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La Lettre des Achats - Janvier 2015 N°234
Janvier 2015

Management

Mode projet

Yves Rocher : moins de pots, plus de valeur

Moins de pots, plus de valeur

Témoignages

Laurent Chevalier - Directeur général - Axilone
« Un projet de nature à faire progresser notre organisation »

Elie Papiernik - Co-fondateur de l’agence 100 degré
« Un projet piloté en symbiose par les fonctions achats et marketing »

Par Guillaume Trécan

Moins de pots, plus de valeur

Avec le projet Orchis, la direction des achats du groupe familiale de cosmétiques pilote un projet de refonte de toute sa gamme de pots et flacons, en industrialisant une méthode de travail en symbiose avec le marketing qui a débouché sur un premier succès fondateur.

En six mois, main dans la main avec la direction marketing, la direction des achats d’Yves Rocher est parvenue à engranger un succès fondateur, en remettant à plat le design des pots de soin du visage et en divisant leur nombre par sept. Désormais le directeur achats et qualité Olivier Djezvedjian pilote un projet baptisé Orchis visant à généraliser la démarche sur près de 3 000 pots et flacons pour déployer à grande échelle le double objectif de réduire drastiquement leur nombre et de clarifier l’image produit du groupe.
Lorsque, en septembre 2012, le directeur général Stéphane Bianchi lance un défi à l’entreprise consistant à réaliser un gain de 10 % sur les coûts de revient, un objectif aussi ambitieux sans cible précise aurait pu avoir un effet paralysant. Au contraire, cela a libéré les énergies. « Face à un projet d’analyse de la valeur, un "marketteur" aura plutôt tendance à se montrer sceptique, car la plupart des entreprises qui engagent ces réflexions privilégient l’aspect baisse des coûts. Pourtant, du point de vue du marketing, devoir tout remettre à plat peut aussi être envisagé comme une formidable opportunité de redessiner le produit en partant d’une feuille blanche. Tout l’intérêt de ce projet c’est que nous avons envisagé le mot d’ordre "less is more" dans son ensemble… et pas seulement la partie "less" », résume la directrice marketing international produits, Christine Delfaut Sara.

Travailler de manière synchrone plutôt qu’itérative


Dès septembre 2012, avec les usines et le développement, le marketing effectue un benchmark de ses produits qui met en évidence un décalage important par rapport au marché : là où ses concurrents en proposent un seul, Yves Rocher propose, sur le soin du visage, sept pots différents par gamme.
S’ensuit un travail d’analyse fonctionnelle minutieux. Au rythme d’une demi-journée par semaine, dans le bureau de Christine Delfaut Sara, "marketteurs", acheteurs, développeurs et représentant des usines, partagent une même réflexion sur les choix de répartition de ressources et l’impact sur les consommatrices, également associées à la réflexion. « Ces réunions nous ont permis de bénéficier d’une synergie temporelle et de ne plus travailler de manière itérative mais synchrone », souligne Olivier Djezvedjian.
En s’appuyant sur leur connaissance du tissu fournisseur les achats apportent l’élément fondamental que constituent les indicateurs de coûts. « Nous disposions déjà d’une masse de connaissances sur ces coûts, mais de manière morcelée, explique Olivier Djezvedjian. Nous l’avons rassemblée et rendue accessible. En formalisant cette information et en la diffusant auprès des autres métiers, nous avons participé au décloisonnement. » Le fruit de ces réflexions débouche sur un cahier des charges extrêmement précis destiné aux agences de design.
« Dans le brief soumis aux agences, nous avons converti en points le coût des produits et indiqué précisément la valeur de tous les éléments de choix possibles (fond de verre, laquage, marquage à chaud, teintes, etc. Avec en définitive un objectif simple : concevoir un produit plus beau et ramener son coût de 200 à 180 points », relate Christine Delfaut Sara. Des garde-fous stylistiques sont imposés, comme par exemple l’obligation de n’utiliser que du verre ou de conserver des formes cylindriques.

Les designeurs briefés collectivement


Pour rendre ce cahier des charges encore plus clair, le groupe projet décide de le présenter collectivement aux agences, lors d’une seule réunion organisée au siège d’Issy-les-Moulineaux, en janvier 2013. Cette présentation en forme d’événement permet aussi de leur signifier l’importance du projet. En mars de la même année, elles reviennent présenter le résultat de leur travail, livrant chacune trois à quatre propositions. Répondant au défi financier et au souhait du marketing de clarifier l’image de la marque, tout en augmentant la valeur perçue du produit, le projet de l’Agence cent degrés est retenu.
Fort de ce premier succès, le projet entre au printemps 2013 dans une nouvelle phase, avec pour cible l’ensemble des gammes. « Le fait d’engranger ce premier succès en six mois a été un élément de motivation phénoménal et a permis une collaboration sereine entre toutes les fonctions sur tous les autres projets lancés depuis un an et demi. Dans des projets d’une telle complexité, connaître assez vite une étape de succès permet de créer une dynamique », analyse Christine Delfaut Sara.

