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La Lettre des Achats - Janvier 2005 N°124
Janvier 2005

Management

Dossier

Matières premières : la hausse, prétexte aux délocalisations

Les articles

Matières premières : la hausse, prétexte aux délocalisations

PME : les achats  adaptent les recettes des grands

Acheteur en PME
Le parcours du combattant

Pacte PME
Les grands comptes s'ouvrent aux PME

Soermel Laser
L’union fait la force

Atlantem
Une priorité : contrer la hausse des prix

Étude lectorat
Votre organisation achats nous intéresse !

Achats publics : l’Europe gagnée par les nouveaux outils

Union européenne
Un cadre juridique disparate

Allemagne
La révolution e-Vergabe

Partenariat privé-public
Une association gagnante

Témoignages

Alain Poix Directeur général, Fim
« Une table ronde pour rassembler  clients et fournisseurs »

Jean-Paul Bugaud Directeur général, Symap
« Faire passer les hausses de prix auprès des acheteurs »

Francis Sarrazin, Consultant indépendant en achats et productivité
« Autre problème lié à la pénurie : le manque de visibilité »

Joël Pautrieux Directeur des achats, ECM
« Réduire la hausse plutôt que la supprimer complètement »

Laurent Villard Senior purchasing director, mechanical commodities, Electrolux Home Products Europe
« La hausse sert d’accélérateur vers les pays à bas coûts »

Patrice Puthod Directeur des achat, Lohr
« Garantir l'alimentation des lignes de fabrication »

Philippe Vandecasteele Directeur des achats, Montupet
« Des matériaux recyclés pour baisser nos prix d'achat »

Yvon Squividen Responsable des achats, Triapt Production
« Remettre nos produits sur la planche à dessin »

Matthieu Velthier Responsable des achats, Zefal
« Nous regroupons de plus en plus nos achats »

Christophe Hilpert Responsable des achats et de la logistique, Mesura
« Maintenir des relations pérennes avec nos fournisseurs »

Philippe Monnier Responsable des achats et de la logistique, SNEES
« Nous avons sécurisé nos achats auprès de nos fournisseurs »

Ezio Melzi Directeur commercial, BravoSolution
« Une place de marché  pour centraliser les contrats-cadres »

Friedrich Ludwig Hausmann Spécialiste du droit des marchés publics, Freshfields Bruckhaus Deringer
« La dématérialisation automatise les procédés »

Urbain Bruggeman Directeur, cellule conseil et politique d'achat du gouvernement belge
« Une communauté en ligne pour partager les pratiques d'achat »

Elisabeth Vogt Chef du secrétariat de la Commission des achats
« Une plate-forme internet commune à toute la Suisse »

Martin Lightbown Directeur des achats, université de Warwick
« Regrouper les achats généraux des universités »

Niels Frederiksen Directeur, National Procurement Ltd
« La dématérialisation a abouti à 30 % d'économies »

PME : les achats adaptent les recettes des grands

Points-clés

Les cinq points-clés

Achats publics : l’Europe gagnée par les nouveaux outils

Par Guillaume Pommereau

Matières premières : la hausse, prétexte aux délocalisations

S'il paraît difficile de juguler la flambée des matières premières, les acheteurs cherchent au moins à en réduire l'impact et à éviter la pénurie. Un travail qui passe par un redéploiement du sourcing et un recours renforcé au redesign to cost. Et les pays à bas coûts entrent en force dans le débat. Un débat d'ailleurs loin d'être clos puisque l'affrontement entre donneurs d'ordres et fournisseurs risque de se poursuivre à l'avenir.

