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Publié le 25/06/2021 - Par François-Charles Rebeix

1er baromètre du succès de la transformation digitale des achats : les marqueurs d’un marché qui bouge

Nous devons l’initiative à InsideBoard, une plateforme dédiée à la conduite du changement. L’étude qui annonçait le 1er baromètre du succès de la transformation digitale des Achats est parue. Elle a été pilotée par Patrick Chabannes (Cyrenac Conseil). Un beau comité d’expert plus tard et les questionnaires remplis, les premiers résultats sont tombés. Vous pourrez télécharger le livre blanc. Un webinar de restitution a eu lieu le 17 juin dernier. C’est lui dont nous rendons compte ici.

Vous l’avez découverte à son lancement en Une de La Lettre des Achats en mars, cette étude proposée par InsideBoard et pilotée par Patrick Chabannes (Cyrenac Conseil). Les résultats sont tombés. Vous pourrez télécharger le livre blanc ici. Nous nous contenterons ici d’en résumer les principaux points clés (voir encadré ci-contre). Nous avons choisi plutôt de restituer intégralement le webinar de présentation de ces résultats qui a eu lei le 17 juin dernier, animé là encore par Patrick Chabannes. A l’affiche, quatre personnalités qui ont fait partie du comité d’experts de l’étude : Sylvie Noël Directrice des Achats de Covea et Présidente de l’ADRA, Franck Quétier, Customer Success Director EMEA d’Ivalua, Olivier Bideault, Vice-Président de Capgemini Invent et Mickaël Bentolila, CEO et Co-fondateur d’InsideBoard.

Un échange très riche

Un échange très riche, bien au-delà des principaux enseignements de ce 1er baromètre qui devrait en appeler d’autres. Si la digitalisation des Achats s’affirme désormais comme incontournable dans les organisations Achats pour les aider à piloter leur ^changement, elle soulève toujours autant de questions sur la nécessaire conduite du changement. La question des processus métier face aux modes d’utilisation des outils du SI Achats (lesquels prennent le pas sur les autres ?), le coût des projets, la mesure des résultats, le poids des full suite confrontées à l’émergence des applications ultra-dédiées qui tendent à bousculer le marché depuis quelques années. Deux éditeurs, un consultant, une directrice des Achats qui portent aussi l’expérience de ses homologues, le contenu de ces échanges s’avère copieux. A lire et relire sans doute en plusieurs fois. Et qui sait ? Comme un texte qui résumerait une 1ère période des outils (1999-2019) avant d’en ouvrir une nouvelle qui a peut-être déjà commencée et qui va enfin faire décoller un usage numérique et débridé du meilleur savoir-faire des professionnels des Achats… De quoi reléguer au second plan ces relents de plainte que l’on sent toujours dans les Achats. Les premières conclusions de cette étude n’échappent pas à la règle. Ainsi, parmi les grands sujets qui se poseraient aux directions des Achats figurerait la maturité de la fonction (65% des répondants). Alors, vite ! Plongez dans le numérique, ça ira beaucoup mieux !


Le webinar était animé par Patrick Chabannes (Cyrenac Conseil). Ce sont ses questions.

Est-ce que l’on peut parler aujourd’hui d’une prise de conscience à propos des enjeux de la digitalisation des achats ?

Sylvie Noël (Covea). Oui, il y a bien une prise de conscience que la digitalisation devient quelque chose d'essentiel dans les Achats. Avec quelques bémols cependant. Certains pensent toujours qu'un outil qui va solutionner toutes les problématiques. Or c’est faux. Il fait d'abord penser à ce que l'on veut faire avec un outil et ensuite trouver une solution suffisamment adaptable pour pouvoir être mise en œuvre. C'est le premier point. Le second point, c’est la question du Procure to Pay (PtoP) à condition que l’on s’entende bien sur sa définition. Pour moi, c’est le rapprochement des factures et des bons de commande. Et c’est souvent le premier module que l'on va implémenter dans une entreprise. Nous avons une loi qui nous oblige, la LME, sur les délais de paiement. Cette difficulté du règlement des fournisseurs, nous l’avons vécue avec la pandémie où pendant le premier confinement, nous étions tous à distance...

