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La Lettre des Achats - Janvier 2005 N°124
Janvier 2005

Management

Dossier

Matières premières : la hausse, prétexte aux délocalisations

Les articles

Matières premières : la hausse, prétexte aux délocalisations

PME : les achats  adaptent les recettes des grands

Acheteur en PME
Le parcours du combattant

Pacte PME
Les grands comptes s'ouvrent aux PME

Soermel Laser
L’union fait la force

Atlantem
Une priorité : contrer la hausse des prix

Étude lectorat
Votre organisation achats nous intéresse !

Achats publics : l’Europe gagnée par les nouveaux outils

Union européenne
Un cadre juridique disparate

Allemagne
La révolution e-Vergabe

Partenariat privé-public
Une association gagnante

Témoignages

Alain Poix Directeur général, Fim
« Une table ronde pour rassembler  clients et fournisseurs »

Jean-Paul Bugaud Directeur général, Symap
« Faire passer les hausses de prix auprès des acheteurs »

Francis Sarrazin, Consultant indépendant en achats et productivité
« Autre problème lié à la pénurie : le manque de visibilité »

Joël Pautrieux Directeur des achats, ECM
« Réduire la hausse plutôt que la supprimer complètement »

Laurent Villard Senior purchasing director, mechanical commodities, Electrolux Home Products Europe
« La hausse sert d’accélérateur vers les pays à bas coûts »

Patrice Puthod Directeur des achat, Lohr
« Garantir l'alimentation des lignes de fabrication »

Philippe Vandecasteele Directeur des achats, Montupet
« Des matériaux recyclés pour baisser nos prix d'achat »

Yvon Squividen Responsable des achats, Triapt Production
« Remettre nos produits sur la planche à dessin »

Matthieu Velthier Responsable des achats, Zefal
« Nous regroupons de plus en plus nos achats »

Christophe Hilpert Responsable des achats et de la logistique, Mesura
« Maintenir des relations pérennes avec nos fournisseurs »

Philippe Monnier Responsable des achats et de la logistique, SNEES
« Nous avons sécurisé nos achats auprès de nos fournisseurs »

Ezio Melzi Directeur commercial, BravoSolution
« Une place de marché  pour centraliser les contrats-cadres »

Friedrich Ludwig Hausmann Spécialiste du droit des marchés publics, Freshfields Bruckhaus Deringer
« La dématérialisation automatise les procédés »

Urbain Bruggeman Directeur, cellule conseil et politique d'achat du gouvernement belge
« Une communauté en ligne pour partager les pratiques d'achat »

Elisabeth Vogt Chef du secrétariat de la Commission des achats
« Une plate-forme internet commune à toute la Suisse »

Martin Lightbown Directeur des achats, université de Warwick
« Regrouper les achats généraux des universités »

Niels Frederiksen Directeur, National Procurement Ltd
« La dématérialisation a abouti à 30 % d'économies »

PME : les achats adaptent les recettes des grands

Points-clés

Les cinq points-clés

Achats publics : l’Europe gagnée par les nouveaux outils

Par Sylvain Chanourdie schanourdie@lettredesachats.fr

PME : les achats  adaptent les recettes des grands

Mieux compris par les dirigeants des petites entreprises, mieux organisés dans les entreprises moyennes, les achats deviennent une fonction bien identifiée dans les PME. L'enquête de La Lettre des Achats en page 38 le confirme. La dizaine d'entreprises interrogées dans ce dossier témoigne également de la modernité des services achats des PME, depuis les méthodes traditionnelles de sourcing à des solutions spécifiques comme les groupements d'achat.

