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Publié le 10/07/2021 - Par François-Charles Rebeix

Marc Debets (ByO Group) : “ Co-construction, localisation, sourcing, stratégie, les Achats optent massivement pour le changement “.

Marc Debets, Président de ByO Group Marc Debets, Président de ByO Group

ByO Group et Per Angusta viennent d’achever une étude internationale (Europe et Etats-Unis) sur le futur de la fonction Achats. Leurs équipes ont analysé près de trois cents questionnaires et recueilli une centaine de témoignages. Pour résumer : l’heure est au changement, l’humain prime toujours sur les outils qui se doivent d’être plus collaboratifs, penser en stratège s’impose d’autant plus que les objectifs environnementaux rebattent toutes les cartes. Décryptage ici de cette étude disponible d’autre part directement auprès de ses promoteurs.

L’étude “Quel futur pour les stratégies d’achat ?” (Titre original : Which Future for Procurement Strategies ?) produite conjointement par les équipes de By0 group et de Per Angusta auprès d’environ 300 dirigeants d’entreprises (principalement des CPO mais pas uniquement) et complétée d’une centaine d’entretiens comporte quatre parties dont les intitulés résument à eux seuls les principales conclusions : l’heure est au changement d’approche dans les achats; Les collaborateurs d’abord, les outils ensuite; Un écosystème de contributeurs et enfin Vers une transformation radicale des stratégies d’achats.

Des chiffres

Quelques chiffres pour accompagner cette énumération de principes. D’abord, cette indication particulièrement massive : 97% des répondants votent en faveur d’un changement d’approche dont 45% le veulent radical et 52% profond. La nuance se situe sans doute (english version) entre révolution (Transform) et évolution (Upgrade)... Les répondants souhaitent avant tout une contribution encore plus active du business dans leurs réflexions sinon dans leurs actions (top management et/ou autres fonctions dirigeantes), avec respectivement 50% et 56% des avis exprimés. Sur la question des moyens, ils sont 48% à opter pour des investissements axés sur les équipes (Team and Skills) et 29% en faveur d’outils numériques. La césure est nette. L'humain passe avant le digital. Les fondations avant les murs pourrait-on traduire.

Des verbatims

Dans la troisième partie ou troisième axe, nous revenons à des prises de position tranchées : 74% des interrogés répondent “No” à la question : “Estimez-vous suffisante votre collaboration avec les autres départements de l’entreprise”. Les prochaines réunions de Team Building promettent d’être un peu glaciales au moins au début. Le but, c’est quand même de réchauffer les relations… Ce sera mieux que de continuer à réchauffer la planète. D’ailleurs ce qui va contribuer très fortement la coopération à se renforcer ce sera la question du développement durable (86% des opinions exprimées). Il y a des enjeux communs, gravés dans les tables de la loi. Seuls et dans la défiance réciproque, les uns et les autres, des fournisseurs aux clients, n'y parviendront pas. Autre révélation et qui confirme ce que d'autres études ont pointé (mais les achats n’ont sans doute pas le monopole) : 81% des répondants ne mesuraient pas l'efficience de leurs actions. Les résultats, peut-être, mais pas leur pertinence… Dans tous les cas, l’étude le suggère, les entreprises vont avoir besoin aussi plus que jamais que leurs dirigeants s’engagent pour faire bouger ces lignes.

C'est une étude résumée ici à très grands traits. Vous la demanderez auprès de ses promoteurs. Il y a beaucoup d’autres chiffres ainsi que des verbatims très éclairants comme on dit désormais sur les réseaux sociaux...

Tous ces dirigeants, Achats ou autres, qui veulent désormais changer radicalement d’approche, vous ont-ils dit pourquoi ? Comment s’expliquent à la fois cette ampleur et cette urgence ?

Si nous avons pensé nécessaire d’interroger une fois de plus des directions achats, mais pas seulement puisque nous avons aussi rencontré quelques directions générales, directions financières, directions des opérations, c’est tout simplement parce que nous venons de vivre une période de 18 mois très particulière due à la pandémie de la Covid 19 dans laquelle les directions achats ont été fortement focalisé sur l'opérationnel. Au tout début, voilà les questions qui se posaient : comment rouvrir les entreprises ? Ou se procurer des masques ? Comment assurer les livraisons ? En gros, un monde inconnu au carré s’il fallait poser l'équation...

Nous avons donc voulu interroger les directions achats afin de vérifier si face à une situation dominée par l’inconnu, l’imprévisible, l’imprédictible, nous devions en rester là, et nous montrer hyper réactifs et très opérationnels, ou, à l’inverse, investir à nouveau du temps pour se donner un autre futur, d’autres perspectives. Et la réponse est sans ambiguïté : oui, il faut penser le futur en même temps que penser l’opérationnel. Mais pour décrire ce futur des achats, pour bâtir ces stratégies, il faut changer l’approche, le mindset, les outils.

