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Par Jean Chabod-Serieis

Accords-cadres

Négocier, signer... et après ?

Les contrats-cadres ont une vie avant leur terme. Leur gestion dynamique implique une grande transversalité entre les directions achats, finances et juridique, ainsi que la mise en place d’un système d’information dédié.

La référence à Léonard de Vinci s’impose : « ne pas prévoir, c’est déjà gémir ». C’est Lionel Lasalle, responsable juridique de BPCE Achats (3,5 milliards d’euros d’achats en 2013) qui cite l’humaniste florentin pour résumer sa pensée : plus tôt l’on prévoit, moins on sera confronté à des difficultés. « La vie d’un contrat se gère suivant quatre axes, juge-t-il : les évolutions structurelles de chacune des parties ; les évolutions législatives et réglementaires ; les innovations techniques ou technologiques ; et bien évidemment le suivi de bonne exécution du contrat. »
Constituée sous la forme d’un groupement d’intérêt économique réunissant des entreprises du groupe BPCE (Caisses d’Epargne, les Banques Populaires, l’organe central du groupe), BPCE Achats est une centrale de référencement. Le GIE signe des contrats de référencement qui constituent une typologie particulière de contrat-cadre. « Nous avons environ 500 contrats de référencement en cours, précise le responsable juridique, avec un roulement de 200 à 300 contrats traités par an. » Avec autant de contrats dans la besace, mieux vaut s’organiser.

La nécessité d’un pôle d’animation des contrats


Car les contrats ne sont pas seulement des documents signés et scannés, enregistrés mécaniquement dans une contrathèque ; ils ont leur propre vie. « Il y a un grand décalage entre les cultures américaine et française sur ce sujet, estime Damien Riso, directeur associé du cabinet ABV Group (réseau de consultants présents en Allemagne, Belgique et France). En France, une fois que le contrat est signé, il est archivé, de préférence dans l’armoire de la direction financière ou du service juridique. Dans ce cas, le cycle de vie du contrat n’a pas été entièrement intégré dans le process de gestion. » Le consultant pense que c’est la culture du contract management (gestion des contrats) qui manque aux entreprises françaises. « En France, le contract management, est considéré comme une lourdeur administrative, alors qu’aux États-Unis cela consiste à rendre dynamique un contrat pendant toute sa durée de vie. » Voilà le terme : dynamique. Comment l’entreprise peut-elle s’organiser pour faire évoluer constamment ses contrats et les adapter aux changements ?
« Il ne peut y avoir de contrat groupe que s’il y a une vie collective animée, cadre Alain Paillet, directeur du département performance de la FNCA (Fédération nationale du Crédit Agricole, qui regroupe les Caisses régionales de la banque verte), j’entends par là que les besoins des prescripteurs soient exprimés et entendus, qu’une démarche achat soit commune à l’ensemble des entités. Pour piloter ces contrats-cadres, il est nécessaire d’avoir une gouvernance transverse, avec un pôle animation. C’est justement le rôle de mon département, puisque nous avons vocation à rassembler les acheteurs des autres entités. » La fédération pilote au total entre 20 et 25 contrats-cadres, qui représentent environ 25 % du volume d’achat des caisses régionales, volume sur lequel Alain Paillet préfère ne pas communiquer.
Dans la pratique l’animation des contrats à la FNCA, passe par la mise en place de trois types de comités, qui sont autant d’outils de pilotage négociés avec le prestataire. Premier niveau : les comités de pilotage « qui sont des points de coordination formels entre nous et le fournisseur. Selon la dépense, cela va de la réunion mensuelle à la réunion trimestrielle. » Deuxième niveau, des comités stratégiques annuels, qui regroupent les directeurs achats concernés et la direction grand compte du fournisseur ; ensemble, ils suivent et statuent sur les indicateurs du contrat. Troisième niveau, des comités exécutifs qui rassemblent les directions générales ; ces comités exécutifs sont limités à une dizaine de contrats seulement.

