Publicité
La Lettre des Achats - Février 2017 N°257
Février 2017

Par Cécile Bontron

Tout se joue en amont

Fonction transversale par essence, les Achats se positionnent naturellement pour contribuer au time to market des projets. Mais encore faut-il ne pas arriver quand la messe est dite. Réorganisation, travail de sensibilisation en interne, approfondissement des relations fournisseurs… la fonction doit travailler sur un large spectre et au sein même de sa propre équipe.

Le time to market est évidemment crucial dans un projet. Mais il n’a pas forcément la même définition dans toutes les entreprises. Dans la définition la plus commune, il démarre lorsque l’idée est validée et s’achève au lancement du produit sur le marché. Toutefois, dans certains secteurs, le projet est le produit en lui-même, comme par exemple dans le BTP avec la construction immobilière ou les travaux publics, ou dans l’environnement avec la création d’usines de traitement. Le time to market joue donc entre l’étude et la livraison du produit. Et lorsque l’entreprise est un sous-traitant, le time to market d’un projet innovant ne démarre que lorsque la fonction achats peut intervenir, en amont de l’activité de l’entreprise, mais après que le client a lancé son idée.

Sourcer pour le client « final »


Chez le sous-traitant électronique Asteelflash (420 millions d’euros d’achats, et un effectif achats de 70 personnes), les Achats essaient ainsi de se positionner avant que le design du produit ne soit déterminé, sauf lorsque le client qui commande le produit ne change pas l’EMS (Electronic Manufacturing Services) les cartes électroniques ou circuits imprimés et qu’il n’y a pas de nouveau design. Comme l’innovation n’est pas créée par l’entreprise, la fonction achats ne peut utiliser que le levier de la sensibilisation pour convaincre ce client que tel fournisseur assurera de meilleurs délais qu’un autre, qu’il faut double sourcer, ou que telle matière, telle pièce permettra une meilleure flexibilité. Les Achats doivent assurer un accompagnement du client étroitement lié au sourcing. « Nous avons sensibilisé nos clients existants, assure Ramy Karoun, directeur achats d’Asteeflash. Nous leur avons montré que plus nous intervenons en amont, plus nous optimisons le time to market et plus nous évitons les surcoûts. »
Le management du groupe participe à la sensibilisation générale, notamment lors des réunions de lancement des projets avec les clients où l’importance de l’implication des Achats dans un dialogue direct avec eux est explicitée.
Asteelflash travaille de plus en plus en amont des designs. L’entreprise a même recruté depuis un an une personne en France se focalisant sur le Design For Procurement (DFP) qui rapporte aux Achats et au responsable du site. Elle a également revu son organisation et créé, depuis deux ans, une équipe de huit personnes dédiées à l’Advanced Sourcing. « Cette équipe est amenée à s’asseoir chez le client pour le design for procurement. Ils se focalisent sur la mécanique, le PCB (circuits imprimés). L’acheteur DFP se concentre davantage sur l’électronique. »

Faire route commune avec le marketing


Pernod-Ricard (100 millions d’euros d’achats et 13 personnes dans l’effectif achats) a également choisi de se réorganiser pour mieux adapter sa structure aux projets des deux sociétés. Patrick Deschamps, le directeur achats, a profité du rassemblement des Achats des deux fabricants de spiritueux pour créer des postes de responsable achats développement. Pernod-Ricard a donc depuis un an et demi deux responsables achats développement : l’un pour la famille objet publicitaire, l’autre pour la famille packaging. La famille produits alimentaires n’étant pas sujette à innovation, elle n’a pas de responsable achats développement. Les responsables achats développement managent les acheteurs développement de leur famille, coordonnant les différents segments d’un même projet.
« Je travaille depuis treize ans dans la maison, témoigne Patrick Deschamps. L’expérience conforte une chose qui paraît évidente : les Achats doivent se positionner le plus en amont possible des projets. » Pour se faire, Patrick Deschamps a développé le concept de « marketing déambulatoire ». « Nous devons faire notre propre marketing, explicite-t-il. Nous devons voir le marketing même si nous n’avons pas de projet précis en tête, afin de nous rapprocher et être associés le plus en amont possible. Il existe un risque : être embarqué dans des impasses. Mais il faut essayer, car lorsque nous sommes coéquipiers, nous gagnons du temps, nous évitons des erreurs. »
Les Achats sont présents dans tous les comités de pilotage des projets, dans le comité recherche et développement ainsi que dans les comités de pilotages opérationnels mensuels. Et pour s’assurer qu’ils demeurent en phase avec les collaborateurs du marketing, Patrick Deschamps a lancé une enquête de satisfaction après un an de réorganisation auprès des équipes marketing des deux sociétés. « Les réponses ont été assez fournies, raconte Patrick Deschamps, les équipes marketing étaient vraiment intéressées de donner leur avis et d’expliquer ce qui ne leur convenait pas. J’avais l’ancienneté dans l’entreprise, donc je pouvais le faire. Je n’avais pas peur des retours négatifs. »