A cette occasion, nous nous sommes aussi rendu compte qu’il avait deux autres sujets majeurs. Le premier, c’est la signature électronique. Elle permet beaucoup plus de flexibilité et de réactivité, aussi bien pour les fournisseurs que pour les acheteurs. Sans parler d'un gain financier non négligeable pour tout le monde si elle est bien mise en œuvre. Le second sujet, c’est le pilotage des fournisseurs. Nous avons encore une vision hétérogène des fournisseurs. Certains plus que d'autres selon qu’il s’agisse de fournisseurs stratégiques ou pas. Nous devons les connaître davantage, avoir plus d'informations les concernant. Au-delà, nous avons besoin de les piloter beaucoup mieux. Et pour cela, une solution digitale paraît totalement essentielle.

Quand on regarde les résultats de l’étude, il y a quand même de quoi s’étonner que seuls 30% des répondants soient capables d'avoir des projets avec des indicateurs mesurables…

Franck Quétier (Ivalua). Oui, en effet, 30% seulement. Mais si on ressortait une étude dix ans auparavant, cet indicateur apparaîtrait aujourd’hui en augmentation. Et certains domaines restent en deçà des attentes. Il y a plusieurs explications à cela : il faut déjà faire la distinction entre les indicateurs de performance et les facteurs clés de succès. La question du retour sur investissement est souvent posée aux éditeurs de logiciel. Tous ont des réponses à ce sujet et elles sont d’abord basées sur la qualité des datas. Or cette partie-là apparait souvent comme la cinquième roue du carrosse lors des projets au cours desquels on va plus s’attarder sur les aspects opérationnels comme le procure to pay, la signature électronique que sur les données proprement dites à échanger. Est-ce que celles-ci sont correctes ? Est-ce qu’elles ont été bien mesurées, bien validées avant d’être intégrées ? Il y a toujours un manque d'attention sur les données dans les projets.

Il y a aussi cette tendance à exporter les données quelles qu’elles soient vers des plateformes de BI (Business intelligence) lesquelles réclament toujours des intégrations coûteuses. Il faudrait d’abord dans un premier temps considérer l’outil métier choisi. Il faut se concentrer sur les données dont nous disposons. Il faut qu’elles soient de qualité, fiables et qu’elles puissent être enrichies. Que l’on puisse dire à quoi elles se rattachent et dans quelles circonstances. Il y a de plus en plus, dans les sociétés, ce que j’appellerai des détenteurs de datas, qu’il convient d’identifier. La data fournisseur est élément clé, primordial, pour pouvoir donner le bon statut à ces fournisseurs, à référencer, conserver ou pas…

Alors, précisément, les consultants, qui sont souvent à l’origine de ces implantations d’outils, comment en parlent-ils avec les directions notamment ?

Olivier Bideault (Capgemini). Déjà, moi, je pars d'un postulat que la digitalisation est un pré requis pour rendre performante une fonction achat. Et d’autant plus dans le contexte actuel pour lui permettre d'atteindre les nouveaux objectifs qui lui sont donnés depuis quelques mois, je pense en particulier à toutes les questions liées au développement durable. Comment peut-on imaginer demain qu'une fonction achat sera capable de piloter la réduction de l'impact carbone de son entreprise sans avoir un écosystème digital solide basé sur des données qui permettent de calculer l’empreinte carbone de ses fournisseurs et de mettre en place des plans d'action pour la réduire ? Les projets de transformation digitale achat portent des objectifs de performance globale au niveau de l'entreprise qui ne sont d’ailleurs plus uniquement les objectifs d'une fonction achat, Ils doivent être portés par une direction générale, une direction des opérations, une direction financière.

La valeur de la digitalisation vient d'une meilleure qualité des données, une meilleure utilisation. C'est une évidence. Si la solution retenue s'appuie sur des fondations data insuffisamment solides ou consolidées, alors les bénéfices seront beaucoup plus difficiles à estimer. Et d'ailleurs, la première question que nous posons aux entreprises que nous accompagnons, c'est : est-ce que vous avez réussi à harmoniser et à clarifier la gouvernance de vos référentiels, segmentation des achats, fournisseurs, etc.