Gérer le contrat comme un projet


A la Compagnie des Alpes (693 millions d’euros de chiffre d’affaires, 351 millions d’euros d’achats), Séverine Fletcher-Colombel, la directrice des achats, partage cette idée vitale d’animation. « Notre organisation est décentralisée et nous sommes en train de mettre en place un système d’information commun. Nous devons donc vraiment animer nos accords-cadres et les informations doivent être rediffusées régulièrement, tant aux fournisseurs qu’en interne. » Le groupe, une filiale de la Caisse des dépôts, gère des parcs de loisirs (parc Astérix, le Futuroscope, Walibi, etc.), des domaines skiables (Val d’Isère, Tignes, etc.) ainsi que des musées comme le musée Grévin. « Nous avons une cinquantaine de contrats-cadres en cours et nous les suivons de près, précise la directrice des achats. Nous avons vu la limite de certains contrats : le fournisseur ne le suivait pas ou nous avions besoin d’assurer le relais entre le fournisseur et les opérationnels. C’est pourquoi nous organisons désormais des réunions trimestrielles avec les fournisseurs pour vérifier s’ils sont bien allés voir nos interlocuteurs locaux, et plus généralement qu’il n’y ait pas de frein au développement des accords-cadres. »
Pour les fournisseurs avec lesquelles La Compagnie des Alpes contractualise, s’adapter au contexte décentralisé de son client en désignant des interlocuteurs locaux dédiés est désormais une exigence. « En effet, les années passées, nous avions un interlocuteur grand compte, mais nous n’étions pas en contact avec des interlocuteurs locaux capables de nous aider à déployer le contrat. Nous nous sommes aperçus que, du coup, le déploiement n’avançait pas, parce qu’il n’y avait pas de rencontres avec les acheteurs opérationnels », explique Séverine Fletcher Colombel.
La directrice des achats prévoit également des commissions mensuelles qui réunissent tous les acheteurs : « nous y présentons tous les accords-cadres, et nous faisons un bilan d’activité sur chacun. C’est l’occasion pour les acheteurs de nous remonter les remarques des utilisateurs. » Des comités de projet dédiés à chaque accord-cadre permettent d’assurer une bonne compréhension du besoin des opérationnels, de lancer l’appel d’offres et ensuite de suivre l’application du contrat pendant toute sa durée. « Enfin, nous prévoyons une réunion entre trois et six mois avant la fin du contrat pour envisager les termes de la reconduction : modifications du cahier des charges, évolution de produits, bilan de qualité de service, de prix, de produit, relance éventuelle d’un nouvel appel d’offres etc. »

Un chef de projet : le gestionnaire de contrat


La communication en interne est une des clés fondamentales pour sa bonne mise en œuvre. « La gestion des contrats ne doit pas relever du juridique ou de la finance, préconise Damien Riso : elle doit être partagée par tous les intervenants au contrat. Il s’agit en fait d’une gestion de projet et le contract manager doit agir comme un chef de projet et comme facilitateur. » Préconisation partagée par Alain Paillet, qui y ajoute le facteur humain : « Il faut mobiliser et ne surtout pas garder la copie pour soi ! A la FNCA, nous avons favorisé des échanges réguliers en interne. Ces échanges – qui ne sont pas coûteux en eux-mêmes – incitent les collaborateurs à se parler et à mieux se connaître. Chaque fois qu’un nouveau contrat est signé, il faut faire une communication massive auprès de tous ceux qui peuvent en avoir besoin. Nous faisons toujours en sorte de nous appuyer sur des équipes internes. Maintenant que le réseau se connaît bien, cela fonctionne correctement. » Lionel Lasalle (BPCE Achats) confirme et conclut : la communication sur les accords-cadres nécessite un brin de pédagogie afin de sensibiliser aux risques juridiques inhérents. Passage obligé.
Le recrutement et la formation sont aussi des leviers dans l’amélioration du contract management. Didier Thoumsin est directeur des achats de Vinci Energies France (4,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires et 2,7 milliards d’euros d’achats). « Nous avons des gestionnaires de contrat-cadres, qui gèrent la relation fournisseur de A à Z. Chaque gestionnaire a la responsabilité d’une famille de contrats de même typologie, par exemple, les sources d’éclairage qui représentent chez nous une famille constituée de trois contrats. » VEF a par la suite embauché d’autres acheteurs, chargés eux aussi de porter des contrats. Les profils : des acheteurs diplômés d’écoles de commerce, avec un master achat « et la faculté de comprendre tous les aspects juridiques du contrat. » Vinci Energies France (VEF) a ensuite formé chaque gestionnaire pendant trois jours. Une soixantaine de personnes ont ainsi été formées. Les contrats-cadres dont ces gestionnaires ont la charge portent uniquement sur les fournitures (55 %) – les contrats de frais généraux (14 %) étant portés par Vinci – ce qui représente 1,48 milliard d’euros, couverts par plus de 300 contrats-cadres pour un montant global de 930 millions d’euros.

