Publicité
La Lettre des Achats - Octobre 2018 N°275
Octobre 2018

Management

Dossier

Conseil Achats : le temps des "pure players"

Les experts donnent le ton

Les managers de transition s’imposent en douceur

Tableau du conseil achats

Témoignages

François Gautier - Manager de transition
« A la fois en conseil et aux manettes, en position de manager »

Stefan Bürkle - Directeur des achats groupe - SNCF
« Un panel réduit de cabinets de confiance »

Par Véronique Pierron

Les managers de transition s’imposent en douceur

Ils ont œuvré pendant de nombreuses années dans les directions achats de grandes entreprises et ont fait le choix de devenir managers de transition. Mêlant les compétences du conseil achats et de l’opérationnel de terrain, leur motivation est d’être encore plus stratégiques en résolvant des situations de crise, libérés des aléas de la politique interne des entreprises.

«Lorsque j’ai démarré le management de transition, je considérais cette orientation comme une contrainte due à un changement professionnel puis ce nouveau statut est devenu si satisfaisant que j’ai refusé des propositions de CDI ». Après avoir œuvré pendant quinze ans dans les directions achats de grands groupes dans des secteurs aussi variés que l’automobile ou le nucléaire, Frédéric Bureau met désormais depuis dix ans ses compétences professionnelles au service des entreprises. « Un manager de transition doit avoir une expérience solide pour être crédible, souligne-t-il. Dans ce cas, les entreprises nous donnent carte blanche et parfois même les clés de la maison ». Appelés à gérer une situation de crise, ces managers de transition étaient plutôt dans les années 2000, directeurs des ressources humaines ou des finances en raison de la grande vague des plans de restructuration qu’ont connue les entreprises à cette époque. Aujourd’hui, le management de transition s’est démocratisé et les entreprises adhèrent de plus en plus à cette solution.
Longtemps, les missions dites de « remplacement » ou de « continuité des opérations » ont fait les beaux jours du management de transition. Il s’agissait alors de remplacer poste pour poste, un cadre dirigeant durant son absence ou dans l’attente d’un recrutement. Si ce type de mission, à durée définie, continue d’exister, les managers de transition sont surtout recrutés aujourd’hui, pour gérer des situations exceptionnelles.
« Parmi les 8 000 managers de transition indépendants que nous comptons dans notre vivier en France, nous considérons que 1 200 sont des professionnels de ce métier », analyse Thierry Fournier directeur associé chez EIM. « En plus de ces professionnels dans notre portefeuille, nous avons aussi des dirigeants dont le souhait est de retrouver un CDI car c’est l’une des demandes de nos clients entreprises », explique ce spécialiste du management de transition.

Managers indépendants mais… appuyés sur des réseaux


La dernière enquête sur le secteur réalisée en 2016 par le cabinet Xerfi pour le compte de la Fédération nationale pour le management de transition, a montré que les cabinets de management de transition affichaient pour 2016, un chiffre d’affaires cumulé compris entre 170 et 185 millions d’euros. Si ces données restent très inférieures au chiffre d’affaires du conseil en stratégie et en management, qui atteignait en 2016 près de six milliards d’euros, le secteur du management de transition connaît malgré tout une belle santé. D’ailleurs sa croissance annuelle ne cesse de progresser : de +6 % en 2012 à +17 % en 2017. Du côté des managers travaillant en indépendant, c’est-à-dire sans être adossés à un cabinet, le chiffre d’affaires est estimé entre 115 et 130 millions d’euros. Toutefois, bon nombre de managers indépendants s’appuient aussi sur les réseaux des cabinets comme EIM, Valtus, Colibee ou XPM pour trouver des missions.
C’est le cas de Lionel Feyte, manager de transition depuis deux ans après une carrière de 32 ans dans les directions achats de grands groupes. « Je suis indépendant et si ce statut rime avec liberté, il peut aussi se transformer en isolement, même en cas d’un réseau important et pour bien démarrer dans le management de transition mieux vaut s’appuyer sur des cabinets sérieux comme Valtus qui vont nous accompagner », objecte-t-il. D’autres comme Benjamin Pierre, ont créé leur propre structure. Cet acheteur par vocation, lui-même fils d’acheteur, qui a travaillé pendant dix ans dans les directions achats de l’industrie du ferroviaire et de la métallurgie, a créé sa société Opexha en 2011. « Nous ne faisons que du sur-mesure car l’expertise est essentielle pour faire la différence, souligne-t-il. Mon objectif est à la fois de rester indépendant et de faire monter en compétence les directions des achats ».
Malgré tout en France, le marché du management de transition reste timide. Sa totalité représente environ 300 millions d’euros, soit une estimation de 2 000 missions par an. Le prix client moyen oscille entre 1 200 et 1 500 euros HT par jour pour une durée moyenne des missions de 150 jours. Par comparaison, ce marché s’élève chez nos voisins allemands, à 1 milliard d’euros et grimpe à 3 milliards d’euros au Royaume-Uni. Il est vrai que l’investissement reste important notamment pour les PME/PMI. Toutefois, les observateurs de la profession – cabinets de recrutements et managers eux-mêmes – estiment que c’est souvent le prix à payer pour sauver une activité, une entreprise ou encore éviter une dilution des actionnaires.

