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Par Matthieu Maury

Un pied aux achats un pied ailleurs

Une minorité significative de directeurs achats est responsable d’une autre fonction. Au-delà de la diversité des métiers concernés, quels sont les similitudes et les apports réciproques entre leurs deux casquettes ?

Exercer une double fonction ne constitue pas le lot commun des directeurs achats, mais concerne tout de même une minorité significative. Selon nos estimations, réalisées à partir de notre dernière enquête TOP 250 (voir La Lettre des Achats n°232) et du recensement de l’ensemble de notre base de contacts, près de 15 % des patrons achats disposent d’une seconde casquette. Certains pilotent même deux ou trois autres métiers en plus des achats.
La supply chain (logistique ou encore approvisionnements dans les intitulés des postes) et les moyens généraux sont de loin les deux directions les plus souvent associées aux achats. L’immobilier occupe la troisième marche, devant l’industrie, l’innovation-R&D et les systèmes d’informations. La qualité, l’efficacité, le développement durable, ainsi que l’énergie et les matières premières représentent également des fonctions couvertes par certains directeurs des achats. Les cas les plus rares restent la propriété intellectuelle, la communication, les assurances et la sécurité.
Dans ce numéro, nous avons choisi de ne pas aborder les associations achats-supply chain et achats-qualité, car nous leur avons déjà consacré des dossiers spécifiques. Nous ne traiterons pas non plus les doubles fonctions achats-finances, achats-stratégie et achats-ressources humaines, car nous n’avons pas trouvé de directeurs achats concernés.

Des logiques et des objectifs communs


Au-delà de la diversité des autres fonctions associées aux achats, certains perçoivent des similitudes entre leurs deux périmètres de responsabilité. « Dans les achats comme dans l’immobilier, il existe une logique commune : ne pas se focaliser sur les coûts au détriment de la satisfaction des besoins fonctionnels exprimés par les utilisateurs. Il faut toujours évaluer le rapport qualité/prix. Par exemple, un site de bureaux au loyer peu onéreux, mais non accessible en transport en commun ou multipliant les petites surfaces sur plusieurs étages, n’est pas une bonne solution », mentionne Jean Ménétrier, directeur des achats et de l’immobilier de la société de conseil en technologie Assystem.
Pour la directrice des achats et de l’efficacité de la SSII Steria, Christine Soupizet, « certes le pilotage de la performance est plus tourné vers l’interne et les achats vers l’externe, mais les méthodes se ressemblent. Dans les deux domaines, il s’agit d’améliorer les process, grâce à une démarche similaire de remise en question du besoin, des pratiques et du niveau de consolidation local/global. Pour les dépenses externes comme pour les fonctions support, il faut développer une approche participative avec les parties prenantes et bien mesurer l’impact opérationnel des changements envisagés. Il ne faut pas non plus oublier de remettre à jour ses analyses. »
Le directeur des achats d’Air Liquide, Jean-Louis Coudrillier, qui jusqu’à l’été 2014 cumulait cette fonction avec celle de directeur de l’efficacité, souligne des objectifs communs entre ses deux casquettes : économies et création de valeur. Il évoque pour les atteindre la même nécessité de parfaite connaissance de l’organisation et de la culture de l’entreprise. Il a également mis en œuvre les mêmes pratiques d’animation des communautés, via des newsletters, des formations et le partage des bonnes pratiques. En revanche, il insiste sur plusieurs différences : « la fonction achats n’a pas pour unique vocation la réduction des coûts. Elle doit aussi prévenir certains risques, nouer de solides relations fournisseurs et favoriser l’innovation. Et elle constitue une vraie filière métier avec des compétences, des profils d’acheteurs et une maturité évaluable. A l’inverse, les programmes d’efficacité concernent de nombreux départements (industrie, logistique, achats, finance…), qui ne sont pas dédiés à 100 % à l’amélioration de la performance. »