Avec des prix qui ont pu doubler en deux ans, l’envolée des matières premières reste le souci majeur des services achats dans  l’industrie. Le pétrole pose problème, avec un cours qui s’est récemment envolé avant de repartir à la baisse, sans avoir nécessairement de lien avec la réalité physique du  marché. Mais c’est bien plus l’acier, et généralement les métaux, qui sont au cœur  des préoccupations. Dans un marché qui, contrairement au pétrole, avait habitué ses clients à une relative stabilité pendant des décennies : « Si les variations du pétrole sont unanimement admises et donnent lieu à des négociations entre les parties concernées, la situation est beaucoup plus complexe avec l’acier. En tant que sous-traitants de la mécanique, les hausses que nous avons subies sont pourtant conséquentes, mais bien moins simples à répercuter », explique Yvonik Renard, directeur du pôle économique de la Fédération des industries mécaniques (Fim).
Une hausse que les directeurs des achats ne peuvent que constater et déplorer : « Pour ECM, la hausse concerne principalement l’acier et ses dérivés, comme l’inox, le molybdène ou le tungstène, avec des tarifs qui ont quasiment doublé en un an. Et d’ores et déjà, 20 % d’augmentation sont annoncés pour janvier. Nous fabriquons des fours et l’acier est une composante essentielle de nos achats, avec la forge, la chaudronnerie et la mécanique », souligne Joël Pautrieux, directeur des achats de ce spécialiste des fours industriels pour le traitement thermique des  pièces mécaniques (voir page 19). Ce que reprend Arnaud Renard, responsable des achats du fabricant de câbles Draka Filéca : « La hausse du nickel, de l’aluminium, de l’argent, du PVC et surtout du cuivre, nous touche directement. Sur un total de 15 millions d’euros d’achats, les matières premières représentent pour nous 13 millions, avec une part très importante pour le cuivre.  De novembre 2002 à novembre 2004, ce  dernier est passé de 1 556 à 3 200 dollars la tonne ».

Une flambée tous azimuts

Ce que ne peut que confirmer Yvon Squividen, responsable des achats de Triapt Production, fabricant de colonnes mobiles de levage pour le transport : « Pour le prix de revient de notre produit-phare, la colonne de levage, nous avons subi une hausse  globale d’environ 2,5 %, l’équivalent exact de la hausse de notre portefeuille de matières premières : si nous avons gagné 10 % à 15 % sur certains produits, nous avons enregistré des hausses allant de 25 % à 40 % sur d’autres composants » (voir page 21). Un impact  bien sûr à nuancer en fonction des secteurs  d’activités et selon qu’il s’agisse d’acheter directement des matières premières ou des composants qui les incorporent. Mais une hausse sur laquelle il reste difficile de faire l’impasse.
Toujours méritoires, les quelques points acquis par un travail sur la productivité ou les frais généraux ne pèsent pas lourd. D’autant qu’il faut d’abord faire accepter la hausse  à des clients, pourtant pleinement conscients des difficultés de leurs fournisseurs. « Il est primordial que les contrats signés avec nos clients incluent la variation des cours des matières premières. Le cuivre a augmenté  de 100 % en deux ans et représente en moyenne 25 % du prix final de nos produits », poursuit Arnaud Renard de Draka Filéca. Et sur ce sujet, rien n’est moins  simple, surtout lorsqu’il va s’agir de traiter avec des grands de l’automobile par exemple, pas nécessairement enclins à intégrer cette variation dans leurs coûts. Mais les  donneurs d’ordres ne sont pas les seuls concernés : les directeurs des achats, s’ils tiennent à rester discrets, n’en critiquent pas moins un marché de l’acier tenu « par un  oligopole qui fait ses prix », quand ils ne l’évoquent pas les termes de cartel et d’entente. Un état de fait qui ne devrait pas  s’arranger dans les années à venir, avec une concentration attendue du secteur. Une  position souvent plus difficile dans les PME, qui traitent avec des distributeurs et recouraient volontiers à l’achat spot : « Nous avons ainsi accepté les hausses dont n’ont pas voulu les grands donneurs d’ordres, couverts par leur contrats jusqu’au début de l’année », affirme ce directeur des achats d’une grosse PME de la mécanique.