Des profils qui s’étoffent


Qui sont ces experts ? « Ces professionnels sont à une période clé de leur carrière, souvent aux environs de 55 ans et désireux de faire partager leur expérience de managers », estime Patrice Tiolet. Pour cet ancien directeur des achats devenu manager de transition, son expérience lui permet d’aborder la situation sans stress et de régler les problèmes dans des délais courts. Déconnecté des enjeux de pouvoirs ou des plans de carrière, le manager de transition apporte un regard neuf sur l’organisation.
D’année en année, les profils de managers de transition se sont étoffés et des professionnels issus d’univers et de compétences diverses s’invitent sur ce marché comme le confirme Patrice Tiolet. « La première fois que j’ai effectué une mission de manager de transition en 2003, j’étais le plus jeune car la tranche d’âge était comprise entre 50 et 60 ans pour des professionnels occupant plutôt des positions de directeur général, relate-t-il. Depuis quinze ans, les profils ont rajeuni et les positions se sont plutôt orientées vers des fonctions supports avec des saisonnalités ». En 2003, il quitte Alcatel et devient manager de transition à la direction des achats de Siemens pour gérer 350 millions d’euros d’achats. « Je suis parti d’une feuille blanche car tout était à construire et je suis resté pendant huit ans dans l’entreprise ». Sa seconde expérience de manager de transition chez Europcar s’est elle aussi, soldée par un CDI.

Des missions variées


Le manager de transition est avant tout, un manager expérimenté ou un expert ayant déjà relevé au cours de sa carrière, des défis similaires. Les observateurs de la profession parlent de profil « surdimensionné », ce qui permet de minimiser les risques d’échec de la mission et de s’assurer que le dirigeant fera face aux imprévus. Xavier Loeffel a été embarqué dans un plan de licenciement chez Alstom en 2005. Il admet la difficulté « pour un professionnel de plus de 50 ans de retrouver un CDI, surtout avec une expérience et des compétences le destinant naturellement vers les postes de directions ». L’ancien directeur des achats de Valéo retrouve un poste similaire chez Capgemini pour une mission de deux ans et demi. Ensuite, il se tourne vers le management de transition où lui sont confiées des missions délicates de négociation d’appel d’offres chez Sanofi ou de réduction des coûts sur la construction d’un avion chez Snecma. « Je me suis vraiment épanoui dans ce métier et depuis deux ans que je suis à la retraite, je continue d’être actif », souligne-t-il.

Du changement et des résultats rapides


Un tiers des missions portent sur la gestion de projets. A défaut de compétences rapidement mobilisables en interne, les entreprises se tournent vers des profils ad hoc pour mener des missions à haute valeur ajoutée et requérant une grande expertise. « L’objectif des entreprises est de placer à la direction achats, un professionnel surqualifié pour régler un problème particulier comme l’organisation d’une fusion-acquisition, construire ou refondre une direction achats ou traiter une situation critique », explique Patrice Tiolet. Ensuite, un tiers des missions concerne la conduite du changement : gestion d’une crise de trésorerie, restructuration, redressement d’un site ou d’une filiale, réorganisation de la gouvernance, cession d’activité, refonte de la stratégie.
« L’intervention d’un manager de transition se fait dans le cas de ruptures culturelles ou managériales ou en raison de l’arrivée d’un nouveau directeur général qui va impulser un changement de stratégie ou encore une situation qui impose de restaurer des marges », souligne Jean Luc Prache, qui a rejoint dernièrement le cabinet AgileBuyer.
Cet ingénieur de formation entré dans les Achats 25 ans plus tôt et qui fut directeur des achats de plusieurs sociétés (voir son interview dans la LDA n°158), a fait le choix depuis 2015 de mettre sa compétence et son expérience au service des entreprises qui traversent une période de crise ou de restructuration. « Les entreprises attendent un profil de manager de transition expérimenté, légitime et crédible notamment auprès des équipes car ce sont des postes où le client attend des résultats rapides, explique-t-il. On fait appel à moi pour opérer un vrai changement dans la maturité des achats par exemple, ou les faire évoluer vers une position de business partner qui aide à faire progresser les marges car ils sont souvent considérés, au pire comme une partie administrative et au mieux comme un mal nécessaire ».
Le tiers restant consiste en des missions de remplacement. Les managers de transition considèrent ces intérims comme étant souvent un mal nécessaire pour combler des « trous » entre les missions. « Une mission d’intérim ne présente pas l’intérêt d’une mission de transition mais la précarité relative d’un indépendant qui ne bénéficie pas de la protection d’un CDI peut amener à réfléchir sur l’opportunité de prendre une mission longue même si c’est de l’intérim », souligne Lionel Feyte.

