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La Lettre des Achats - Avril 2009 N°171
Avril 2009

Management

Dossier

Performance achats : la course au cash

Les articles

Directions des achats
Des actions de court terme

Développement durable, innovation
Des indicateurs encore à construire

Autoroutes du Sud de la France
La performance se mesure en gains

Directions financières
Une surveillance renforcée

Supply chain financing
Le temps, c’est de l’argent

Indicateurs et reporting
Place à des mécanismes structurés !

Témoignages

Jérôme Tison - Responsable du contrôle de gestion achats - Bel
« Surveiller les stocks et le poste fournisseurs »

Michel Etling - Directeur administratif et financier - Compagnie parisienne de chauffage urbain
« Améliorer les conditions d’achat et la planification »

Jean-Pierre Joubert - Directeur des achats, Arnaud Vaz - Directeur financier - Hutchinson
« La crise met les achats sur le devant de la scène »

Pierre Muracciole - Directeur général adjoint économie et finances - Servair
« Une performance d’ensemble reste complexe à mesurer »

Laurent Guthmuller - Directeur des achats adjoint - Eiffage Construction
« Seuls les indicateurs financiers sont automatisés »

Par Julien Monchanin

Directions financières

Une surveillance renforcée

Si le triptyque coût qualité délai demeure fondamental dans le jugement porté par les DAF sur la performance achats, les indicateurs traditionnels partagent désormais la vedette avec des objectifs plus qualitatifs et moins mesurables, comme la surveillance financière des fournisseurs et l’analyse des risques.

Dans l’industrie automobile, la crise économique tendrait même à faire croître les exigences de performance, en particulier sur le volet des coûts. « Les principaux axes de mesure n’ont pas changé. Au premier rang, un indice achats fondé sur les réductions obtenues sur le prix des composants et un indicateur qualité basé sur le nombre d’incidents constatés chez les fournisseurs », résume Pierre Bournoville, contrôleur financier pour Valeo Schalter und Sensoren GmbH, branche allemande de l’équipementier automobile, dédiée à l’activité électronique (commutateurs et capteurs).
Un constat également illustré par Hutchinson qui enregistre une baisse de 40 % de son activité sur ce segment depuis trois mois. Mais la filiale de Total, qui comptait au printemps dernier rester sur le rythme des 100 millions d’euros d’économies alors réalisées en trois ans, n’a toujours pas changé son fusil d’épaule, bien au contraire : « Nos objectifs se font plus importants pour 2009. Et le marché déclinant, le poids de ces économies sera de fait plus élevé par rapport à l’ensemble des dépenses réalisées », expliquent Arnaud Vaz, directeur financier de Hutchinson, et Jean-Pierre Joubert, directeur des achats (voir le témoignage et La Lettre des Achats n° 161 de mai 2008). Des ambitions soutenues par des moyens : l’effectif achats s’est étoffé d’une quinzaine de collaborateurs depuis un an.
Une pression sur les coûts d’autant plus nécessaire que les cours des matières se sont effondrés, avec des prix pas toujours répercutés à l’achat. La mission attribuée par les financiers paraît donc claire : générer de la performance supplémentaire à travers la renégociation. Une performance « conjoncturelle » venant en surcroît de la performance plus structurelle que suivent les DAF depuis longtemps.

QCD : le socle de la performance achats vue par les DAF

Ce qui est vrai pour les financiers de l’automobile l’est aussi dans l’aéronautique. « La mesure de la performance des achats est assez simple et s’appuie sur les économies négociées avec les fournisseurs, en base annuelle. À la partie coûts s’associe la mesure de la qualité des produits : sont suivis le nombre de pièces livrées identifiées comme non conformes par nous-mêmes ou par nos clients, ainsi que la notion de délai, à travers la moyenne des retards de livraison », note le DAF d’un équipementier du secteur aérospatial. Un équipementier qui « ne change pas ses outils de mesure avec le contexte. Même si plusieurs éléments influencent la stratégie, comme la baisse des matières premières dont les achats se servent plus pour négocier ».
Mais là où les directions des achats se prêtent parfois à de savants calculs pour faire valoir leurs résultats, la vision des directions financières tient à rester globale. « Il est d’abord impératif que les missions de base des achats soient assurées, avec les procédures propres à notre statut de SEM (société d’économie mixte) et à notre fonctionnement en commissions d’appels d’offres. Tout en utilisant au maximum les contrats- cadres CPCU et du groupe GDF Suez », indique Michel Etling, directeur administratif et financier de la CPCU (voir le témoignage).