Sylvie Noël (Covea). Ce peut faire peur, c'est le dimensionnement de ce type de projet. L’idée de partir pour de longs mois, voire des années, ne permet pas obligatoirement de voir, au-delà de la question du ROI, comment on va s'en sortir. Or, il faut rester aussi opérationnel dans une direction achats. Rester au service de l'entreprise. Et par voie de conséquence, c'est une des choses qui peut aussi freiner. Le deuxième point, c'est qu’il s’agit souvent de projets coûteux. Et quand nous commençons à élaborer une feuille de route budgétaire, nous faisons souvent peur à notre direction générale qui ont, dans l’ensemble, une méconnaissance des achats. Même chez certains de mes confrères dont la part des achats représente jusqu'à 70% du produit fin

Il y a donc des sujets sur lesquels nous nous débrouillons encore et pour lesquels nous demandons si c'est véritablement utile d’investir. En revanche, il y a un point qui est extrêmement important et que nous ne soulignons, c’est le poids du réglementaire. Il est exponentiel et il va nécessiter un pilotage encore plus pointu de nos tiers, fournisseurs tiers et autres. Sans digitalisation, cela paraît totalement impossible.

Quels sont ces changements fondamentaux, structurants, presque au long cours, que nous pouvons encore identifier ?

Mickael Bentolila (InsideBoard). Parmi les objectifs essentiels, au long cours comme il a été dit, je placerais la simplification pour l'ensemble des personnes qui sont confrontées à ces projets. Comment simplifier, comment inspirer, comment identifier et enfin, quelles méthodes mettre en place pour y parvenir sont vraiment les quatre questions qui se posent à propos de la digitalisation dans les entreprises. Le porteur de projet, quel qu’il soit, y compris le dirigeant qui valide le budget, se doit de mettre en place les conditions d’un succès en continu et non pas seulement au bout de trois ans de déploiement. Ce qui a été dit est vrai : il faut rester opérationnel et chercher du résultat dans cette logique de conduite du changement.

Il faut s’assurer aussi que les consultants qui œuvrent autour des projets déploient des méthodes à la fois agiles et pérennes, même à grande échelle. Enfin, vis-à-vis des collaborateurs qui sont eux aussi à la recherche de succès, éviter la mise à distance. Il faut leur donner toutes les clés qui leur permettent de réussir ce changement. Sans eux, rien ne sera possible. Au-delà d’un programme de formation, c’est donner du sens au projet et entraîner l’adhésion du plus grand nombre.

Comment faut-il aborder cette question des usages métiers ? Pourquoi cette volonté radicale de les simplifier ? Profitons-nous vraiment des nouvelles technologies quand celles-ci s’avèrent parfois contraignantes ?

Olivier Bideault (Capgemini). Je lis des choses très intéressantes dans notre étude. Le premier enseignement, c’est le changement d'état d'esprit que nous pouvons observer sur le marché depuis quelques années. Les projets de transformation digitale achats sont préparés et gérés comme des projets de transformation métier. Il s’agit bien d’aller chercher de l'efficience opérationnelle, et donc des économies par l'amélioration de l'expérience utilisateur, la sécurisation de la relation avec les fournisseurs. Les projets digitaux ne sont plus conçus dans une pure logique d'équipements. C’est donc très encourageant cette approche « cas d’usage » qui se généralise pour sélectionner les éditeurs. Il ne faut pas chercher à décrire un processus mais un besoin métier dans un contexte digital. Il faut se placer dans une logique de prescripteur. Et d’autre part, mettre en place des stratégies de conduite du changement solides. Autrement dit, accompagner la transformation digitale des usages qui va permettre de mieux répondre aux enjeux métier.

Franck Quétier (Ivalua). Il faut que tout projet soit porté et surtout qu’il soit le vecteur principal de la transformation. Mais il faut aussi faire en interne ce travail préalable de simplification des processus. Petit rappel quand même : souvent, les sociétés qui font appel à un éditeur ont eu des croissances externes avec des cultures et des systèmes d’information très différents. Il s’agit d’unifier des pratiques métiers qui gravitent autour d’outils différents, donc de rationaliser. Les contraintes viendraient-elle ensuite du nouvel outil sélectionné ? D’un strict point de vue informatique, tout peut se résoudre. C’est juste une question de temps et d’argent. Or, les budgets restent comptés. Il faut faire attention à ce que l’on souhaite pour simplifier le processus versus le bénéfice attendu de cette simplification. Et ne pas générer autant d’idées aux antipodes de que les outils proposés savent faire. Tous les éditeurs sont confrontés à ce type de demandes.

