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La Lettre des Achats - Janvier 2005 N°124
Janvier 2005

Marchés

Dossier

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Article

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Enquête Cegelec-Opinion Way
L'externalisation se renforce

Réduction des coûts
Les entreprises doivent aller plus loin

Points-clés

Les dix points-clés

Interviews

Jacques Renaud - Responsable des achats de prestations et services industriels - SOLAC Méditerrannée
« Contribuer au développement des contrats de progrès »

Témoignages

Pierre Burgunder Adjoint du directeur d'usine, Novergie Île de France
« Maîtriser les coûts indirects liés à la maintenance »

Jean-Christophe Guilmin Directeur, Aserti Electronic
« Combiner la logistique et la maintenance électronique »

Florent Delamasure Responsable des achats, Florence et Peillon
« Reprendre en main le portefeuille maintenance »

Damien Vuillod Responsable des achats, Lamberet Constructions Isothermes
« Développer l’externalisation des services de maintenance »

Vincent Stanislawiak Directeur de la practice achats, Solving International
« Des profils d’acheteurs parfois inadaptés »

Par Gilles Lordet

Maintenance : les achats grignotent leur retard

La diversité des produits et des services de la maintenance, alliée à l'étendue de son périmètre, font que les acheteurs n'ont pas toujours la main sur ce portefeuille. Pourtant, la maintenance est l'un des premiers postes d'achat d'une entreprise industrielle, avec une place souvent stratégique dans la pérennité de la production. Sur ces achats, se dégage une tendance lourde à la globalisation et à l'externalisation.

Selon le Bipe (Bureau d’informations et  de prospective économiques), le total des dépenses de la maintenance s’élèvera à  22,5 milliards d’euros en France en 2005, soit 3 % du chiffre d’affaires de l’industrie en moyenne. Un poste en constante diminution depuis quelques années, alors que les coûts indirects liés à une mauvaise gestion de la maintenance représentent des sommes importantes avec les pannes, les ruptures de production, les litiges client ou les surcoûts liés aux stocks. Dans certaines entreprises, les acheteurs commencent cependant à prendre le contrôle de ce portefeuille encore peu exploité, en cherchant à traquer et à réduire les coûts cachés. Ils réfléchissent  à différentes méthodes pour inclure la maintenance dès la conception des matériels, pour optimiser les stocks, jouer sur les  économies d’échelle et mieux exploiter le potentiel des fournisseurs.
À part les consommables, les acheteurs n’ont jusqu’à maintenant pas toujours réussi à pénétrer le périmètre de la maintenance. Les obstacles sont nombreux : les produits et les services liés à la maintenance sont divers,  le périmètre d’activités étendu (thermographie, outils de mesure, chaudronnerie, hygiène et sécurité, etc.) et les relations avec les responsables de maintenance pas toujours évidentes. Gilles Poncelet, responsable des achats pour Ciba SC, spécialiste des produits chimiques, en témoigne : « Je pense que nous ne nous occupons que de 60 % des achats de maintenance. Nous avons du mal à définir précisément ce périmètre. Un certain nombre d’achats sont inclus dans cette famille qui représente 1,5 million d’euros pour notre site de Saint-Fons. Mais en parallèle, Ciba a des contrats de prestations pour la gestion des utilités (maintenance des chaudières, du matériel de production de glace, chariots, ascenseurs, balances, etc.). Ils ne rentrent pas dans la maintenance mais devraient en faire partie ». Incontournables pour les gros montants, les acheteurs laissent les techniciens libres pour les achats peu importants : « Pour des montants faibles, comme dans les cas de dépannages, nous ne faisons que proposer notre panel de fournisseurs qualifiés qui, bien souvent, pour raison d’urgence, n’est pas respecté : le fournisseur pressenti n’est pas disponible ou le technicien possède ses propres réseaux ».
Il y aurait pourtant des gains à réaliser en impliquant mieux les acheteurs. Selon le cabinet de conseil Solving International,  les coûts de maintenance représenteraient le double des dépenses de maintenance, tous secteurs d’activité confondus, et jusqu’à 16 % du chiffre d’affaires ventes pour les industries les plus lourdes telles la chimie et la sidérurgie (voir page 61). « Une bonne prise en compte de la maintenance lors de la conception permet des économies sur les coûts d’intervention ou de défaillance et sur la valeur du stock des pièces de rechange », affirme Gilles Pelon, secrétaire général de l’Association française des ingénieurs et des responsables de maintenance (Afim).
De nombreux responsables des achats semblent prendre conscience de ces enjeux et nous ont affirmé être au début de leur réflexion : « À la suite d’une décision récente de notre direction, nous venons de prendre en charge la maintenance, explique Damien Vuillod, responsable achats chez Lamberet Construction Isothermes, fabricant de systèmes isolants. Ce portefeuille est constitué à 80 % de pièces de rechange et à 20 % de petits outillages. La part des prestations est très faible. Pour l’instant, nous n’en avons que sur des travaux d’installation. Mais comme la politique de Lamberet est de  se recentrer sur son cœur de métier, nous voulons développer l’externalisation des  services de maintenance à l’avenir. Notre réflexion porte sur deux axes majeurs : intégrer les opérations et les prestations de maintenance dans le cahier des charges préalable au lancement d’un appel d’offres pour l’achat d’une machine ; améliorer la standardisation des éléments des machines pour faciliter  la formation de notre personnel, la gestion des stocks et les conditions de dépannage » (voir page 61).

