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Par Matthieu Maury

Un autoportrait avantageux

Au regard du taux de couverture, des indicateurs de performance, de la fonction de rattachement du directeur achats, de sa présence au comité de direction ou de celle de la direction générale au comité de pilotage des achats, notre enquête révèle une solide radiographie du degré de maturité des organisations achats. Bonne nouvelle, il poursuit sa progression.

Stable ces trois dernières années, le taux de couverture moyen des dépenses par les organisations achats connaît cette année une légère progression de 0,5 point, à hauteur de 78,1 %. Visiblement, la définition du taux de couverture par les directeurs achats se rapproche plus du ratio achats couverts/achats négociables (qui atteint 79,7 %) que du rapport achats couverts/achats total de l’entreprise (qui affiche 70,5 %).
Bénéficiant d’un surplus d’ancienneté et de positionnement stratégique de la fonction, l’industrie (81,5 %) affiche toujours une meilleure performance que les services (74,2 %). L’aéronautique (97 %) et l’automobile (93 %) affichent la plus grande emprise des acheteurs sur les dépenses de l’entreprise. Suivis par l’énergie (89 %), la chimie et les matériaux (83 %), l’agroalimentaire (81 %), la pharmacie et les cosmétiques (75 %). Le secteur banque-assurances (66 %) n’est pas si loin derrière. Ce qui n’est pas le cas du BTP, avec un petit 34 %.

Des « angles morts » subsistent


Pour rapprocher son taux de couverture des 100 %, plusieurs familles d’achats encore peu couvertes restent à conquérir. Parmi celles-ci, les frais bancaires (74 % des répondants, plus neuf points) détrônent les prestations juridiques et d’avocats (69 %), qui avaient atteint la première place l’an dernier. Les taxes (71 %) conservent leur deuxième position. Nouveaux dans notre questionnaire, les frais de commissaires aux comptes (58 %) se placent quatrièmes. En dessous, le classement et les scores ont peu évolué, avec les assurances (50 %), l’immobilier (40 %), le conseil (21 %) et le marketing (20 %).
Cette année, pour vérifier la couverture de familles achats classiques, nous en avons introduit quelques-unes. Si les dépenses de maintenance ne sont pas pilotées par 10 % des répondants, l’informatique-télécoms (3 %) et les voyages (2 %) ne sont que très rarement des « angles morts ». Le classement des catégories achats non couvertes est similaire dans l’industrie et les services, mais pas les scores. Les acheteurs du tertiaire traitent plus que leurs homologues du secondaire les prestations juridiques et les assurances (trente points d’écart chacun), les frais bancaires et de commissaires aux comptes (vingt points d’écart chacun).

Plus de reconnaissance par la finance


La professionnalisation de la fonction s’illustre également à travers la validation de la performance économique des achats par la direction financière. Ce dispositif poursuit sa progression, puisqu’il concerne désormais 86 % des répondants. Dans plus de la moitié des cas, les économies sont intégrées aux budgets des directions métiers et support. Pour moins d’un tiers, les gains sont calculés sur la base d’un consensus. Dans seulement 14 % des entreprises (contre 17 % l’an dernier), la performance achats n’est pas entérinée par la finance.
La reconnaissance des économies révèle un contraste de maturité saisissant entre l’industrie et les services. Près de 23 % des organisations achats du tertiaire ne voient pas leurs gains confirmés par la direction financière, contre seulement 8 % dans le secondaire, où la performance achats est intégrée aux budgets dans 67 % des cas (contre 42 % pour les services). Cette dernière situation prévaut dans 86 % des entreprises aéronautiques, 78 % dans l’automobile et 60 % dans l’énergie. A l’inverse, la non-validation des économies par la finance touche 44 % des organisations achats du secteur banque-assurances, 25 % dans l’agroalimentaire et 17 % dans le BTP.