Ce que je suggère, c’est de mettre en place un comité de validation des améliorations de l'outil, c'est à dire un groupe indépendant du groupe Projet auquel est soumis une proposition de changer telle ou telle fonctionnalité. La proposition est évaluée en fonction des gains attendus. L’éditeur donne ses contraintes en termes de technique, de coût et de délais. Dans tous les cas, on ne peut pas laisser un projet dériver au fil de changements successifs mal évalués. Avant de changer les outils, mieux vaut adapter les processus. Faire en sorte qu’il n’y ait qu’un workflow à adapter selon des processus standards. Il y a encore trop souvent du spécifique, toujours du spécifique, encore du spécifique dans bon nombre de projets.

Sylvie Noël (Covea). Attention : un outil ne doit pas contraindre à un métier ! Certains modules peuvent être utilisés tels quels sans aucun élément additionnel. Mais l’intérêt, chez beaucoup d’éditeurs, c’est d’être très paramétrable. Et ça, c'est fondamental pour pouvoir aussi mettre en œuvre nos contraintes. Bien entendu, il faut essayer d'être le plus agile possible mais tout n'est pas reproductible. Les éditeurs doivent comprendre le métier des achats. Ils représentent la technique et nous le métier. C’est vrai pour n’importe quelle solution digitale. Et nous ne prenons pas cela en compte, il peut y avoir des frustrations de part et d’autre. Et en effet les aspects gestion du changement sont fondamentaux en amont de tout projet.

Mickael Bentolila (InsideBoard). La question de la conduite du changement est très ancienne. Nombreux sont ceux qui s’y sont intéressés. Et pourtant, quel que ce soit le projet, l’adoption finale n’est jamais aussi forte qu’attendue. Mais tout ceci est en train de changer. La génération actuelle des outils est celle de l’agilité, que ce soit Ivalua, Salesforce, Slack ou d’autres encore. Toutes ces applications ont été pensées pour une expérience utilisateur engageante. L’agilité, c’est ce qui permet par exemple de paramétrer certaines spécificités, de simplifier leur usage. Notre plateforme, InsideBoard, s’inscrit dans cette lignée. Pour résumer, nous créons des communautés numériques qui ont chacune des enjeux et des clés succès différents. Il peut s’agir d’acheteurs, de fournisseurs, d’autres profils. Tous ont des objectifs personnalisés définis par le chef de projet. Mais le changement de paradigme aujourd'hui, c'est que ce n’est plus la communauté qui doit aller vers le projet mais le projet qui doit aller vers la communauté.

Le taux d’adoption des projets reste plutôt faible. Entre un ROI difficilement évaluable et des projets aux coûts encore élevés, comment faire ?

Sylvie Noël (Covea). Le problème de l'adoption est relativement simple. Quand nous implémentons une solution, nous ne parlons même pas de technique. Pour changer les modes de fonctionnement de personnes, il faut agir sur trois axes différents : la communication, l'information et l’accompagnement au changement. Tout cela en direction de plusieurs publics. Toutefois, ces actions sont lancées une fois pour toute. Le souffle retombe très vite. Or, il y a aussi de la mobilité, des départs, des nouveaux entrants, des utilisateurs ponctuels. Le savoir se perd très vite. Si cette conduite du changement n'est pas pilotée dans la durée, on se retrouve effectivement très vite avec des projets dont le taux d'adoption est très mauvais.

Mickael Bentolila (InsideBoard). Il faut un changement de paradigme. Les outils de formation classiques servent uniquement le jour de la formation. Rarement au-delà. Les formations s’adaptent un peu. Mais ce n’est pas suffisant. C’est au sein de leur communauté de travail business, autour de misions qui leur parlent directement, que les collaborateurs peuvent se former plus efficacement. Cette formation a besoin d’une expérience naturelle, multi leviers, comme dans la vraie vie. Une expérience « postée » par un utilisateur a dix fois plus d’impact qu’un simple message tiré d’un mode d’emploi. De même qu’il est difficile de suivre une formation à l’extérieur de son entreprise – et souvent, il n’y a pas qu’un seul projet – tout en restant opérationnel. Il faut laisser les communautés d’utilisateurs où elles se trouvent. Leur adresser des messages personnalisés au moment où elles en ont besoin. C’est la puissance de l’intelligence artificielle qui permet de faire cela.

Beaucoup de répondants disent avoir du mal à évaluer les programmes de digitalisation au moment des budgets. Qu’est-ce que cela signifie ?