Hausse du prix des matières premières  pression sur les marges, délocalisation, la conjoncture économique n’est guère rassurante pour les PME françaises. Ajoutez à cela le poids des mots employés par certains économistes, comme « désindustrialisation », et l’on comprend mieux que les dirigeants de PME se penchent davantage sur la fonction achats. Outre cette conjoncture difficile, gageons que la meilleure connaissance du métier d’acheteur, au travers en particulier de la multiplication des formations aux achats, contribue à une reconnaissance de la fonction. Françoise Defond, directrice générale de la CDAF Rhône-Alpes, en est convaincue : « Enfin, nous sentons un frémissement dans les PME-PMI sur la nécessité de s’organiser aux achats ». Cette tendance se vérifie aussi dans les entreprises de 50 à 100  personnes qui disposent rarement d’un responsable des achats : « Les dirigeants posent des questions plus formalisées, ils ont un niveau de réflexion plus avancé sur le marché et par rapport à leurs confrères », développe-t-elle. Même constat du côté des CCI dans les régions, qui elles aussi observent un intérêt grandissant pour les débats et les  formations aux achats qu’elles organisent.
S’il est difficile de dresser une cartographie précise de la fonction achats dans des entreprises de tailles, de secteurs ou d’activités aussi divers, le décollage annoncé voici  plusieurs années semble se concrétiser. Mais avant cela, penchons-nous sur ces PME  qui hésitent encore à franchir le pas de la rationalisation des achats. En cause, certains dirigeants qui n’ont pas perdu leur réputation d’avoir des réticences à recruter ou  à former en interne un responsable des achats... Crainte d’une visibilité réduite sur les achats, de méthodes qui risqueraient de casser les relations avec les fournisseurs, mauvais exemple des centrales d’achat de la grande distribution : les a priori ont la vie dure.

Lever les obstacles

Et une fois prise la décision de recruter un responsable des achats, des déconvenues peuvent survenir. « Pour les PME qui se lancent dans l’optimisation de leurs achats, les dirigeants attendent souvent des résultats rapides qui ne viennent pas. Identification des besoins, recherche de fournisseurs, déplacements chez les fournisseurs qui  s’accumulent… les patrons trop impatients peuvent être déçus par les premiers mois suivant l’entrée en fonction de leur responsable des achats. Résultat, ils peuvent revenir aux anciennes méthodes ou confient aux acheteurs des missions hors du cœur de leur métier », explique René Joyeau, responsable départemental de la CDAF d’Angers.
Mais aujourd’hui, un nouveau facteur les pousse à faire un pas en direction des achats : « Acheter à l’étranger intéresse tout de suite les dirigeants. Ils voient immédiatement les gains à réaliser », reprend René Joyeau. De fait, pour acheter leurs matières premières ou préserver leur marges sur les produits manufacturés, nombre de PME s’orientent vers l’international. Philippe Monnier, responsable des achats et de la logistique de SNEES, spécialiste des cartes électroniques, en témoigne : « Pour accroître notre compétitivité, nous avons été contraints d’élargir notre panel de fournisseurs à l’Asie et la Chine. L’externalisation de certains approvisionnements comme les circuits électroniques a permis de conserver et d’acquérir de nouvelles parts de marché » (voir page 28). Au passage, il est important de souligner que l’argument massue des pays à bas coûts  ne fonctionne pas à tous les coups : « Ils  ne correspondent pas à nos besoins : nous demandons des pièces très techniques, où l’on doit pouvoir contrôler facilement le haut niveau de qualité », prévient Christophe  Hilpert, responsable des achats et de la logistique de Mesura, fabricant de détendeurs de gaz (voir page 28).
Ce choix de délocalisation est en général imposé par les clients grands comptes. « Un changement important dans la fonction achats de notre entreprise est la demande répétée de travailler dans les pays à bas coûts. Sollicités à ce sujet, nous préparons un  projet de délocalisation », confirme Alain Gautier, P-DG d’Alençon Plastic, PME du moulage plastique (voir page 33). De nombreuses PME ont déjà transféré une partie de leur production dans ces pays. Elles  poussent ainsi jusqu’au bout la logique du sourcing ou bien accompagnent leurs donneurs d’ordres qui souhaitent conserver les méthodes et les process de leurs fournisseurs, avec des coûts de main-d’œuvre réduits.
Plus largement, la rationalisation des achats reste fréquemment décidée sous la pression d’un donneur d’ordres. Bien souvent, la plus grande partie du chiffre d’affaires des PME dépend de quelques grands comptes dont il est difficile d’ignorer la moindre exigence.