Vers de nouvelles attentes fournisseurs


La direction des achats est alors désignée chef de projet et choisit, en septembre 2013, de s’adresser à nouveau de manière collective aux fournisseurs, mais cette fois, à grande échelle, en invitant à Issy-les-Moulineaux les 40 plus importants (tous les fournisseurs de packaging et les plus importants fournisseurs de matière première). « Il était de notre responsabilité de jouer franc-jeu avec nos fournisseurs en leur expliquant que ce projet n’était pas un épiphénomène, estime Olivier Djezvedjian. Cette démarche est appelée à se répéter et les conséquences sur notre manière de travailler avec eux seront importantes. Lorsque nous avions six pots par gamme, nous faisions souvent appelle à nos fournisseurs. Avec un seul, le train s’arrête moins souvent en gare ».
La rationalisation des gammes de pots d’Yves Rocher appelle des fournisseurs aux capacités industrielles importantes, mais aussi des sociétés capables d’effectuer des investissements et de partager un certain risque technique. « Le message que nous leur avons adressés est : « mobilisez-vous, soyez présents dans les prochains projets, parce que nous viendrons vous solliciter de plus en plus tôt dans les choix de conception » Au-delà de son impact sur les coûts, la direction des achats espère que la concentration des volumes sur certains fournisseurs lui permettra de développer chez ces derniers des projets de lean manufacturing.
Le message a été renouvelé en présence du président du groupe Bris Rocher, au siège historique du groupe à La Gacilly, lors des Trophées fournisseurs en janvier 2014, où ont été célébrées plusieurs entreprises déjà impliquées dans le projet Orchis telles que l’Agence 100 degrés et l’entreprise bretonne Axilone qui fournit l’un de ses capots.

Des changements internes à tous les niveaux


De son côté, la direction marketing pourra, elle-aussi, davantage concentrer son énergie. « La simplification nous a permis de nous recentrer sur l’essentiel », explique Christine Delfaut-Sara, qui profite de l’occasion pour améliorer les produits dans toutes les gammes. « Le projet Orchis a été l’occasion de concevoir des produits plus en phase avec nos valeurs, dont l’une des plus importantes est le développement durable. Nous avons ainsi promu l’éco-conception à travers deux types de réponses : la réduction de la part matière et le recyclage. »
La dynamique de changement traverse désormais le groupe dans son ensemble. Ainsi, la concentration des volumes modifie aussi l’outil industriel de conditionnement, dont le besoin de flexibilité est moindre et qui peut passer à de nouvelles cadences. Le groupe a donc investi une dizaine de millions d’euros dans des lignes de conditionnement à haute cadence, capables de produire 180 pots à la minute, au lieu d’une quarantaine auparavant.
Mais, de tous les changements engendrés par le projet Orchis, le fait d’avoir permis aux fonctions achats et marketing de mieux se comprendre et d’enterrer leurs préjugés respectifs est sans doute celui qui est le plus susceptible d’apporter de la valeur au groupe.


En chiffres
Yves Rocher
Cosmétiques
Chiffre d’affaires : 2,5 milliards d’euros
Effectif total : 15 000 personnes
Montant des achats : 1,2 milliard d’euros
Effectif achats : 75 personnes
Effectif achats packaging : 12 personnes

Chronologie

Septembre 2012

Top départ
La direction général donne son feu vert pour revisiter l’ensemble des produits avec comme cible un gain de 10 % sur l’ensemble des coûts de revient.

Septembre 2012 à mars 2013

Premier succès
Après un travail d’analyse de la valeur sur les sept pots différents de soins du visage, des agences sont mandatées pour les redessiner et n’en faire plus qu’un. En mars l’Agence 100 degrés remporte le marché.

Printemps 2013

Leadership
Les achats sont désignés comme chefs de projet.

Septembre 2013

Annonce
Lors d’une convention fournisseurs à Issy-les-Moulineaux, le groupe présente à ses principaux fournisseurs le projet consistant à généraliser la démarche et ses conséquences.

Janvier 2014

Trophées
Plasturgistes, verriers et agences de design sont célébrés lors de Trophées fournisseurs auxquels participe Bris Rocher

Par Guillaume Trécan

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