Une coopération facilitée


Si les périmètres d’actions s’avèrent parfois éloignés, pour la grande majorité de nos témoins, leur seconde fonction facilite la réalisation des missions des achats. Tout d’abord, cela permet d’obtenir très en amont les informations sur les besoins d’achats de l’autre fonction. La coopération est toujours plus simple lorsque les parties prenantes ont le même directeur. « Je transmets régulièrement les prévisions industrielles aux directeurs achats de divisions, afin qu’ils puissent les intégrer dans leurs négociations. Je peux aussi mettre les opérationnels et les acheteurs plus facilement en contact », ajoute Yves Dreyer, directeur industriel et achats de l’équipementier Lisi (automobile, aéronautique et médical).
Avec un directeur achats responsable d’un autre métier, les acheteurs ne risquent pas d’être sollicités en bout de chaîne avec des fournisseurs déjà choisis dans le domaine en question. Ils sont mieux à même d’influencer le cahier des charges, de lutter contre la sur-qualité et d’apporter aux opérationnels des solutions issues de leurs analyses de marché. « Cela s’est souvent concrétisé par des achats évités grâce à une réorganisation interne. Cela bonifie également les négociations avec les fournisseurs, car utilisateurs et acheteurs parlent d’une seule voix avec une expertise technique forte. Il est plus facile de mener une démarche en coût complet, qui intègre par exemple la durée de vie et la maintenance », considère Pascal Triolé, directeur technique, immobilier, achats et développement durable de Chronopost.

Un atout pour la performance achats…


Parfois, l’autre fonction a directement pour vocation d’améliorer la performance des différents métiers de l’entreprise, achats compris. C’est le cas au CNRS où Olivier Bérard occupe le poste de directeur délégué aux achats et à l’innovation. Grâce aux gains de productivité générés, la modernisation administrative, en particulier la dématérialisation, contribue à l’augmentation des économies sur les dépenses externes et à l’optimisation des ressources humaines de la fonction achats. « Les actions de rationalisation des process achats ont été facilitées par ma double casquette, car il n’y a pas eu de co-maîtrise d’ouvrage. Cela a simplifié l’intégration des deux équipes », relate Olivier Bérard.
Etre responsable de deux fonctions apporte une plus grande visibilité dans l’ensemble de l’entreprise, qui ne peut être que bénéfique pour l’efficacité des achats. Pour Guillaume Duny, directeur achats, communication et partenariats de Telindus, « les actions de communication interne et externe permettent de toucher l’ensemble des employés du groupe. Elles nécessitent fréquemment de coopérer avec les membres du comité exécutif : le directeur général (à qui je rapporte), le directeur des ressources humaines, le directeur financier, ainsi que les patrons de business units. Il est plus facile ensuite de revenir vers eux ou vers les opérationnels pour développer une démarche achats. »
Chez le fabricant et loueur de matériel pour le BTP et l’industrie Altrad, l’ex-directeur des achats et des assurances Antoine Michelet a pu améliorer sa compréhension des différentes activités et du fonctionnement très décentralisé du groupe. « J’ai pu prendre plus de hauteur que si j’avais seulement été directeur des achats. Traiter les dossiers d’assurances m’a aussi donné l’occasion de mieux connaître les directeurs de filiales et de leur vendre, au passage, les intérêts des process achats. »