Les autres dimensions de la performance achats


Néanmoins, la performance de la fonction achats ne se cantonne pas à la réduction des coûts. Pour en mesurer les autres dimensions, les organisations achats déploient une multitude d’indicateurs, au premier rang desquels trônent les risques fournisseurs. Avec 70 % des répondants, cette thématique, qui concerne aussi bien la défaillance, la dépendance ou encore les ruptures d’approvisionnement, atteint comme l’an dernier la pole position. En gagnant trois points à 67 %, la responsabilité sociale et environnementale monte sur la deuxième marche (malgré une douzième place dans la hiérarchie des leviers privilégiés par les directeurs achats, lire page 31), au détriment de la qualité, qui rétrograde d’une place et de sept points (à 66 %).
Les trois indicateurs suivants conservent leur classement : délais de paiement (62 %), implication dans les projets (60 %) et délais de livraison (53 %). Généralement mesurée en rapportant les gains aux coûts de fonctionnement, l’efficience de l’organisation achats (50 %) fait une entrée remarquée à la septième place, tout comme le taux de couverture (50 %). L’innovation stagne à 41 %, alors que la réduction du panel fournisseurs et le taux de déploiement des contrats-cadres flirtent avec la barre des 40 %. Malgré l’activisme des pouvoirs publics et du Pacte PME, les achats auprès des petites et moyennes entreprises ne font l’objet d’un suivi que dans 24 % des organisations achats.

Différents indicateurs selon le secteur


Dans l’industrie, la qualité (79 %, soit vingt-neuf points de plus que dans les services) constitue l’indicateur le plus mis en œuvre, devant les risques fournisseurs (75 %), les délais de livraison (73 %, quarante-cinq points de plus que dans le tertiaire) et de paiement (71 %). Dans les services, la RSE (75 %, quinze points de plus que dans le secondaire) devance les risques fournisseurs (63 %) et le taux de couverture (63 %, vingt-quatre points de plus que dans l’industrie). Si l’innovation est plus présente dans l’industrie que dans les services (47 % contre 35 %), la situation est inversée pour les achats après des PME (28 % contre 20 %).
L’analyse sectorielle montre que les délais de livraison représentent l’indicateur le plus répandu dans l’aéronautique (100 %) et l’industrie pharmaceutique (85 %). Il arrive en deuxième position dans l’automobile (89 %), derrière la qualité (100 %). Les délais de paiement arrivent en tête dans l’énergie (87 %) et l’agroalimentaire (83 %). La chimie et les matériaux (100 %) privilégient les risques fournisseurs, le BTP la réduction du panel fournisseur (80 %) et la banque-assurances la RSE (81 %).

Plus de directeurs achats dans les comités de direction…


Marqueur (parmi d’autres) du positionnement et du rôle de la fonction achats dans l’entreprise, la part des directeurs achats siégeant au comité de direction progresse de nouveau cette année. Elle atteint 35 % (sur 138 répondants), contre 29 % l’an dernier et 26 % il y a deux ans. Il existe toujours une belle marge de progression, puisque cela signifie que 65 % des patrons achats n’assistent pas au comité de direction de façon permanente.
Comme sur la majorité des critères, les directions achats sont plus reconnues dans l’industrie que dans les services, puisque 46 % des entreprises du secondaire intègrent leur directeur achats au comité de direction. Dans le tertiaire, elles ne sont que 23 % dans cette configuration. L’automobile (89 %) et l’aéronautique (50 %) restent les deux secteurs les plus en pointe sur ce sujet. A l’inverse, l’agroalimentaire (36 %), l’énergie (33 %), la chimie et les matériaux (30 %), la pharmacie et les cosmétiques (29 %) affichent un certain retard. La situation est encore plus radicale dans la banque et les assurances, avec une proportion de seulement 7 %.

… où les sujets achats sont abordés à rythme régulier…


Comme annoncé l’an dernier, nous avons complété l’analyse des sièges au comité de direction par la fréquence à laquelle y sont abordés les sujets achats. Si chez 28 % des 118 répondants, la présentation des dossiers et projets achats suit un rythme irrégulier, en fonction de leur actualité, la régularité à intervalle relativement proche concerne presque deux tiers des directeurs achats. Plus précisément, 33 % interviennent mensuellement, 21 % chaque trimestre et même 10 % chaque semaine. Les fréquences rares, à savoir semestrielle (4 %) et annuelle (4 %), restent minoritaires. 
Dans l’industrie, les dossiers achats sont plus régulièrement évoqués en comité de direction que dans les services. En effet, 39 % des groupes industriels suivent un rythme mensuel, 23 % un intervalle trimestriel et seulement 18 % une fréquence irrégulière. De leur côté, 40 % des entreprises du tertiaire adoptent un rythme irrégulier, 25 % un intervalle mensuel et 19 % une fréquence trimestrielle. L’aéronautique (67 %), l’automobile (56 %), la chimie et les matériaux (50 %) se caractérisent par une forte proportion de rythme mensuel. L’énergie (42 %), le BTP (40 %) et l’agroalimentaire (33 %) adoptent plus souvent une cadence trimestrielle. L’irrégularité, en fonction de l’actualité des dossiers et des projets achats, s’avère plus marquée dans la pharmacie (42 %) et surtout dans la banque-assurances (67 %).