Force est de constater que la manière de penser les Achats encore aujourd’hui date des années 80-90. L’objectif à l’époque, était de massifier les volumes, de trouver de nouveaux fournisseurs, plutôt en Asie, optimiser, négocier, etc. Une conscience se développe maintenant qu’à l’ère de la proximité, de l’environnement, de l’impact CO2, des rivalités géopolitiques, nous devons changer de références et modèles conceptuel.

Mais les Achats ont toujours dit vouloir faire plus de stratégie, remonter vers l’amont, etc. Or, qu’attendait-on d’eux pendant cette crise ? Toujours plus d'opérationnel ! Comme un retour aux fondamentaux ? Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ?

La différence c’est que les Achats répondent désormais massivement en faveur d’un changement d’approche. Parler de stratégies achats n’est plus l’apanage de quelques personnes ou de consultants. Regardons quand même le monde dans lequel nous évoluons. A l’heure de ces plans de relance massifs annoncés, les trois quarts des biens et services que nos entreprises achètent sont sous tension ! Matières premières, denrées agricoles, composants électroniques, transports, les tensions sont très fortes et personne ne sait dire si cela va prendre fin au mois de septembre prochain ou durer encore trois ans. C’est un fait nouveau.

Aujourd’hui, sur nombre de marchés, il faut supplier les fournisseurs de vous livrer. Certains acheteurs qui ont commencé leur carrière il y a 10 ou 15 ans n’ont jamais connu cette inversion de pouvoir. Ceux qui ont eu des stratégies d'hyper-concentration de leurs fournisseurs sur un seul territoire, connaissent aujourd’hui des difficultés très fortes. D’autre part, il y a l'acceptation sociale de ces choix. Ne parlons pas simplement de relocalisation et de son prisme trop national mais plutôt de géo-sourcing permettant de localiser les fournisseurs sur les principaux territoires de consommation. Les grands groupes internationaux ont déjà une approche par géographies et marchés et la stratégie d'achats consistera sans doute à avoir plusieurs fournisseurs sur plusieurs territoires. Dès lors, ce ne sont plus les mêmes leviers de massification qu’il faudra appliquer. Ces débats ne sont pas nouveaux mais la question intéressante, est de savoir s’il y a un point de basculement après la crise de la Covid. La réponse est oui.

La conséquence la plus visible de ce basculement, c'est la prise en compte des questions environnementales par les achats. C’est une des conclusions de votre étude d’ailleurs pour expliquer cette volonté de changement...

L'impact environnemental est en effet l’autre marqueur important du changement amorcé. Certains diront que cela fait vingt ans que nous parlons de RSE. C’est vrai, mais en matière de réduction des émissions de carbone, les engagements sont pris. Les entreprises doivent diviser par deux leurs émissions d’ici 2030 et parvenir à la neutralité carbone en 2050. C'est aussi la feuille de route européenne. Comment y parviendrons-nous ?

Bilan carbone toujours, le scope 3, autrement dit les émissions indirectes : elles concernent les fournisseurs qui représentent, chez certains donneurs d’ordres, entre 80 et 95% des émissions de carbone de l'entreprise. C’est toute la supply chain y compris les transports amonts qui est impliquée. Cet impact carbone, est une nouvelle donne significative exacerbée par la mise en place de la taxe carbone aux frontières de l’Europe. Sa valorisation encore inconnue aura un impact sur les importations. Que fera-t-on en termes de prix ? En termes d'acceptabilité du carbone importé ? Comment éco-concevoir les produits mais aussi la stratégie achat ? Quelle localisation des achats et des activités industrielles ? Autant de questions qui relèvent de la stratégie achat.

Difficile d’évaluer l’impact carbone d’une entreprise sans prendre en compte son cœur de métier, son activité. Les Achats n’auront pas toutes les réponses… Quelle sera leur véritable marge de manœuvre à l’heure de remises en cause possibles ?

Voilà en effet l'autre changement que nous révélons. La stratégie achat pour les achats, c'est beaucoup ce qui a été fait jusque-là et ce n'est plus ce qu'il faut faire. Si les Achats n’intègrent pas les métiers, les clients voire des parties prenantes externes dans leurs stratégies, s’ils ne partagent pas ces notions d’équilibre entre performance coûts, performance risque, performance environnementale et sociétale, ils ne font qu’un exercice théorique qui ne sert à rien. Les Achats sont tout à fait légitimes pour animer les échanges sur l’ensemble de la supply chain. Mais ils ne le sont pas pour décider et agir seuls.