… et pour l’efficacité de l’autre fonction


Par effet miroir, les achats participent également à l’accomplissement de l’autre fonction assumée par le directeur achats. En premier lieu, les dépenses liées à l’autre métier sont plus facilement prises en main. La démarche achats apporte alors tous ses bénéfices en termes de gains, de connaissance du marché fournisseurs, de gestion des risques, d’innovations ou encore d’achats responsables. A l’Union des caisses nationales de sécurité sociale, Lionel Ferraris pilote les achats, le développement durable et l’immobilier : « les achats d’immobilier (baux, travaux, maintenance, prestations intellectuelles…) sont plus simples à gérer. Nos actions sont plus cohérentes, plus fluides et plus réactives. Nous parlons aux caisses d’une seule voix. D’ailleurs, cette triple casquette favorise la performance de chacun des trois domaines, grâce aux actions combinées, par exemple la réduction de l’empreinte environnementale des sites immobiliers ou l’insertion de clauses sociales dans nos marchés. »
Pour Eric Adam, directeur achats groupe et directeur R&D de la division maison connectée de Technicolor, « il est plus aisé et rapide de fédérer les équipes sur les actions communes : coût des produits développés, coopération et suivi des performances des fournisseurs impliqués dans les projets, réponse aux appels d’offres clients. » De son côté, la directrice des achats et de l’efficacité de Steria, Christine Soupizet, a pu analyser l’organisation et les process opérationnels du groupe, lors du traitement de divers portefeuilles achats. Elle a ainsi détecté des « poches d’amélioration ». Dans une optique de marketing interne, elle s’est également appuyée sur la réussite des nouveaux process achats pour convaincre de l’opportunité de ses projets d’efficacité.
Au-delà des parcours individuels, l’attribution d’une autre responsabilité aux directeurs des achats participe à la reconnaissance des achats dans l’entreprise. A l’instar de la mobilité fonctionnelle avant et après les achats, cela contribue à améliorer l’attractivité de la fonction.


Portraits


Lionel Ferraris
,
directeur achats, développement durable et immobilier, Ucanss

" Nos actions sont plus cohérentes, plus fluides et plus réactives "



Yves Dreyer
,
directeur industriel et achats, Lisi

" Je peux mettre les opérationnels et les acheteurs plus facilement en contact "



Olivier Bérard
,
directeur délégué aux achats et à l’innovation, CNRS

" Les actions de rationalisation des process achats ont été facilitées par ma double casquette "

Les cumuls les plus fréquents…
- Directeur des achats et de la supply chain
- Directeur des achats et de l’immobilier
- Directeur des achats et de l’industrie
- Directeur des achats et de la R&D
- Directeur des achats et de l’efficacité
- Directeur des achats et des systèmes d’information
- Directeur des achats et de la qualité
- Directeur des achats et du développement durable
- Directeur des achats et de l’énergie
… et quelques cas plus rares
- Directeur des achats et de la communication
- Directeur des achats et des assurances
- Directeur des achats et de la sécurité
- Directeur des achats et de la propriété intellectuelle

Une mobilité interfonctionnelle limitée
En théorie, attribuer deux directions à un même manager devrait favoriser la mobilité des collaborateurs entre les deux métiers. Dans les faits, les passerelles restent rares entre les achats et les autres fonctions associées. Parmi nos onze témoins, trois seulement ont connu cette situation, avec un seul cas chacun. Au sein de la direction achats, communication et partenariats de Telindus, pilotée par Guillaume Duny, il n’y a pas encore eu de passage entre achats et communication, mais un acheteur a migré vers les partenariats internationaux. Chez Assystem, Jean Ménétrier a fait évoluer un collaborateur des achats vers l’immobilier. Enfin, un vendeur de prestations d’élimination de déchets industriels est devenu acheteur, à la direction des achats, des énergies et des matières premières de Vicat, chapeautée par Pierre Bonnet.
A la direction technique, de l’immobilier, des achats et du développement durable de Chronopost, il n’y a pas encore eu de mobilité entre les métiers, mais « cela est envisageable, surtout que le groupe favorise la promotion interne », glisse Pascal Triolé. Chez Technicolor, des passerelles existent entre achats et marketing, pas encore avec la R&D, malgré la double casquette d’Eric Adam (directeur achats groupe et R&D division maison connectée). Pour le directeur délégué aux achats et à l’innovation du CNRS, Olivier Bérard, « les deux métiers sont trop différents. Nous ne recherchons pas les mêmes profils. Pour les achats, nous avons besoin de compétences d’analyse des marchés et de négociation. Pour l’innovation et la modernisation administrative, il faut des aptitudes en gestion de projet et en conduite du changement. »

Par Matthieu Maury

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