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Par Matthieu Maury

Négocier et sourcer avant tout

La hiérarchie des leviers privilégiés par les directeurs achats évolue. La fonction, la négociation, le sourcing et la mise en concurrence détrônent l’implication en amont et la redéfinition des besoins. Cap sur l’efficacité, des résultats sont attendus.

Plusieurs changements dans les priorités stratégiques des directions achats. Avec 13 % des suffrages pondérés*, la négociation/renégociation gagne trois points et destitue le travail sur l’expression des besoins, qui occupait la première marche depuis 2011. Celui-ci rétrograde de deux points et de trois places. Le sourcing et la mise en concurrence affichent la plus forte progression (cinq points et cinq crans) et atteignent la deuxième position. L’implication en amont recule de la deuxième à la troisième marche du podium, malgré un score en légère hausse.
Cinquième au classement, l’optimisation en coût complet double le pilotage de la relation fournisseurs. La massification chute de la troisième à la septième position. La RSE et la réduction du panel fournisseurs perdent deux places chacune. A l’inverse, les systèmes d’information achats en gagnent quatre et l’innovation deux. Alors que notre panel est resté similaire quantitativement (146 contre 141), ces nombreuses évolutions s’expliquent à la fois par l’influence de nouveaux répondants, le retour aux basiques de certains et peut-être aussi par une nouvelle présentation (par ordre alphabétique) de cette rubrique dans notre questionnaire.

La négociation revient sur le devant de la scène


En progressant de trois points à 13 % des suffrages pondérés, la négociation/renégociation atteint la première place parmi les axes de travail privilégiés par les directeurs achats (dont vingt et un la considèrent même comme leur levier numéro 1). Une pole position qu’elle n’avait plus occupée depuis l’édition 2010 et qui était monopolisée depuis par le travail sur l’expression des besoins. Négocier avec un nouveau fournisseur ou renégocier avec un membre historique du panel constituent toujours la compétence fondamentale de la fonction achats aux yeux de ses managers. Chez Accorhôtels, face aux coûts et complications opérationnelles d’un changement de fournisseur, la renégociation est régulièrement alimentée par les benchmarks et les analyses en coût complet. Sur la majorité des familles achats, les appels d’offres sont lancés tous les trois ou quatre ans.
Pour l’entreprise de travaux publics NGE, la renégociation intervient après la détermination du prix et des conditions définitives avec le client final. « Les revues de projet impactent très souvent les volumes et les délais négociés au préalable avec les fournisseurs. Comme lors de toutes les étapes du process achats, les acheteurs négocient en binôme avec les responsables d’exploitation. Ces derniers accordent une grande importance à la qualité du produit et au respect du planning de livraison, en raison de la lourdeur des pénalités de retard que peuvent engendrer les chantiers », précise Bernard Villepinte, directeur achats de NGE.

Bien se préparer pour bien négocier 


De son côté, Emmanuel Lorette, patron achats du fabricant de levures Lesaffre International, forme les opérationnels des filiales qui ont fréquemment à négocier, en particulier pour les investissements industriels. Il insiste sur la préparation des dossiers, à travers les études de marché et la compréhension des enjeux : criticité de l’achat, situation financière du fournisseur, position de force ou non. « Il faut aussi déterminer des objectifs minimum et maximum, être prêt à faire des concessions, utiliser l’intelligence émotionnelle. Il est impossible de négocier de la même manière avec tous les fournisseurs, car notre marge de manœuvre s’avère très différente d’une situation à l’autre. »
Pour le directeur achats d’Italcementi France-Belgique, Bruno Pillon, la préparation conditionne également la réussite d’une négociation : « il est essentiel de bien connaître le fournisseur (son marché, ses concurrents et ses clients, sa santé financière) et ce qu’il représente dans nos achats. Pour cela, il faut aller chercher l’information en interne et en externe. Cela permet en particulier de choisir le bon moment pour entrer en négociation. Il est toutefois nécessaire d’adapter sa préparation au caractère stratégique de l’achat. Il ne faut pas consacrer le même temps à tous les dossiers. » Les objectifs de négociation des category managers sont fixés en fonction des conditions de marché, des contraintes à affronter et des opportunités à saisir.

