être un moyen d’affermir leur relation avec nous. » Dernière facette de cette démarche : les acheteurs sont incentivés sur le fait d’apporter aux services commercial et marketing des informations capturées sur les marchés fournisseurs.

Pour faire admettre aux services commercial et marketing cette immixtion des acheteurs sur leur terrain, Dominique Lebigot a commencé, il y a un an, par aller parler à chacun des présidents de maison un par un, afin de s’assurer « que toutes les planètes étaient bien alignées ». « Les six mois suivants, j’ai partagé cette vision avec les acheteurs », poursuit le directeur achats qui a attendu d’avoir communiqué sur ce projet auprès de tous les commerciaux, avant de le concrétiser. Reste une convention fournisseur à organiser l’an prochain pour présenter le concept aux fournisseurs.

 

Capgemini : Prométhée en mode agile

Si Dominique Lebigot assure que ce type de collaboration avec les fournisseurs ne créera pas de lien de dépendance, le directeur des achats de Capgemini, Emmanuel Erba, lui fait tout de même remarquer qu’il pourrait en être tout autrement si, comme lui, il avait à pratiquer ce type de mélange des genres avec des partenaires technologiques incontournables. Pour Capgemini, la première source de complexité tient au fait que son principal capital est humain, soit 200 000 employés dans 40 pays. Aux Achats plus spécifiquement (4 milliards d’euros par an pour 242 personnes), la complexité vient de la masse de données à traiter, voire valoriser si l’on veut, selon la métaphore chère à Emmanuel Erba « passer de Sisyphe à Prométhée ». « Le rocher de Sisyphe aujourd’hui est remplacé par les datas, mais cette quantité de datas que nous avons aux Achats est justement notre opportunité de passer au stade de Prométhée », assure-t-il.

Pour lui l’acheteur prométhéen est passé des économies à la valeur, des fournisseurs aux clients, d’une fonction établie à un esprit de chasseur, de la cartographie au savoir, de l’interne à l’externe, de la bottom line à la top line et du mode séquentiel à un mode agile.

Une énumération illustrée par deux exemples tirés du fonctionnement de la direction des achats de Capgemini. A l’initiative des Achats, Capgemini organise ainsi des RFP en mode agile avec des fournisseurs software présélectionnés (trois en général), au cours desquels, accueillis par une équipe pluridisciplinaire, ils utilisent des avatars conçus par les Achats représentant les différents utilisateurs possibles du soft et un jeu de rôle qui retrace tous les cas de figure d’utilisation. Grâce à cette méthode, la durée de l’appel d’offres est passée d’un mois et demi à deux semaines, le temps de l’évaluation, d’un mois et demi à une semaine, la durée de la négociation de deux mois à deux semaines et demie.

Autre élément d’agilité mis en œuvre l’an dernier par la direction des achats de Capgemini : la place de marché Amazon Business pour seulement 2 % des achats en valeur mais 60 % des fournisseurs et surtout qui ne nécessite la mobilisation que d’une seule personne aujourd’hui, au lieu de 25 % des équipes locales jusqu’ici.

 

Pirelli : co-développement et catégories managers experts

Changement de décor avec le directeur des achats de Pirelli, Matteo Battaini et ses 175 acheteurs qui gèrent 3,2 milliards d’euros d’achats et 10 000 fournisseurs… et retour sur la focalisation sur les produits. Une seconde nature pour celui qui était précédemment directeur marketing du fabricant de pneus premium, mais aussi une évidence dans une industrie où « la complexité est dans les produits » avec de plus en plus de modèles et de niveaux de performance de pneus pour répondre à la multiplication des modèles de véhicules. Ce qui signifie pour les acheteurs : de nouveaux matériaux et des développements conjoints avec un écosystème de partenaires variés comprenant des fournisseurs, des centres de recherche et des universités.

« Toute cette complexité dans nos produits se retrouve aussi dans l’entreprise, explique Matteo Battaini : des usines de plus en plus flexibles, des productions plus petites, plus de digitalisation aussi dans la fabrication. Et puis mes acheteurs n’achètent pas seulement de la matière première mais des capteurs, des systèmes de gestion des données, etc. » Pour faire face à ces défis, c’est encore l’humain qui s’avère l’investissement le plus sûr, avec un travail sur les compétences des acheteurs et quelques recrutements. Sur 36 personnes à Milan six nouveaux acheteurs ont été embauchés, venant par exemple d’Amazon Web Service ou d’autres fournisseurs concernés par ces changements.

En parallèle le directeur des achats de Pirelli a aussi mis en place de nouveaux process, de nouveaux outils, un système de spend management avec une vision actualisée et précise de toutes les catégories, un système de sourcing permettant une sélection pertinente des fournisseurs et de la collaboration, et un système de procure to pay avec Scorecard fournisseurs.

 

ICL Group : une équipe d’analystes au service de l’entreprise

Pour Heinrich Berger, le directeur des achats d’ICL group (Israel Chemicals, 5,4 milliards de dollars de chiffre d’affaires), spécialiste de la biochimie (potassium, phosphate, brome, magnésium…) la connaissance également un atout-maître lorsque l’on a coché les cases de la professionnalisation des achats, notamment en validant la reconnaissance de la performance achats par la Finance. Il a également créé une équipe d’analystes spécialistes des marchés fournisseurs, qui appuient les catégories managers dans le travail sur la définition des besoins.

Leurs connaissances sont aussi mises au service du management de la société, par le biais de réunions trimestrielles, qu’ils organisent dans toutes les divisions. Cette équipe d’analystes organise en plus des séminaires spécifiques pour les Achats et le reste de l’entreprise sur des sujets particuliers et l’un d’entre eux se consacre à la gestion de la connaissance et à son partage via Sharepoint. « Au départ les commerciaux et le marketing nous voyaient comme des concurrents, mais ils ont vite compris la somme d’informations qu’ils pouvaient obtenir de nous », se réjouit Heinrich Berger. Sans doute l’auraient-ils moins bien accepté si Heinrich Berger n’avait pas d’abord fait ses preuves sur le terrain des gains, sur lequel on l’attendait avant tout

 

Les Lauréats du prix EIPM Peter Kraljic 2018

Prix EIPM Peter Kraljic : Dominique Lebigot, Moët Hennessy

Organisation achats de l’année : Heinrich Berger, ICL group (Israel Chemicals)

Prix de la transformation : Claudia Viohl, E On

Gestion intégrée de la supply chain : Alexandre Sidorin, OMK (United Metallurgical Company)

Collaboration créatrice de valeur : Elvire Régnier-Lussier, groupe Avril

Publié le 20/12/2018 - Par la rédaction

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