Se préparer par la veille


Dans la communication interne, Patrick Deschamps rajoute le rôle de garant des délais à ses équipes, mais un garant qui assure des délais réalisables : « il faut d’emblée bien cerner les délais et les sécuriser, assure-t-il. Il faut considérer que les journées ne font que 24 heures et que les semaines n’ont que sept jours. Le pire, c’est d’essayer d’arriver trop tôt et d’échouer. »
Pour sécuriser les délais, le directeur des achats de Pernod-Ricard demande à ses acheteurs de mener une veille sur les innovations mais également sur les différentes capacités des fournisseurs avec un zoom en Europe et au Maghreb. « Nous pouvons ainsi sortir du schéma classique Asie, notamment sur les objets publicitaires, qui montre des problèmes de délais, et aller vers des zones plus simples d’accès pour gagner en efficacité », témoigne Patrick Deschamps.
Le deuxième grand levier du time to market, avec les relations internes, se situe donc de l’autre côté du contrat : du côté du fournisseur. La relation fournisseur devient alors critique pour lever toutes les barrières au lancement du produit dans les temps impartis. « Il faut associer les fournisseurs aux projets, affirme Patrick Deschamps, les associer aux succès pour les motiver et qu’ils travaillent prioritairement pour nous, avec des études, et des retours plus rapides. »
Patrick Deschamps entretient ses relations fournisseurs en reconnaissant l’apport de chaque fournisseur dans l’innovation. Il décrit ainsi la création d’une bouteille innovante réalisée avec un fournisseur spécifique. « Nous proposons des produits festifs, cela facilite les échanges, le dirigeant de cette entreprise a été convié à la soirée de lancement où il a pu faire des rencontres alimentant son propre réseau. Il sera avec nous pour un prochain projet », relate le directeur achats de Pernod-Ricard.

Codévelopper pour gagner du temps


Pour Jean-Luc Baras, directeur achats du groupe Eiffage, la réduction du time to market passe par l’implication précoce des fournisseurs. Eiffage travaille avec « des fournisseurs partenaires identifiés comme étant capables de s’engager dès le départ du projet pour gagner du temps avec un vrai travail en parallèle et pas séquentiel », explique-t-il. Obtenir l’implication des fournisseurs en amont du projet permet aussi de limiter le temps de sélection de nouveaux fournisseurs. Les Achats d’Eiffage estiment avoir créé une dizaine de relations suffisamment denses, suivies et partagées avec des partenaires pour pouvoir les engager en amont. « Il faut aussi la confiance des chefs de projet internes qui comprennent qu’en creusant quelques partenariats, nous aurons plus de chances d’obtenir le projet que si nous faisions une mise en concurrence classique », affirme Jean-Luc Baras.
Le directeur achats d’Eiffage doit créer une relation fournisseur sur le long terme : ses projets ne se soldent pas par une production en série intégrant, sur laquelle les fournisseurs pourraient compter. « Pour nous un projet est un prototype, nous ne le construirons qu’une fois, souligne Jean-Luc Baras. Malgré tout, nous avons un suivi de la performance qui nous permet d’engager des plans d’amélioration, d’échanger sur de l’innovation, de la performance au jour le jour. »
Mais pour créer un sentiment de confiance, la relation s’investit à tous les niveaux de l’entreprise, du directeur général à l’opérationnel, et les Achats en sont la clé de voûte. « C’est un positionnement de business partner, en interne comme en externe, résume Jean-Luc Baras. Vous n’êtes pas le comptable, le gestionnaire, ou l’administratif dans la relation mais l’intermédiaire entre deux business : Eiffage et le fournisseur. Les gens qui commencent à être impactants sont ceux qui comprennent nos business et ceux des partenaires. » Eiffage s’assure donc d’avoir quelques acheteurs leaders sur la relation fournisseur avec des profils orientés business, une bonne culture économique, et la compréhension des enjeux d’un business plan, d’un plan marketing.