Optimiser l’instrument industriel

Une autre axe de travail repose sur le développement de la délégation de certaines  activités de maintenance à la production à travers le concept de Total Productive Maintenance (TPM ; voir tableau ci-contre). Le secteur automobile est celui qui a poussé ce concept le plus avant. Les équipes internes de maintenance se recentrent sur des activités de maintenance de niveau intermédiaire (3 et 4), les niveaux simples (1 et 2) étant laissés à la production et les tâches les plus complexes à un prestataire (4 en partie et 5). « Les professionnels de la maintenance concentrent leurs activités sur la fiabilisation des équipements alors que les prestataires verront leur part augmenter sur les interventions de niveaux 3, 4, 5 dans les sites de fabrication mécanique », conclut Daniel Dunet, directeur d’études au Bipe. Mais dans l’optique incontournable de réduction des coûts et d’optimisation de l’outil de production, l’externalisation apparaît comme la tendance lourde. Les grands groupes, eux, ont développé depuis longtemps une vision stratégique des achats de maintenance. Lors d’un récent forum de l’Observatoire Afim-Bipe, Jacques Surzur, responsable de maintenance chez PSA, a expliqué comment le constructeur cherche « à externaliser ce qui n’est pas son cœur de métier. Les personnels de la maintenance ont tendance à conserver sous leur responsabilité ce qui est directement lié au process ou à la production de leur usine. Nous ne confierons jamais à un prestataire extérieur la conduite d’une ligne de ferrage, car là est vraiment notre activité. En revanche, le nettoyage des pinces à souder peut être externalisé, sans risquer d’apporter de perturbation dans le flux de production. Nous n’externalisons pas ce qui est dans le flux de production : c’est notre savoir-faire,  notre engagement en tant que producteur de voitures ».
Le marché de la maintenance externalisée gagne des parts de marché et devrait atteindre 7,2 milliards d’euros en 2005 (voir tableau). L’offre se développe : évaluation des organisations en place, ingénierie maintenance, gestion de l’amélioration continue, maintenance globale, etc. Francis Gilbert, secrétaire général de la fédération professionnelle DRL (distribution, location, réparation) propose des solutions de maintenance intégrée dans la location de machines : « De plus en plus, les entreprises n’externalisent pas une machine, mais une fonction. Elles ne cherchent pas à louer un groupe électrogène, mais un fournisseur d’énergie électrique. Cela suppose que le loueur assure lui-même la maintenance du matériel qu’il loue, activité comprise dans le contrat de location. De plus en plus, nous allons vers une offre de location globale, la location du matériel intégrant sa maintenance et parfois des aspects logistiques ». Tel autre prestataire de services se verra déléguer l’achat et le stockage des pièces. La gestion des stocks est également un domaine où les industriels cherchent des solutions globales et/ou d’externalisation. Avec un coût de possession annuel qui pourrait correspondre à 30 % de leur valeur d’achat, les stocks posent en effet problème. « Nous demandons donc à certains fournisseurs de gérer les stocks sur leur site de production », souligne Jean Maillard, acheteur siège pour Glaverbel, filiale du groupe Asahi spécialisée dans la production d’équipements en verre. Une évolution de l’offre qui répond aussi à la demande d’entreprises cherchant à globaliser leurs achats.

Des contrats de progrès

Sur ce sujet de l’externalisation, l’industrie commence aussi à bénéficier des retours d’expérience des premiers contrats globaux établis il y a une quinzaine d’années dans la sidérurgie, la pétrochimie et l’automobile. Jacques Renaud, responsable achats du site de Sollac Méditerranée, une filiale d’Arcelor, défend les vertus des contrats de progrès mis en place à partir de 1989 : « Nous déléguons au fournisseur une zone complète, comprenant la maintenance des lignes de production, la réparation et l’approvisionnement des pièces de rechange. En 2001, nous avons étendu cette politique à tous les sites français et belges du groupe Usinor. Nous confions au prestataire le maximum de leviers techniques (réparations, pièces de rechange, etc.) pour qu’il ait une maîtrise complète de son périmètre. Il aura à mener un plan de progrès technique visant à réduire régulièrement et durablement le coût de  la prestation » (voir page 58). Cependant, Jacques Surzur de PSA met en avant l’importance du suivi de la prestation : « Pour garantir le suivi continu de la qualité de la prestation, il est indispensable de conserver en interne un chargé d’affaires en face du prestataire. Sinon, nous arrivons très vite à des aberrations. L’externalisation n’est pas un chèque en blanc : il faut sans cesse s’assurer que les ouvrages menés sont conformes à ce qui est demandé ».

 

Par Gilles Lordet

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