Le débat fait rage

Devant l’urgence de la situation, la Fim a rassemblé, lors d’une table ronde, les principaux intervenants concernés : « Autour de Patrick Devedjian, le ministre délégué à  l’Industrie, nous avons réuni des aciéristes, des constructeurs automobiles, des équipementiers de premier rang, et des entreprises de la mécanique menées par notre président, Yvon Jacob, et moi-même », détaille Alain Poix, son directeur général. Avec des résultats : « Nous avons demandé à ce que la hausse soit prise en compte, au moins depuis juillet dernier. Nous avons voulu donner une impulsion, provoqué un électrochoc. Des négociations sont maintenant menées individuellement entre les entreprises » (voir  ci-contre). Autre conséquence positive : la création d’un indice spécifique à l’acier qui n’existait pas jusqu’ici. Un manque qui n’était pas toujours dommageable aux grands fournisseurs, ajoutent nombre de directeurs des achats. « Cet indice interne aura un rôle  d’observatoire des prix », complète Yvonick Renard de la Fim. Un point positif lorsqu’il va s’agir de construire des budgets, devenus de véritables casse-tête pour les acheteurs. Difficile en effet de projeter des prix de vente sur des bases changeantes que les fournisseurs ne sont pas aptes à fournir.
Ces démarches pourraient bientôt porter leurs fruits. À quelques détails près : « La solution doit se discuter très clairement entre partenaires de niveau et de taille identiques, c’est-à-dire entre les sidérurgistes et les constructeurs automobiles. Sinon, c’est le pot de terre contre le pot de fer. Et même si la hausse est acceptée, le report ne sera pas immédiat », explique, pour un équipementier automobile, ce directeur des achats qui préfère rester anonyme. S’ajoute à cela le problème bien français des délais, devenu épineux dans un contexte de crise : « Les sidérurgistes ont raccourci les délais de 60  à 30 jours. Mais nos clients n’ont pas suivi cette évolution. Pour les équipementiers de rang 2, les besoins de trésorerie deviennent alors énormes, avec des risques financiers à la clé. Et de notre côté, il est difficile de demander de faire respecter ces délais à nos principaux clients ; il est impossible de les assigner en justice pour non-application des directives européennes… Là encore, c’est une question de rapport de force », reprend ce directeur des achats. Un rapport de force similaire lorsque le fournisseur applique, à la hausse, les formules de révision de prix, habituellement rejetées par les acheteurs dans des contextes moins concurrentiels.
« Nous pouvons éviter de répercuter une hausse ponctuelle en jouant sur la trésorerie, en menant des actions coup de poing. C’est moins évident quand la hausse est de longue durée, et c’est particulièrement complexe dans un secteur de l’électroménager aux marges très réduites », souligne Laurent Villard, senior purchasing director pour Electrolux Home Products Europe (voir page 19). Et pourtant, Electrolux pèse 600 millions d’euros d’achats mécaniques sur son périmètre européen. Une donne peu favorable que peut toutefois atténuer la hausse de l’euro et la baisse du dollar : « Le change euro/dollar a son influence pour les produits spécifiques comme le polyacétal qui vient d’Asie. En revanche, il ne joue pas sur l’acier que nous achetons en euros », conclut Matthieu Velthier, responsable des achats de Zefal, fabricant d’accessoires de vélos (voir page 21). Et le taux de change, s’il conduit aussi à alléger une facture énergétique libellée en dollars, n’en pèse pas moins sur le  travail des équipes commerciales, en renchérissant le prix des produits européens face aux États-Unis et ou la Chine.
Acheter dans la zone dollar est cependant l’une des portes de sortie des services achats. Et l’une des conséquences majeures de la hausse du coût des matières premières est bien pousser les entreprises à aller toujours plus avant vers les pays à bas coûts. Mais la hausse des prix est mondiale et elle touche aussi bien l’Asie que le reste du monde. Sur ce sujet, l’intérêt sera plutôt de bénéficier du faible coût de la main-d’œuvre des pays émergents : « Nous nous rattrapons sur d’autres composantes du coût complet, sur la valeur ajoutée moins chère, sur les aides du gouvernement, sur le taux de change. Alors qu’en Europe, le plus souvent, toutes les possibilités de réduction des coûts ont été exploitées, il y a encore beaucoup à faire ici, en Asie. On peut atteindre 30 % de réduction », justifie Yann Teste, responsable des achats pour la division poids lourds de l’équipementier allemand Knorr-Bremse à Shanghai. À condition qu’il y ait des capacités  disponibles, ce qui n’est pas si sûr.