… ou évoqués selon l’actualité


C’est aussi le cas chez Accorhôtels (n°93 dans notre tableau, page 50 à 56), où le senior vice-président procurement, Sébastien Brunel, expose par exemple sur un rythme irrégulier les objectifs et les résultats de son organisation au comité exécutif (dont il n’est pas membre). Les dossiers achats sont plutôt abordés avec sa supérieure hiérarchique, autrement dit la directrice financière. De son côté, le comité de direction d’Italcementi France-Belgique (n°173), qui se réunit tous les quinze jours, évoque une fois par mois les dossiers achats stratégiques, qui évoluent en fonction de l’actualité, notamment selon les fluctuations des cours des matières premières. « La fréquence reste relativement élevée, car la direction générale se préoccupe beaucoup des achats, qui pèsent lourd par rapport au chiffre d’affaires », explique Bruno Pillon, patron des achats siégeant au comité de direction. Les indicateurs de performances, ainsi que les questions d’organisation et de ressources humaines, sont traités tous les quinze jours avec son N+1, le directeur général.
La directrice achats de Deutsche Post DHL France (n°186), Bérengère Tariel, détaille trimestriellement ses dossiers et ses résultats aux différents comités de direction du groupe. « Cela permet également de vérifier que tout le monde soit bien aligné sur les mêmes priorités achats et de valider les feuilles de route pour les semaines suivantes », ajoute-t-elle. Même cadence de présentation pour Bernard Villepinte, directeur achats du groupe de travaux publics NGE (n°190). Comme les autres managers de fonction support, il assiste au comité de direction (qui suit un rythme mensuel) une fois par trimestre. Il aborde l’avancement des achats stratégiques, les soucis avec les fournisseurs, la performance et les axes de progrès.
Pour le moment, le responsable achats hors production des laboratoires Boiron (n°251), Grégory Lecaillon, réalise un point général (organisation, stratégies, objectifs et résultats) à fréquence irrégulière, selon l’actualité des dépenses d’envergure. Il souhaite en faire un rendez-vous semestriel. Membre du comité exécutif (regroupant douze managers) et rattaché au directeur général, le patron achats du fabricant de levures Lesaffre International (n°187), Emmanuel Lorette, ne siège pas pour autant au comité de direction, qui ne comprend que trois personnes. Une fois par an, dans la période de construction des budgets, il leur présente les dossiers stratégiques, la performance annuelle, l’organisation achats dans les filiales, ainsi que les tendances des matières premières.

La DG souvent présente au comité de pilotage achats


En complément de la fréquence d’évocation des sujets achats en comité de direction, nous avons souhaité savoir si un membre de la direction générale assiste à l’instance de gouvernance de la fonction achats. Les résultats sont parfaitement partagés, puisque la moitié des 122 directeurs achats participants répondent positivement, l’autre moitié négativement. En revanche, la situation est plus contrastée entre les secteurs. Dans l’industrie, 54 % des comités de pilotage achats accueillent un représentant du top management, contre 44 % dans les services. L’aéronautique (75 %), l’agroalimentaire (60 %), la chimie et les matériaux (60 %) mettent plus souvent en place ce fonctionnement que le BTP (40 %), l’énergie (38 %) et la banque-assurances (38 %).
Au sein de l’entreprise de travaux publics NGE, le comité de pilotage achats réunit le directeur achats, le directeur général (son supérieur hiérarchique) et les deux responsables achats des pôles multi-métier et ferroviaire. Il se tient une fois par mois pour préparer la présentation achats trimestrielle au comité de direction, pour évoquer la performance et les négociations en cours, ainsi que les soucis de qualité ou de délais avec les fournisseurs. Mensuel également, celui d’Italcementi France-Belgique rassemble les directeurs général, industriel, financier et achats. Il accueille aussi le responsable achats en charge de la catégorie de dépenses mise à l’ordre du jour par le directeur général lui-même. Chez Accorhôtels, le comité de pilotage achats regroupe chaque trimestre cinq membres de la direction générale (dont le directeur général adjoint, le directeur financier et le directeur général France) aux côtés des directeurs achats groupe et France.