DAF : une vision globale de l’apport des achats

Car les DAF connaissent bien la limite des chiffres : « La mesure d’économies achats revêt toujours un aspect spéculatif, dans le sens où des coûts supplémentaires sont parfois induits par celles-ci. Un nouveau fournisseur pourra garantir un meilleur prix, mais la nouvelle relation générera souvent indirectement d’autres coûts administratifs et opérationnels », développe Michel Etling. En résumé, « il n’existe pas toujours de critères assez rationnels pour mesurer la performance achats, il suffit souvent de sentir si nous sommes ou non victimes d’abus et d’ententes sur les marchés fournisseurs », conclut-il. Fréquemment, le spécialiste du chauffage urbain constate en effet que les réponses à un appel d’offres sont dans un rapport entre les offres de 1 à 3, alors la norme voudrait que toutes soient dans la même fourchette de prix, à 10 ou 20 % près. Parfois, cela signifie que la définition du besoin n’a pas été suffisamment précisée ou n’a pas été bien comprise par ceux qui répondent à un appel d’offres. Un cas particulier qui souligne les limites du concept de performance…

Délais : les variables temporelles prennent du galon

Le contexte économique ne remet pourtant pas en cause les outils de mesure de celle-ci. Dans l’appréciation des directions financières, il redonne juste, après les coûts, une place de choix aux délais de livraison mais aussi, et surtout, de paiement. La faute à un environnement de plus en plus court-termiste – LME oblige – et à la nécessité de soutenir certains fournisseurs pour le paiement, mais aussi pour l’approvisionnement. Autre impératif : revoir drastiquement le stockage, alors que l’activité chute brutalement. « La crise met davantage en lumière le bon pilotage des niveaux de stocks. Nous réfléchissons parfois à des options comme les stocks de consignation, tout en restant vigilants sur l’intérêt économique d’une telle démarche », soutient Christophe Pascaud, le directeur financier de Turbomeca, filiale de Safran spécialisée dans la conception de moteurs pour hélicoptères (1,1 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2008). Cette exigence d’efforts sur les délais aux achats est d’autant plus cruciale pour les directions financières qu’elle fait indirectement le lien avec leurs problématiques de trésorerie, sans que les DAF ne trouvent toujours intérêt à évaluer la contribution précise des achats. « Cette contribution n’est certes pas mesurée en direct mais nous savons que l’effort de réduction des stocks de matières et la renégociation des délais d’approvisionnement profitent à la trésorerie. Surtout pour notre activité, les délais étant généralement très longs, souvent de plusieurs semaines, avec les grands fournisseurs de l’électronique », analyse Pierre Bournoville, de Valeo. Plus généralement, chez l’équipementier aussi les éléments de performance prennent la supply chain pour référence, « avec une focalisation sur le BFR, via la réduction des stocks et des délais de livraison ». Chez Turbomeca cependant, « la direction financière demande aux achats un reporting précis et mensuel de leurs prévisions de décaissements », confirme Christophe Pascaud.
Mais le concept de performance achats évolue malgré tout et semble céder sa place au penchant des DAF pour une optique de performance de l’ensemble de la supply chain : « Nos achats présentent la particularité de s’auto-évaluer sur la performance et de fournir ensuite les tableaux de bord correspondants à la direction financière. Dans le contexte de crise, avec des baisses d’activité de l’ordre de 30 à 40 %, nous travaillons sur un plan d’allègement de la structure et de l’organisation, qui rapprochera davantage les achats de la logistique », explique Laurent Jacquemin, ingénieur global sourcing pour l’équipementier automobile Westaflex. Autrement dit, le supply chain management devrait s’imposer dans les mois à venir chez le fournisseur et assurément chez beaucoup d’autres.

Mieux maîtriser les risques liés aux fournisseurs

Mais le véritable enseignement, c’est que la performance pure des achats n’est plus seule à compter en période de crise. Les financiers associent ainsi les achats à leur autre occupation du moment : la recherche de visibilité sur l’activité et les risques, en l’occurrence attribuables aux fournisseurs. Des risques de défaillance financière, mais aussi de ruptures momentanées d’approvisionnement, les uns et les autres étant liés. Les DAF attendent une surveillance accrue des fournisseurs. Une surveillance qui ne fait pas l’objet d’indicateurs spécifiques mais qui se mesure souvent au nombre de fournisseurs stratégiques ciblés. Chez Valeo, « une revue des risques a été lancée il y a trois mois et touche l’ensemble du panel », reprend Pierre Bournoville. Ce qui se traduit, pour la division commutateurs et capteurs, par l’étude systématique des risques de défaillances financières chez une soixantaine de fournisseurs, « via une grille d’évaluation standard ».
« Face à des compagnies aériennes qui ont peu de cash devant elles, le réflexe de sauvegarde des créances est primordial, mais Servair n’a pas encore enregistré de défaut de paiement. Par ricochet, ces précautions s’appliquent et profitent aux fournisseurs : nous les surveillons mais nous n’avons pas perçu de défaillance notable », détaille Pierre Muracciole, directeur général adjoint économie et finances de Servair. Le service achats du spécialiste du catering aérien comporte une quinzaine d’acheteurs qui gèrent environ 350 millions d’euros de dépenses (voir le témoignage).