Toujours plus à l’Est

Sans oublier les inconvénients liés à la qualification de nouveaux fournisseurs et à la mise en place de nouveaux processus pour des matières critiques. « L’idée est bonne mais nous sommes liés à des contrats annuels avec nos fournisseurs, avec des prix élevés, mais bien moins que sur le spot. En outre, pour des pièces de sécurité, nous devons procéder à une validation préalable. Il nous faut donc des certifications. Nous devons aussi inclure le risque logistique : nous fonctionnons en flux tendu et il nous est impossible de retarder nos chaînes de fabrication », poursuit ce directeur des achats anonyme. Ce que nous confirme la plupart de nos contacts. Et les matières premières restent des pondéreux, avec un coût de transport lui aussi à la hausse.
Plus simplement et pour réduire les temps de qualification, les services achats recourent aussi aux États-Unis, surtout lorsqu’ils y  disposent d’un point d’appui : « Nous avons une filiale dans ce pays, ce qui nous a amenés à acheter sur place, notamment pour des armoires électriques. Mais avec une limite liée à la part importante du transport », détaille Joël Pautrieux pour ECM. « Outre les pays à bas coûts comme l’Inde ou la Chine, nous réalisons des benchmarks au sein du groupe Draka, nous prospectons aux États-Unis », reprend Arnaud Renard de Draka Filéca. « Pour l’acier, la solution a été de prospecter d’autres sources d’approvisionnement, au-delà de nos marchés habituels en France et en Italie. Nous sommes allés en Allemagne mais aussi en Europe de l’Est, avec, pour cette région, un bémol à apporter en termes de qualité », conclut  Matthieu Velthier pour Zefal.
Mais les pays à bas coûts concernent plus largement l’ensemble des achats et peuvent aussi supposer des projets d’implantation industrielle. Ce que résume très clairement Laurent Villard pour Electrolux : « Cette hausse et l’impossibilité d’augmenter le prix des produits finis nous incitent à prendre les économies là où elles sont, c’est-à-dire dans les pays à bas coûts. La hausse des prix est un véritable accélérateur pour aller dans cette direction, face à nos concurrents asiatiques ou implantés en Asie ». Et pour contourner les difficultés liées au sourcing, les entreprises intensifient les politiques d’achat dans ces régions. C’est le cas de Potain : « Nous pouvons sourcer nos composants non stratégiques en Chine. Pour roder les processus et la logistique, nous commençons avec des produits simples, comme de la visserie, avec une technicité et une criticité limitées. La  faiblesse des prix nous permet de multiplier les tests et les essais pour garantir la qualité. Sur ces sujets simples, les gains sont rapides et les risques quasiment nuls. Notre présence est facilitée par notre usine locale », précise Fabrice Zamparutti, responsable des achats du fabricant de grues (voir page 18).
Néanmoins, tout sourcing a un coût, ne serait-ce qu’en termes de ressources humaines : « Le temps passé à chercher de nouveaux fournisseurs et à faire des infidélités est énorme. Sans compter l’énergie perdue dans les frictions entre les uns et les autres », souligne Yvonick Renard de la Fim. Potain a résolu le problème à la base : « Avec nos fournisseurs, nous nous sommes mis d’accord pour mettre en place des formules de révision des prix. Elles sont indexées sur des valeurs de référence représentatives du métier, selon les différents produits. L’avantage  est de libérer du temps pour nos acheteurs  qui peuvent se consacrer à un travail plus approfondi sur les coûts », reprend Fabrice Zamparutti.
Autre méthode expérimentée : s’ils ne peuvent pas agir sur les coûts, les acheteurs essaient au moins de se couvrir. Avec des résultats très différents selon leurs relations avec les fournisseurs et, surtout, selon leur poids : « Nous avons l’atout d’être un client important sur le marché. De plus, le volume de nos ventes augmente en Europe de l’Est, avec un taux d’équipement en électroménager en forte progression. Cet accroissement a des conséquences sur le volume de nos achats, ce dont bénéficient nos fournisseurs. Parallèlement, nous travaillons à réduire leur nombre pour accroître nos volumes sur  quelques partenaires, avec une contrepartie sur les prix », détaille Laurent Villard Electrolux. Une méthode efficace mais qui n’est pas de mise partout : « Il est difficile de regrouper les volumes sur un nombre  restreint de fournisseurs ou de redistribuer les panels. Dans de nombreux grands groupes, les contrats sont annuels et nous recherchons justement à nous couvrir avec des contrats annuels. Et le nouveau fournisseur pratiquera des prix à la hausse, avec des  risques de rupture de la chaîne d’approvisionnement. Nous devons avant tout assurer nos volumes de production », explique à nouveau ce directeur des achats anonyme.
D’autres entreprises, souvent plus petites, cherchent au contraire à multiplier le nombre de leurs fournisseurs pour garantir leurs approvisionnement, sans être nécessairement sûrs que les nouveaux fournisseurs puissent absorber une éventuelle hausse de leur production. Un fonctionnement souvent contraire à la stricte « philosophie » de l’achat mais l’objectif reste de se couvrir et d’anticiper les hausses. Un atout, souvent relatif, pour ces entreprises : leur poids  plus réduit auprès de leur fournisseur rend moins complexe la recherche de matières premières.
Dernières armes aux mains des acheteurs : le travail sur les produits et la substitution. La hausse des matières premières, si elle handicape les achats au premier chef, est un bon moyen de faire travailler l’ensemble de l’entreprise dans une même direction. Et dans la situation actuelle, il n’est plus difficile de convaincre les autres services de revoir les spécifications à la baisse, de jouer sur les épaisseurs et les dimensions.