Un système d’information adapté


Enfin, le reporting sur l’utilisation des contrats-cadres constitue lui aussi un bon outil d’animation en interne. Déjà utilisé de façon informelle par plusieurs entreprises (à travers des commissions achat réunissant les acheteurs), il peut être appliqué de façon plus rigoureuse à chaque contrat. « A moyen terme, nous souhaitons mettre en place un bilan d’utilisation des contrats par filiale, explique Séverine Fletcher-Colombel : nous pourrons ainsi savoir quel est le chiffre d’affaires que réalise chacune d’entre elles avec chaque fournisseur concerné par nos cinquante contrats. Et s’ils n’ont pas utilisé le fournisseur prévu dans l’accord-cadre, nous voulons savoir pourquoi : fournisseurs absents, inadéquation au besoin local… Cela nous permettra d’avoir des retours plus fins de nos sites. » La directrice des achats se félicité du taux d’utilisation des accords-cadres : « 100 % de nos entités les utilisent et ils sont adoptés à hauteur de 70 %. »
Vient maintenant la question de l’outil : le système d’information. Car le dialogue en interne, la transversalité entre services, ou même le reporting, ne peuvent se faire sans un système d’information adapté. Damien Riso estime que la présence d’un outil dédié et partagé témoigne de la maturité de l’entreprise en matière de contract management. Pour lui, la base de données ainsi créée ne doit appartenir ni à un service, ni à une personne. Elle doit être considérée comme un actif de l’entreprise. « Dans la culture française, le contract management renvoie forcément au service juridique. Et même les solutions logicielles de contract management sont proposées pour des services juridiques. Pourtant l’expert en droit de l’entreprise n’est pas meilleur facilitateur de la gestion contractuelle que l’expert en finance, que l’expert en négociation ou que l’expert en marketing. Il faut éviter la dépendance à un individu ou un service, et mettre à disposition un outil transversal qui soit accessible à tous et en conformité avec les règles de sécurité. Imaginez un juriste qui quitte l’entreprise en désaccord ; celui-ci peut très facilement faire reset sur son tableau Excel, ou nettoyer ses alertes dans sa messagerie électronique. Histoire classique. »