Mieux connaître ses clients

Lors du colloque « Quelles dimensions pour les achats de demain » organisé à Alençon par la CDAF, François Garnier, directeur général de GMM, PME de la tôlerie-chaudronnerie, donnait les recettes pour ne pas se laisser faire par les grands clients : « Nous devons maîtriser parfaitement notre environnement. Il faut connaître nos clients,  leur stratégie à court et moyen terme, leur sourcing, savoir où ils s’approvisionnent. Il faut connaître ses concurrents. Le volume d’achat de nos clients est de tant, combien représentent les concurrents ? » Cette pression des donneurs d’ordres s’exerce aussi sur la qualité des produits. Les PME peuvent être amenées à se faire certifier selon des normes ISO très strictes. Et ne pas être  certifié peut entraîner la perte d’un gros client. « Le recrutement d’un acheteur  spécialisé dans le domaine électrique était autant une réponse à la pression sur nos marges qu’un souhait de répondre aux attentes qualité de nos clients ferroviaires », explique Paulo Rato, responsable des achats de Cetam Automatismes. Dans cette PME fabriquant des équipements d’automatismes industriels et ferroviaires, la norme ISO a été l’un des principaux axes de travail en 2004 (voir page 30).
L’un des points faibles des PME en matière d’achat reste leur relation avec les fournisseurs, souvent déséquilibrée à leur détriment. Plusieurs d’entre elles ont en effet le sentiment de ne pas obtenir les meilleures conditions tarifaires, sauf exceptions propres à des marchés spécifiques : « Dans le secteur ferroviaire, lors d’appels d’offres où nous sommes de rang 1, le prestige de nos clients peut nous aider à obtenir certains marchés », avance Denis Forgues, responsable des achats de Dehousse Industries, fabricant de systèmes mécaniques (voir page 32). « Nous ne sommes pas sûrs d’obtenir les meilleurs tarifs », reconnaît de son côté Christelle Obambo, responsable des achats et de la production d’Immotec Systèmes, spécialiste des systèmes de contrôle et d’interphonie (voir page 31). Deux témoignages de ce  dossier illustrent une solution trouvée par les PME pour peser plus lourd vis-à-vis  de leurs fournisseurs : le groupement des achats.
Le cas le plus fréquemment rencontré consiste en l’achat commun des matières premières : « L’objectif est de faire jouer  l’effet de volume pour contrer la hausse des prix et peser plus lourd sur un marché fournisseurs en pleine consolidation », souligne Bruno Hernandez, président de Soermel Laser, PME du soudage et de la découpe laser, qui a cofondé une SARL d’achat de tôles et de profilés comptant six membres (voir page 36). À partir des matières premières, le groupement peut s’étendre à d’autres types d’achats, comme les services généraux. Outre les gains financiers dus à la mutualisation, les PME apprécient l’échange d’informations entre adhérents, une véritable cellule d’intelligence économique pour  les achats : « Cet apport est très important. Seuls, nous n’avions pas de visibilité sur les prix du marché, les cours et les indices. Le recoupement d’informations entre membres est très utile pour la veille sur le marché fournisseurs », détaille Alain Gautier d’Alençon Plastic. De tels regroupements sont appelés à se développer, au grand dam des fournisseurs : « Les relations avec certains d’entre eux sont assez tendues. Ils nous répondent qu’ils offriraient de meilleurs prix si nous commandions séparément les volumes. Mais pour combien de temps ? », note Bruno  Hernandez.
Tous les responsables des achats interrogés ont entendu parler de ces regroupements et seraient intéressés pour participer à l’un d’entre eux. Mais attention, le ticket d’entrée est parfois très sélectif : un minimum de commandes annuelles, l’absence de concurrence directe entre adhérents. Autre forme de rapprochement d’intérêts, un partenariat plus simple peut se nouer entre deux PME autour d’un produit. Atlantem, fabricant  de menuiseries extérieures, parle ainsi de  « co-développement » : « Si un fournisseur augmente fortement ses prix sur un produit donné, nous pouvons grouper nos achats avec un partenaire pour faire jouer l’effet volume ou décider de co-développer un  produit équivalent en le sous-traitant chez un fournisseur commun », avance Bernard Rondeau, directeur des achats (voir page 37).
Qu’il y ait regroupement ou pas, la mise en place d’un service achats rééquilibre la relation avec les fournisseurs. Alors que les PME tendent à privilégier des liens historiques ou une relation de proximité dans leur bassin économique, les acheteurs font table rase des relations « captives » par des actions achats classiques, l’entrée de nouveaux fournisseurs dans leur panel ou la renégociation à plus long terme des contrats. Une fois diversifiés les achats à risque, l’acheteur peut établir des pénalités dans le cas où le fournisseur ne tient pas ses engagements. D’autres tirent leur épingle du jeu avec des contrats logistiques où le fournisseur met à la disposition de son client un stock de pièces commandées à l’avance.
Une limite cependant à ces démarches : dans un contexte de très forte hausse des matières premières, les PME, plus que les grandes entreprises, sont fragilisées. Et les services achats doivent faire des choix, qui peuvent s’écarter des « canons » des pratiques d’optimisation. Nombre des entreprises interrogées ont ainsi dû reporter à 2005 la rationalisation de leur panel de fournisseurs pour au contraire l’ouvrir à de nouvelles sources. C’est particulièrement vrai pour l’acier. Par exemple, Atlantem a dû élargir son panel :  « Nous n’avons pas réalisé de gains significatifs sur les achats cette année mais nous avons au mieux absorbé la hausse des prix. Au total, nous avons environ 200 fournisseurs, un nombre que nous réduirons lorsque la conjoncture le permettra », reprend Bernard Rondeau.