Redesign to cost et substitution

« Le prix des emballages plastiques a suivi l’envolée du pétrole. Sur ce type d’achats, nous avons recouru à des matériaux recyclés, avec au final une baisse de nos prix d’achat », explique Philippe Vandecasteele, directeur des achats de l’équipementier automobile Montupet (voir page 20). Remettre en cause son fonctionnement et ses modes de fabrication reste valable, en période de hausse ou pas ; mais la démarche, souvent longue, apporte rarement des réponses à l’urgence. « Il ne faut pas hésiter à substituer. Je citerai un exemple : certains additifs pour la fonderie sont au main de quasi-monopoles. À la première pénurie, les prix flambent. Il faut alors remettre en cause le cahier des charges pour réintroduire une concurrence. Mais si certaines substitutions restent simples, d’autres sont beaucoup plus complexes. Ainsi, dans des industries comme les fonderies, changer de processus prend au moins six mois, sans visibilité sur les cours à terme », détaille Francis Sarrazin, consultant indépendant en achats et productivité et ancien directeur des achats (voir ci-dessous). Mais ce n’est pas non plus suffisant : « La part matières sur certains de nos composants peut aller jusqu’à 50 ou 70 %. Avec des hausses à deux chiffres impossibles à juguler par une baisse de la valeur ajoutée. Même en améliorant les processus, on ne gagne pas plus de 2 à 5 % », conclut ce directeur des achats anonyme. Un tableau un peu sombre ? Assurément. Mais de l’avis général, la hausse pourrait se ralentir au cours du second semestre 2005. D’ici là, c’est aux acheteurs d’encaisser le choc…

Par Guillaume Pommereau

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