Des contrathèques plus ou moins dynamiques


Selon l’édition 2013 2014 de l’étude E-achat 360° (voir La Lettre des Achats n°225), un tiers des grands donneurs d’ordres français n’ont aucun outil de gestion des contrats et moins de 40 % d’entre eux en possèdent un acheté auprès d’un éditeur. « Notre expérience avec les ETI et les grands comptes met en évidence les mêmes tendances : les contrats sont gérés sur Excel ou sur Outlook, au mieux avec une version sous format numérique. Mais combien possèdent un outil qui associe au contrat un coût, un niveau d’engagement financier, les points clé du contrat, des alertes, etc. ? » interroge Damien Riso.
Les entreprises sont plus ou moins bien équipées, selon leur besoin. A la Compagnie des Alpes, chaque contrat fait l’objet d’une fiche de synthèse répertoriée sur l’intranet et accessible aux acheteurs. Chaque fiche reprend l’ensemble des clauses et liste les interlocuteurs. Version très proche à la FNCA, dont la contrathèque est partagée entre plusieurs services pour un accès rapide aux contrats. A quoi le département performance a ajouté un historique de tous les échanges pendant la négociation.
A BPCE Achats, l’outil informatique permet de suivre le contrat, depuis sa conception jusqu’à son terme. « Nous, juristes, pouvons donc appréhender chaque étape de l’achat, de la mise en place du dispositif contractuel jusqu’à la gestion et le suivi de son exécution, justifie Lionel Lasalle. Le logiciel nous permet également de gérer les avenants, d’être alerté à échéance, et d’avoir accès à certaines informations concernant chaque fournisseur. Bref, il permet de surveiller la bonne exécution du contrat et d’appréhender les risques associés. »
A VEF, tous les ERP, convergent vers une application Business Intelligence « pour consolider les achats et permettre de comprendre l’historique des dépenses afin d’améliorer les stratégies d’achats par familles, détaille Didier Thoumsin. Nous y avons ajouté l’historique des contrats, et il est possible d’extraire des données de la relation client. Nos gestionnaires croisent ces données constatées avec le contrat pour vérifier qu’elles correspondent bien aux orientations stratégiques. »

Prévoir la fin du contrat dès sa négociation


Si c’est bien après sa signature que se pose la question de la gestion dynamique du contrat, cette gestion ne peut être efficace que si elle a été réfléchie avant la signature. Autrement dit, c’est dans la rédaction même du contrat-cadre que se décide la possibilité de le faire évoluer, sans faire courir de risque à l’entreprise. Selon Damien Riso, une entreprise qui prend en compte cette nécessité d’anticiper s’offre des capacités de négociation supplémentaires, par exemple en ne s’interdisant pas d’envisager des clauses de tacite reconduction, qui ne sont pourtant pas en odeur de sainteté. « La couverture contractuelle est devenue un objectif d’entreprise, et bien souvent dans une logique partenariale pour créer plus de valeur. Dans le même temps, les sociétés font de la tacite reconduction une clause à risque et la retirent. Certaines ont même inscrit cette pratique dans leur politique contractuelle, parce qu’elles n’ont pas les ressources pour suivre correctement la phase de prolongation ou de clôture du contrat. En conséquence, par crainte de ne pouvoir gérer la tacite reconduction, elles la suppriment. Et perdent un levier de négociation. » Damien Riso préconise simplement un outil dédié avec système d’alerte, grâce auquel la tacite reconduction ne serait plus considérée comme un risque, mais comme un avantage partenarial et une source de valeur. Pour lui, une entreprise qui a intégré le contract management dans sa gestion quotidienne peut répondre à tout moment aux deux questions suivantes : « à l’instant T quel est mon niveau d’engagement contractuel et quel est le terme de mes contrats ? »
« Nous avons arrêté la tacite reconduction car nous ne revoyions jamais le fournisseur, explique Séverine Fletcher-Colombel, qui a occupé auparavant d’autres postes de directeur des achats et de directrice de centres de profit. Désormais, nous sommes sur des contrats à durée limitée (un à trois ans en moyenne), avec l’exigence systématique que les fournisseurs nous désignent un interlocuteur dédié. »
Les alertes ne concernent pas uniquement la tacite reconduction, mais bien toute la vie du contrat. Elles doivent s’échelonner pendant toute sa durée et se multiplier à l’approche du terme. « Dans la rédaction même du contrat, il faut prévoir les scénarios et modalités de sortie, conseille Alain Paillet, de la FNCA. Cela fait partie des éléments de négociation qui peuvent nous préserver d’une rupture de service, par exemple ; et la plupart des fournisseurs l’acceptent volontiers. Un an avant la fin d’un contrat, nous faisons un rappel dans les instances achats. Nous nous mettons en mode projet et commençons à travailler aux perspectives suivantes, en se concentrant notamment sur l’évolution de notre besoin. Les mois passent vite avant une négociation ! Nous prévoyons donc toujours un an de décalage : environ six mois de travaux en interne, et six mois de négociation. »
Avec des centres de décision répartis sur tout le territoire français, mêlant acheteurs professionnels et correspondants achats rattachés à d’autres fonctions, la FNCA représente bien sûr un exemple extrême qui justifie un tel niveau de préparation. Chaque direction achats doit adapter son planning en fonction des particularités de son organisation, des enjeux propres à chaque famille et des propriétés de chaque marché fournisseur. Mais sans ce planning, rien n’est possible. C’est en particulier lui qui permet de faire de chaque acte d’achats un projet collectif orchestré par la fonction achats.