Trouver de nouveaux fournisseurs et les mettre en concurrence


Bénéficiant de la plus importante progression avec cinq points et cinq places de mieux, le sourcing et la mise en concurrence bondissent sur la deuxième marche des axes de travail priorisés par les directeurs achats. Recettes classiques de la démarche achats, dénicher de nouveaux fournisseurs et les mettre en compétition entre eux et avec les membres historiques du panel retrouvent le crédit perdu ces dernières années. Pour la directrice achats de Deutsche Post DHL France, Bérengère Tariel, « la connaissance des marchés amont par anticipation des demandes d’achats reste primordiale. Il faut également approfondir le potentiel des fournisseurs du panel, qui peuvent souvent être sollicités sur d’autres segments. Une piste de mise en concurrence et de massification souvent inexploitée. »
Au sein des laboratoires Boiron, le morcellement des dépenses sur quatre sites de production et une trentaine d’établissements de distribution a créé des habitudes avec de nombreux fournisseurs historiques. « Il est essentiel de les challenger plus régulièrement. Ils ne doivent pas se sentir en "terrain conquis", car cela génère des impacts sur les prix et sur le niveau de qualité des prestations. Nous avons besoin de fournisseurs proactifs, qui ne se contentent pas de répondre au besoin initial, qui proposent de nouvelles solutions, qui recherchent l’excellence, notamment à travers la participation à des plans de progrès », estime Grégory Lecaillon, responsable des achats hors production du groupe pharmaceutique.

Rester en mode veille


En coopération directe avec la cellule Étude et R&D, la direction achats de NGE reste en mode veille, afin de trouver de nouveaux fournisseurs et des innovations produits. En France comme à l’étranger, les acheteurs locaux utilisent les mêmes process et outils, mais leur sourcing reste essentiellement à proximité des chantiers. Il est parfois réinvesti à l’échelle du groupe. Pour sa part, le patron achats d’Italcementi France-Belgique, Bruno Pillon, regrette que ses acheteurs manquent de temps pour réaliser plus de veille sur les marchés amont, en se rendant sur les salons ou en échangeant plus d’informations en interne. Ses fournisseurs de matières premières sont mis en concurrence tous les deux ou trois ans, sachant que la qualification d’un nouveau produit dure en moyenne un an.
Chez Lesaffre International, le directeur achats Emmanuel Lorette déplore un sourcing trop léger dans la cinquantaine de filiales du groupe. Pour les achats techniques comme les matières premières, les opérationnels privilégient les fournisseurs historiques, la sécurité des approvisionnements et la capacité à accompagner la croissance du groupe en augmentant les quantités. « Il n’y a pas assez de mise en concurrence. Nous achetons parfois hors conditions de marché. Certains fournisseurs ont su se rendre techniquement indispensables, en développant des équipements spécifiques, introuvables ailleurs. Et ce n’est pas qu’une question de coûts. Nous courrons de sérieux risques, en cas de disparition ou de changement de stratégie d’un fournisseur. »

L’implication en amont toujours sur le podium


Malgré un score pondéré en hausse de 0,6 point, l’implication en amont descend de la deuxième à la troisième marche du podium des leviers plébiscités par les directeurs achats. Elle reste une valeur sûre pour améliorer le taux de couverture et surtout pour être en capacité d’influencer les spécifications. Pour Sébastien Brunel, senior vice-président procurement d’Accorhôtels, « il est essentiel de coopérer en amont avec les clients internes, en particulier dans l’équipement des chambres, car la réduction des coûts se concrétise généralement dans la mise en application opérationnelle. Il s’agit également de s’impliquer en amont avec les fournisseurs, en questionnant leurs méthodes de production au regard de nos contraintes. » La direction achats du groupe hôtelier doit notamment améliorer sa coopération avec les directions des systèmes d’information (achats de logiciel) et du marketing (agences de publicité et de communication). Chez NGE, les opérationnels, sous l’impulsion de la direction, ont pris conscience de l’intérêt de solliciter les acheteurs le plus tôt possible, afin d’être efficaces. Pour autant, la fonction achats doit toujours communiquer sur ses process et ses réussites, car elle n’impose pas de décisions. Celles-ci restent collégiales.
De son côté, la direction achats de Deutsche Post DHL France doit composer avec la forte décentralisation du groupe (175 agences). Pour les investissements, la grande majorité des directions financières la préviennent en avance, car sa validation est obligatoire. Pour les achats locaux, la visibilité est assurée par un outil e-achats pour les entités transport. En revanche, pour les entités logistiques, le contrôle des dépenses n’est réalisé qu’a posteriori (un mois après, dans le meilleur des cas). Pour améliorer l’implication des acheteurs en amont, la directrice achats, Bérengère Tariel, rencontre au moins une fois par an les responsables de site et les directeurs régionaux. Tout en leur remémorant les dossiers achats en cours et à venir, elle fait un point sur leurs objectifs opérationnels et leurs budgets. Dans la même optique, elle assiste une fois par trimestre aux différents comités de direction des divisions et filiales.
Au sein des laboratoires Boiron, les acheteurs doivent encore convaincre plusieurs directions métier, surtout après une période de transition à l’issue de laquelle la direction achats a été scindée entre achats de production et indirects. « Certains prescripteurs nous perçoivent encore comme apporteurs de valeur en bout de chaîne, uniquement dans la négociation. Mais nous sommes sur une dynamique positive, notamment après avoir démontré notre performance sur plusieurs dossiers », considère Grégory Lecaillon, responsable des achats hors production. Arrivé en poste en décembre 2014, ce dernier a rencontré individuellement tous les directeurs pour leur présenter les intérêts budgétaires et opérationnels à impliquer les achats en amont. Il s’appuie également sur la direction financière pour anticiper les dépenses et investissements, afin de pouvoir intervenir de manière proactive. Ce double travail de séduction et de propositions a récemment porté ses fruits sur plusieurs familles. La couverture achats à l’international constitue la prochaine cible. D’autres catégories, comme le conseil, le juridique et les travaux, seront abordées ultérieurement.