Les achats au service de la stratégie

La fonction achats dans les PME présente, on l’a vu, bien des spécificités. Mais au fil de leur pénétration, les méthodes rejoignent en bien des points celles des grandes structures. Le rôle des acheteurs ne se limite plus à réduire les coûts et à sécuriser les approvisionnements : il peut aussi intégrer une dimension stratégique dans la politique de croissance de l’entreprise. C’est le cas de Dehousse Industries qui diversifie son offre de systèmes mécaniques grâce aux achats :  « Cette diversification n’est possible qu’en proposant des produits moins chers et la différence de coût se fait principalement sur la main-d’œuvre. Résultat, alors que les achats représentent aujourd’hui 40 % à 60 % du prix du produit fini, nous nous positionnons pour que ce chiffre se rapproche de 70 %  à 80 % », conclut Denis Forgues. Les politiques d’achat des PME n’ont plus rien à envier à celles grands comptes.

 

PME
Une nouvelle définition européenne
À compter du 1er janvier 2005, une recommandation de la Communauté européenne en date du 6 mai 2003 remplace la définition des PME établie le 3 avril 1996 (96/280/CE). La principale différence tient à l'augmentation des plafonds financiers (chiffre d'affaires ou bilan, voir tableau  ci-dessous). L'un des objectifs de cette nouvelle définition vise à rendre le contournement de cette directive plus difficile par la prise en compte de critères plus stricts. En particulier, le seuil d'indépendance fixé auparavant à 25 % du capital ou des droits de vote détenus par une ou plusieurs  autres entreprises, est précisé au travers d'une définition de trois types de liens  entre entreprises : autonomes, partenaires et liées. On notera que pour favoriser  l'investissement, le seuil d'indépendance de 25 % peut être dépassé avec des investisseurs qui ne sont pas liés, à titre individuel ou conjointement, avec l'entreprise concernée. Ces investisseurs doivent  appartenir aux catégories suivantes :
- sociétés publiques de participation, sociétés de capital risque, « business angels » (dans la limite de 1 250 000 euros),
- universités ou centres de recherche à but non lucratif,
- investisseurs institutionnels, y compris fonds de développement régional,
- autorités locales autonomes ayant un budget annuel inférieur à 10 millions d'euros et moins de 5 000 habitants.


Par Sylvain Chanourdie schanourdie@lettredesachats.fr

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