Portraits


Alain Paillet

Directeur du département Performance, Fédération nationale du Crédit Agricole

" Il ne peut y avoir de contrat groupe que s’il y a une vie collective animée "




Séverine Fletcher-Colombel

Directrice des achats, Compagnie des Alpes

"Nous avons vu la limite de certains contrats : le fournisseur ne le suivait pas ou nous avions besoin d’assurer le relais entre lui et les opérationnels "




Didier Thoumsin

Directeur des achats, Vinci Energies France

" Dans notre SI, nous avons ajouté l’historique des contrats, et il est possible d’extraire des données de la relation client "



Damien Riso

Directeur associé, cabinet ABV Group

" Combien possèdent un outil qui associe un contrat, un coût, un niveau d’engagement financier, les points clé du contrat, des alertes, etc. ? "





Lionel Lasalle

Responsable juridique, BPCE Achats

" Notre logiciel permet de surveiller la bonne exécution du contrat et d’appréhender les risques associés "


Une grande part de la performance achats en jeu ?
Aussi bordé que peut être un contrat, tout n’est pas négocié une fois les signatures apposées. « Il faut bien le suivre, conseille Damien Riso, directeur associé du cabinet ABV Group. Parce que les premières économies que peut faire une entreprise sont directement liées à l’optimisation du cycle de vie de ses contrats. » Le bénéfice premier est bien l’économie : l’accessibilité fait gagner un temps précieux. « Je vois par exemple beaucoup d’entreprises où les remises de fin d’année – négociées âprement auprès des fournisseurs – ne sont pas récupérées, se désole le consultant. Ce qui n’arriverait pas avec un outil de gestion de contrat opérationnel. »
Le deuxième bénéfice concerne directement la direction achat : le taux de couverture, qui mesure le montant des achats traités par la fonction achats par rapport à la totalité des dépenses de l’entreprise. « En plus de faire vivre nos accords-cadres existants, nous mettons en place des contrats sur de nouvelles familles, planifie Séverine Fletcher-Colombel, directrice des achats de la Compagnie des Alpes, afin d’élargir notre taux de couverture, qui est actuellement de 10 à 15 % ». Signe de maturité achat, le taux de couverture ne peut augmenter que dans le cadre d’une surveillance étroite des contrats-cadres déjà signés, car que signifierait pour une entreprise de signer de nouveaux contrats sans s’assurer que les contrats en cours sont déjà correctement utilisés et répondent donc bien à un besoin sans cesse mouvant ?
Troisième bénéfice bien sûr, la prévention des risques juridiques. « Si nous ne mobilisons pas nos équipes suffisamment tôt à l’approche des reconductions de contrat, explique Alain Paillet, directeur du département Performance de la FNCA (Fédération nationale Crédit Agricole), on en vient à ficeler des contrats trop rapidement, ce qui est risqué. »

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