Convaincre pour codévelopper


Richard Calvi, Professeur à l’IAE Savoir Mont-Blanc, responsable notamment du Master ALI (achat et logistique internationale), distingue deux types de contexte dans la relation fournisseur pour de l’innovation : le contexte Push et le contexte Pull. Le premier est un environnement propice à l’innovation : le fournisseur est proactif et propose des innovations, des concepts, déjà technologiquement validés. Dans le second, la culture de l’innovation n’est pas présente et le fournisseur se révèle passif. L’acheteur doit alors le pousser, le sensibiliser à l’innovation et le soutenir. « Il faut prendre conscience qu’il va falloir financer des développements pour votre entreprise, comme par exemple payer une partie des études, souligne Richard Calvi. Il faut lui montrer le marché potentiel pour qu’il comprenne ses propres enjeux. »
La démarche va encore plus loin lorsque le fournisseur est une start-up. « On ne peut s’adresser à une start-up comme à une entreprise normale, affirme Laurent Savelli, directeur achats R&D de STMicroelectronics et les groupes Business de STMicroelectronics. Il faut être capable d’aller très vite sans leur faire peur. » Chez le fabricant d’électronique, les sociétés en devenir profitent d’un régime particulier. Les procédures sont simplifiées, et par exemple l’entreprise n’est pas codifiée. Elle bénéficie d’une dérogation sur l’obligation de diversification des clients. Si une start-up ne dépend que de STMicroélectronics, les Achats ne lui en tiennent pas rigueur pendant quelque temps. Les Achats vont également prêter beaucoup d’attention aux termes de paiement et s’assurer que les entrepreneurs peuvent assumer leur développement dans les temps.
« Pour accélérer l’innovation, nous nous assurons très vite d’être leur partenaire privilégié et que nos ingénieurs peuvent travailler immédiatement ensembles, explique Laurent Savelli. Pour cela, quand nous rencontrons une start-up innovante, nous démarrons rapidement une collaboration (contrat, commande etc…) tout en assouplissant nos diverses contraintes, puis nous la  mettons directement en contact avec nos ingénieurs et nos équipes marketing. »

Ni trop tard… ni trop tôt


Richard Calvi met toutefois en garde contre un positionnement extrême. « L’implication précoce des fournisseurs laisse supposer que, plus tôt le fournisseur est intégré, mieux c’est. Or certains chercheurs ont montré qu’il faut une implication dans un temps juste. Ils ont observé une augmentation du time to market à cause d’une arrivée trop tôt du fournisseur, à un moment où il n’a pas la compétence. Le fournisseur prend du temps à résoudre des problèmes pour lesquels il n’est pas pertinent. » L’acheteur doit donc être capable d’évaluer le moment le plus pertinent pour intégrer le fournisseur, et sur quel périmètre.
Après les clients ou collaborateurs internes, les fournisseurs, les process achats eux-mêmes peuvent receler de nombreux pièges pour le time to market. Le passage de la coordination du projet à l’industrialisation en série peut se révéler particulièrement compliqué. L’acheteur projet doit être capable d’accompagner le basculement, de l’anticiper. « En général, les problèmes arrivent lors des trois ou six premiers mois de la vie de la série, souligne Richard Calvi. Or si l’acheteur projet est toujours présent, il devra faire face à ses responsabilités. Certaines entreprises ont donc recours à la double signature les six premiers mois. » Cela permet également une transition accompagnée pour le fournisseur qui doit lui aussi changer d’interlocuteur.
A côté de la double signature, certains groupes préfèrent la double casquette. L’acheteur projet est également acheteur série, comme chez Pernod-Ricard, et la passation n’est plus génératrice de complications dangereuses pour le time to market. Toutefois, cette organisation devient difficile lorsque le nombre de projets croît trop. Et « quand on a une double casquette, et que l’on doit arbitrer entre une urgence dans une usine et une réunion projet, on choisit facilement l’exploitation », assure Richard Calvi.
Mais jusqu’où optimiser le time to market ? Lorsque les innovations sont nombreuses et systématisées, que le time to market est réduit de un an à six mois, l’innovation a de fortes chances de se retrouver bridée. « On se méfie alors des solutions trop innovantes qui risquent de ralentir les projets. Le raccourcissement du time to market mène à de l’autocensure. » La solution pour Richard Calvi est d’ajouter une phase de prédéveloppement pour offrir un moment de création hors du time to market. Dans le time to market, tout se joue en amont.
Portrait


Laurent Savelli
, directeur achats Internationaux pour la R&D et les groupes Business, STMicroelectronics

" On ne peut s’adresser à une start-up comme à une entreprise normale, Il faut être capable d’aller très vite sans leur faire peur "

Par Cécile Bontron

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°290 - Février 2020

Le catalogue

Le catalogue Silex

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play