Olivier Bideault (Capgemini). Nous sommes régulièrement challengés par nos clients avant qu’ils ne se lancent dans un projet. Il y a encore beaucoup d'entreprises qui ont du mal à définir les critères qui permettent de calculer le ROI de leurs projets. Cette difficulté à définir valeur d'un projet signifie qu’il est mal conçu ou que le postulat sur lequel il repose est mal défini. Je ne fais que reprendre ce qu’a dit l’un d’entre nous, Pierre Bourgoin, Directeur des achats de de la logistique de Vinci.

Pour autant, dans tout projet de digitalisation des achats, on peut être clair sur les enjeux et les attendus comme l’optimisation et la création de valeur ajoutée, la réduction des temps de cycle, le contrôle du risque, la gestion de la demande non couverte par les achats, la récupération des dépense qualité, etc. Autant d'éléments que nous pouvons valoriser aujourd'hui. Sans parler des avantages qualitatifs de ce type de projets que l’on peut tenter de valoriser même plus difficilement.

A propos des projets mal définis, il y a deux types d'explication : la méconnaissance de l'ensemble du spectre des bénéfices qui peuvent être générés par ce type de projet et la crainte de porter des objectifs ambitieux dont la réalisation n'est pas uniquement entre les mains de la fonction achat. Un projet de transformation digitale des Achats est un projet de transformation digitale de l'entreprise. Il est donc absolument nécessaire d'engager toute l'entreprise dans l'aventure pour s'assurer que ses objectifs seront portés par toutes les directions concernées et que le projet bénéficiera du bon niveau de sponsoring et d'exposition pour forcer l'atteinte des objectifs. Les Achats ne peuvent pas porter seuls le ROI des projets.

Sylvie Noël (Covea). Sur le ROI, il faut être très précautionneux sur les chiffres. Déjà, il faut que toutes les parties prenantes soient d'accord sur la façon dont on va le gérer. Un mot encore à propos de la conduite du changement. Elle ne doit pas se limiter au premier rang de utilisateurs, c’est-à-dire les acheteurs. Il y a aussi les directions métier, les directions générales et bien sûr les fournisseurs. Donc ces derniers doivent être pilotés de la même façon via une plateforme digitalisée. Et cela a un impact sur le projet et son évaluation.

Si dans vos outils, il y en a plusieurs à dispositions des acheteurs, comment faites-vous pour embarquer les utilisateurs dans une approche multi-solutions ? Faut-il parler de modularité ou d’empilement ?

Sylvie Noël (Covea). Aujourd'hui, il y a deux grandes tendances : se doter d’une suite complète ou prendre du best of breed. Les problématiques que rencontrent mes confrères qui ont des directions achats beaucoup plus anciennes c’est qu’ils disposent de x modules qui ne se parlent pas entre eux, souvent antédiluviens, avec un taux de spécifique contre 25 et 50%, et qui obligent encore beaucoup d’opérations a la mano. Autrement dit, des vérifications, des ressaisies.

Nous ne pourrons plus travailler de cette façon demain. Il faut arriver à des solutions qui vont englober toutes les modalités pratiques dont a besoin un acheteur. La vraie valeur d'un acheteur, c'est ce qu'il peut apporter auprès de ses directions métier. Et ce que les fournisseurs peuvent aussi apporter assez. Pour cela, il n'y a pas de miracle. Il faut essayer au maximum de rationaliser, de simplifier nos pratiques et d'outiller entre ces différents acteurs pour qu'ils puissent avoir du temps dédié à travailler sur la valeur avec un grand V. C’est le plus gros des enjeux que les directions achats vont avoir dans les années à venir.

Olivier Bideault (Capgemini). Ce que nous observons, c’est que le rêve d'une solution. Source to pay qui se manifeste depuis de nombreuses années et qui a très peu été réalisé jusqu’aujourd'hui, peut sans doute aboutir désormais en raison d’une offre marché suffisamment mature. Nous voyons de plus en plus de directions achats se poser la question de mettre en place une solution intégrée unique. Pourquoi ? Parce que l’intégration entre les solutions Source to contract et Procure to pay solution, passent encore des patchs. Or, il est par exemple essentiel de pourvoir lier les contrats au transactionnel. Les solutions digitales intégrées permettront de répondre de manière native. Nous devrions nous diriger vers ce type de proposition


Encadré 1er Baromètre du Succès de la Transformation Digitale des Achats_Extrait chiffres et thèmatiques

Infographie 1er Baromètre du Succès de la Transformation Digitale des Achats

Publié le 25/06/2021 - Par François-Charles Rebeix

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