Ascension des achats dans les organigrammes


La présence d’un membre de la direction générale à l’instance de gouvernance des achats dépend en partie du rattachement hiérarchique du directeur achats. Autre ingrédient solide du positionnement de la fonction dans l’entreprise. Au regard de nos résultats, les achats semblent poursuivre leur ascension dans les organigrammes. En effet, 37 % des patrons achats rapportent à la direction générale (PDG, président, directeur général ou l’un de ses adjoints), contre 33 % l’an dernier. Près de 27 % rendent compte au directeur financier, soit trois points de plus qu’en 2014. Ils sont 19 % sous l’autorité de la direction industrielle ou des opérations (contre 21 % l’an dernier) et 13 % de la direction des fonctions support (10 % en 2014). Ils ne sont que 1,5 % à rapporter au directeur de la performance, 1,5 % au directeur de la stratégie, 0,5 % au directeur juridique et 0,5 % au directeur de la supply chain.
Dans l’industrie, les directeurs achats sont surtout rattachés à la direction générale (49 %) ou aux opérations (29 %), beaucoup moins à la finance (13 %) ou aux fonctions support (7 %). Dans le tertiaire, ils rapportent plus souvent au directeur financier (43 %), à la direction générale (22 %) ou au directeur des fonctions support (21 %), parfois au directeur des opérations (8 %) ou à la direction de la stratégie (3 %). Les secteurs dans lesquels les patrons achats sont le plus souvent sous l’autorité de la direction générale sont le BTP (83 %), l’automobile (78 %), l’énergie (40 %), ainsi que la chimie et les matériaux (40 %). Les directeurs achats de l’aéronautique rendent compte à 50 % au directeur industriel et à 50 % à la direction générale. Ceux de l’industrie pharmaceutique et cosmétique rapportent à 38 % à la direction générale et à 31 % à la direction industrielle. Ceux de la banque et des assurances sont rattachés à 50 % à la direction des fonctions support et à 25 % au directeur financier.

La maturité achats aussi en progrès


Lorsque les directeurs achats doivent auto-estimer la professionnalisation et la performance de leur organisation achats, 14 % se reconnaissent dans le niveau 5 de la matrice de maturité, qui correspond à la pratique du co-développement de produits ou de prestations. Soit cinq points de plus qu’en 2011. Caractérisé par la mise en œuvre de plans de progrès à l’attention des fournisseurs, l’échelon 4 rassemble 42 % de nos 139 répondants, gagnant quatre points en quatre ans. D’année en année, le degré de maturité s’élève et les stades inférieurs voient leurs contingents diminuer. Depuis 2011, le niveau 3 (constitution d’un panel fournisseurs et démarche en coût total de possession) a chuté de six points et le niveau 2 (mise en concurrence et contrats-cadres) de quatre points. Pour l’anecdote, le niveau 1 (approvisionnements et négociations), vierge ces dernières années, affiche 1 %, en raison d’un nouveau répondant.
Cet exercice d’auto-évaluation de maturité achats montre une nouvelle fois la distance qui sépare l’industrie des services. Le secondaire réunit 18 % de ses organisations achats au stade 5 ; 47 % à l’échelon 4 et 26 % au niveau 3, alors que le tertiaire regroupe 10 % au stade 5 ; 34 % à l’échelon 4 et 39 % au niveau 3. Avec plus de deux tiers de leurs contingents positionnés aux stades 4 et 5, les secteurs les plus avancés restent l’aéronautique, l’automobile, l’énergie, la pharmacie et les cosmétiques, la chimie et les matériaux. A l’inverse, 56 % des directeurs achats de la banque et des assurances se situent aux niveaux 2 et 3 ; 67 % dans le BTP et 75 % dans l’agroalimentaire.






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