Chaque fois qu’un dirigeant Achat monte son niveau de jeu, joue l'ouverture et l'intégration sur quelques sujets que ce soit, dans le cadre d'un comité opérations, d'un comité de direction, d'un groupe de travail transfonctionnel, il a de l’écho. Lorsqu’ils évoquent de vrais sujets, les Achats suscitent l’intérêt et leurs interlocuteurs s’impliquent.

Il n’y a rarement plus de dix à vingt sujets stratégiques dans les entreprises. Je fais le parallèle avec les fournisseurs stratégiques. Dans telle ou telle entreprise, vus des achats, il y a peut-être deux cents fournisseurs stratégiques mais vus des directions générales, il n’y en a plus que dix. Une fois bien identifiés, c’est sur ces sujets à enjeux qu’il faut se concentrer.

Mais que reste-t-il de cette crise où, précisément, ramenés vers l’opérationnel, certains services Achats ont quand même paru souffrir de la situation ?

Cette dimension opérationnelle d’une fonction Achat va rester. Au cours de cette crise, nous avons vu aussi que les entreprises bien dimensionnées avec à la fois des têtes pensantes et des équipes opérationnelles, sur le terrain, ont mieux résisté, se sont montrées plus résilientes et plus utiles. Pour remplir son rôle, la fonction achat doit avoir les têtes et les jambes, la stratégie et l’exécution sont aujourd’hui mêlées, synchrones, interdépendantes. Il faut avoir cette capacité à anticiper, à bâtir des hypothèses et autant d’options stratégiques que nécessaire. Dans ce mode qui bouge très vite, c’est devenu indispensable.

Un autre aspect de cette étude, c’est que les dirigeants achats privilégient toujours l’humain, autrement dit la qualité de leurs équipes. Les outils, malgré l'importance qu’ils ont pris voire qu’ils prendront, viennent après. C’est plutôt bon signe ?

C’est un nouveau contrepoint. Déjà, nous, ByO, en choisissant de travailler sur les stratégies Achat et de nous allier à Per Angusta, notamment autour de notre méthode Myse, nous avons fait ce pari du digital. Pour trois raisons. Premièrement parce que le volume de données, internes ou externes, nécessaire à toute activité, évolue tellement vite que sans outil, on ne peut pas le faire. Deuxièmement, et sans dire que demain l’IA remplacera les acheteurs, pour autant, cette technologie va s’imposer et changera nos métiers. Je ne vois pas comment nous pourrions nous préparer au saut de l'intelligence artificielle si nous n’avons pas commencé à digitaliser nos process. Troisièmement enfin, pour que les notions de partage et de co-construction soient possibles, le digital est devenu indispensable.

Ces attributs, cette valeur, de la digitalisation, demeurent mais là encore nos répondants nous disent avoir un préalable : d’abord rassembler les compétences et ensuite les développer. Les cerveaux de nos équipes passent avant les outils ! Il s’agit aussi de remettre au goût du jour les aptitudes d'analyse stratégique de tous ceux qui travaillent dans ces métiers de l’achat, de s’entourer aussi d’autres compétences. Il ne faut pas que des acheteurs dans les Achats. Dans cette fonction, nous avons besoin à la fois d’expertises et d’expériences très différentes. C’est tout cela qui fera la qualité des stratégies achat de demain. L’outillage numérique vient ensuite.

Il y a des révolutions venues par la technologie, sans aucun doute, mais cette capacité à concevoir et formuler des stratégies adaptées au monde actuel, sera d'abord un enjeu de compétence avant d'être un enjeu d'outils. En matière de digitalisation, la feuille de route des entreprises a considérablement évolué. Et va le faire encore. Jusque-là, elles ont investi 100 dans les outils Procure-to-Pay, 5 dans le Source-to-contact et à peu près 0 en stratégie. Mais cela devrait changer ! La data, c’est de l’or à condition de bien savoir l'exploiter, à condition de savoir lui donner du sens pour en déduire un chemin, une action, une stratégie. Pour des choix de fournisseurs, d'investissements, de localisation, sans outils, ce sera difficile.

Il n’y a donc plus de débats sur la place des achats, sur leur compétence. Il y a de plus en plus d’intelligence dans ce métier, elle est visible, elle est partagée. Il reste maintenant à aller vers des approches plus sophistiquées, plus coopératives, mieux co-construites. Il reste aussi à oser renverser la table, à oser travailler sur des scénarios disruptifs, imaginer l’impossible. Si nous ne le faisons pas, les concurrents, les marchés, les crises s’en chargeront…


L'étude est disponible sur demande auprès des équipes ByO.

Publié le 10/07/2021 - Par François-Charles Rebeix

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