Crise : quand l’urgence dépasse les ratios traditionnels

« Nous attachons d’autant plus d’importance au suivi financier des fournisseurs que dans notre activité, ils sont souvent de petite taille, avec des taux de dépendance assez importants. Même si les difficultés se comptent sur les doigts d’une main, la situation est plus fragile. Lors de problème, il nous arrive d’accélérer le paiement d’un fournisseur », complète de son côté le directeur financier de notre équipementier du domaine aérospatial.
Les fermetures momentanées d’usines font aussi partie de ce suivi. « Il est essentiel que les achats perçoivent les problèmes de ruptures de livraison en avance et qu’ils puissent anticiper ces fermetures pour commander à l’avance et refinancer du stock. Mais nous sommes heureusement prévenus assez tôt », indique Philippe Lussiez, le directeur financier du groupe Egide. Pour le spécialiste des composants d’encapsulation hermétiques, les marchés fournisseurs sont spécifiques et marqués par des monopoles qui rendent parfois difficile le rapport de force. « Nous sommes un peu victimes de la spécialisation de nos produits et le coût de la recherche de nouveaux fournisseurs reste important », précise le dirigeant. Les achats d’Egide en France pèsent environ 37 % du chiffre d’affaires sur le territoire, soit un peu moins de 7 millions d’euros.

De la performance absolue à la performance relative

Mais Egide est aussi concerné plus directement par « les problèmes de trésorerie de fournisseurs qui réduisent ou suppriment leurs encours clients. Ce qui nous impose de prendre en charge une partie du risque lorsque nous ne pouvons trouver d’autres fournisseurs », poursuit Philippe Lussiez. Une situation qui n’est pas sans obliger Egide à travailler avec une société de factoring pour financer son BFR (voir notre article sur le supply chain financing). Les achats ne manquent donc pas d’équations financières à résoudre avec leurs fournisseurs, équations qui s’ajoutent à celles des objectifs annuels chiffrés…
Christophe Koch, responsable du service performance et support achats des Aéroports de Paris, résume ainsi les attentes des directions financières : « La DAF est sensible aux gains en euros mais elle n’en attend pas moins une dimension plus qualitative des achats, et surtout davantage de visibilité sur l’activité à venir » (voir notre tramé ci-dessous). Pour autant, ce n’est pas la fin du culte de la performance ayant cours depuis plusieurs années. Néanmoins, l’heure est sûrement à l’amorce d’un meilleur équilibre des missions attribuées aux achats par les DAF, entre l’exigence accrue de résultats sonnants et trébuchants et une analyse plus pointue des risques fournisseurs.


Directions financières
Leurs cinq priorités pour les achats

 1  Des réductions des coûts additionnelles, adaptées à la conjoncture
 2  L’amélioration des délais (livraisons et paiements) pour réduire le BFR
 3  Le renforcement de l’analyse des risques financiers (fournisseurs)
 4  L’optimisation de la gestion des stocks et de la trésorerie face aux baisses d’activité
 5  L’extension de la couverture achats par contrats-cadres ou par le service achats


Aéroports de Paris
Des attentes plus qualitatives, mais toujours quantitatives

Pour Christophe Koch, responsable du service performance et support achats d’ADP, les attentes de sa direction financière tiennent en trois points :
1.  « Nous sommes cotés en bourse depuis 2006 et la DAF attend donc des achats que le reporting reflète au plus près la réalité économique de l’entreprise, conformément à sa plus grande exigence de visibilité à l’heure actuelle ». Une précision qui passe par « des ERP bien gérés ».
2.  « La DAF souhaite une meilleure visibilité sur la performance que nous amenons sur des familles d’achats précises, pour lesquelles nous soumettons des plans de progrès. Et par-là même que nous basions notre action sur des réflexions plus abouties en matière de make or buy, de sourcing international ou de gains sur les délais ».
3.  « Dernier point, la direction financière souhaite que nous bouclions la boucle à travers le suivi de ces plans de progrès, le tout avec des résultats à la clé. L’objectif est d’obtenir des économies annualisées équivalentes à dix fois le coût de fonctionnement des achats, qui est d’environ 5 millions d’euros ».

 

 


Parmi les contacts de la direction des achats, la DAF arrive au troisième rang, « pour le suivi du budget et de la performance des achats », souligne l’étude.

Par Julien Monchanin

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