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Par la rédaction

Plan de progrès : moins de formalisation

À la différence des projets de co-innovation, les plans de progrès ne sont pas systémiquement formalisés. Dans plusieurs entreprises, Renault par exemple, cette autre forme de coopération avancée avec les fournisseurs ne fait pas l’objet d’un document écrit engageant. Chez Thales, cela dépend de la durée et du degré de sophistication du plan d’amélioration. Sur une période courte, l’électronicien de la défense et de l’aéronautique met à disposition des experts (production, qualité, supply chain, lean manufacturing…) sans contractualisation. A travers des échanges informels, le fournisseur (stratégique dans la plupart des cas) bénéficie d’aide pour réaliser son diagnostic, élaborer et déployer son plan d’actions.
En revanche, les plans de progrès plus structurants (dispositif baptisé « Pass’compétences » , pouvant associer des compétences issues d’autres grands groupes), supérieurs à six mois, sont encadrés par un accord spécifique. Celui-ci aborde surtout le contenu et la durée du projet, ainsi que le financement des prestations des experts. Dans les deux cas, c’est le fournisseur qui doit solliciter Thales et montrer sa motivation. Aucun plan n’est imposé.
Pour augmenter les chances de réussite, d’autres entreprises, comme Faurecia, formalisent invariablement leurs plans d’amélioration. Filiale du groupe Pernod Ricard, Martell Mumm Perrier-Jouët rédige des bilans qualité et des plans d’actions engageant le fournisseur à respecter les préconisations.

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