A la chasse aux coûts cachés


En dépit d’un léger recul à 8,36 % des suffrages pondérés, l’optimisation en coût complet (TCO) monte d’une place et intègre le Top 5 des axes de travail privilégiés par les directeurs achats. Si elle recèle des modalités très différentes d’une famille achats à l’autre, la démarche trouve son homogénéité dans la chasse aux coûts cachés, au-delà du prix facial. Elle est largement employée par les acheteurs de Lesaffre International. « Exploitation, pièces détachées, fin de vie… nous examinons tous les coûts associées à un achat, en particulier ceux liés aux process industriels. Nous avons par exemple trouvé récemment une enzyme 40 % moins chère, mais qui générait une perte de performance de 40 % dans la production. Pour réaliser ces études, nous nous appuyons sur les équipes techniques internes », relate Emmanuel Lorette, directeur achats du groupe agroalimentaire.
Chez Deutsche Post DHL France, le TCO est utilisé dans les achats de camions, de sous-traitance transport, de matériel de manutention ou encore pour les voyages. Les dimensions prises en compte dans le calcul du coût total de possession sont suivies par les acheteurs (le premier mois suivant la livraison), puis par les opérationnels. Face à des contraintes commerciales ou sociales, certaines familles achats, comme l’intérim, ne sont pas encore traitées dans cette optique. Si la direction achats du groupe de transport-logistique ne dispose pas d’outils TCO automatisés, les grilles d’analyses sont dupliquées d’un site à l’autre, famille par famille.
Pour le senior vice-président procurement d’Accorhôtels, Sébastien Brunel, l’optimisation en coût complet constitue le levier d’économies numéro 1 : « pour chaque produit ou service, nous essayons de comprendre la structure du prix (main d’œuvre, énergie, logistique…). Nous réalisons également des benchmarks internationaux internes au groupe, en tenant compte des coûts locaux non négociables. Nous mettons surtout l’accent sur la durée de vie des produits : des matelas, des portes, comme des serviettes. En interne essentiellement (la direction technique, marketing ou des systèmes d’information selon la famille achats), nous faisons effectuer des tests, avec notamment du vieillissement accéléré. » Pour les télévisions ou encore les oreillers, les coûts de fin de vie sont également intégrés et sont négociés en amont avec les prestataires spécialisés ou les fabricants qui assurent eux-mêmes le recyclage. Si le TCO est facilement employé pour la flotte automobile et les prestations de nettoyage, c’est moins le cas pour les prestations intellectuelles, comme le conseil et la communication. Des familles achats sur lesquelles le comité exécutif garde une forte influence, où la notion de productivité reste plus difficile à appréhender, où l’expertise technique et la confiance envers le prestataire l’emportent sur le prix.

* Notre pondération tient compte du nombre de fois ou l’item à été cité ainsi que de sa hiérarchisation dans l’ordre des priorités des entreprises répondantes.
Portraits

Sébastien Brunel
,
Directeur des achats, Accorhôtels

" La réduction des coûts se concrétise généralement dans la mise en application opérationnelle "


Grégory Lecaillon
,
Directeur des achats, Laboratoire Boiron

" Nous sommes sur une dynamique positive, après avoir démontré notre performance sur plusieurs dossiers "

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