Rectifier le tir rapidement et discrètement


Ces managers ne se considèrent pas en effet, comme de simples directeurs des achats en intérim mais comme des experts apportant une solution réelle à l’entreprise. On leur demande d’être opérationnels et réactifs. Denis Guilloux est entré en management de transition comme on entre dans une profession à vocation, à la suite d’un désaccord profond sur la stratégie avec la direction de l’entreprise pour laquelle il travaillait alors. « Devenir Indépendant me trottait dans la tête car la politique de carrière au sein de l’entreprise ne m’intéressait plus, c’est chronophage et je désirais employer ce temps précieux à des actions plus opérationnelles et stratégiques », explique-t-il. Pour mener à bien sa nouvelle orientation professionnelle, Denis Guilloux a rejoint le réseau du cabinet Colibee pour lequel il vient de terminer une mission à la direction des achats d’une entreprise du CAC 40. « Les entreprises se tournent vers l’extérieur car les professionnels indépendants sont très réactifs et doivent souvent s’adapter en moins d’une semaine, précise-t-il. Nous devons redresser les erreurs stratégiques sans que cela se voie car l’entreprise ne peut pas dire qu’elle s’est fourvoyée dans son processus achats ».
Cette réactivité nécessaire, Frédéric Bureau connaît. Epaulé par le cabinet EIM, il est actuellement en mission au sein du groupe Consolis racheté l’an dernier, par le fond d’investissement américain Bain Capital Private Equity. L’objectif du manager est d’augmenter le capital de l’entreprise et sa marge. « J’ai été appelé pour une réorganisation importante en interne dont l’objectif est d’atteindre 1,5 à 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires d’ici 2020, tout en améliorant nos marges, explique le manager. Or, les achats, c’est 60 % de la valeur de l’entreprise et si les Achats se trompent, c’est l’entreprise qui ferme ».
S’il doit être immédiatement opérationnel et réactif, le manager de transition ne doit pas se mettre en situation d’omnipotence, comme le souligne Benjamin Pierre. « Même si nous sommes recrutés en tant que "sachants", nous devons venir en tant que "non sachants" dans l’entreprise car nous devons faire preuve de beaucoup d’humilité ». Le manager de transition doit aussi être lucide par rapport à sa mission qui consiste souvent à mettre en place une stratégie dans l’urgence sans que la direction en supporte les conséquences. Dans ce cas, le doigté du manager est essentiel.

Consultants achats et manager de transition… pas le même métier


S’il est quasiment toujours appelé dans des situations d’urgence, le manager de transition doit être rapidement opérationnel en mettant en place trois phases d’action et d’intégration pour sa mission. « La première phase concerne le diagnostic, il faut ensuite s’intégrer au sein de l’équipe existante, explique Lionel Feyte. La troisième phase enfin, est celle de l’action ». Avant de se lancer dans une carrière de manager de transition, certains d’entre eux avaient d’abord choisi la voie du conseil achats pour pencher en définitive, vers une nouvelle carrière plus opérationnelle. L’une des grandes différences entre le conseil et le management de transition réside dans la dialectique de la mise en œuvre. Les managers conseillent, diagnostiquent et sont responsables de la mise en œuvre sur le terrain de leurs propres recommandations. Pas moyen de biaiser. De rejeter la faute ou l’échec de la solution sur quiconque. « Comme nous disposons de peu de temps, nous devons posséder l’expérience nécessaire pour analyser la situation, proposer des objectifs atteignables et les clarifier rapidement pour ne pas vendre de faux espoirs », souligne Jean-Luc Prache.
Dans la pratique, ces professionnels sont donc beaucoup plus mesurés que les consultants dans leurs suggestions ou propositions car ils connaissent la réalité du terrain et souvent son inertie. « Pour choisir le profil idéal, nous regardons à la fois, la fonction et la technicité des candidats, explique Thierry Fournier. Ensuite, il doit connaître le secteur de l’entreprise et les circonstances particulières de sa mission comme une fusion/acquisition, une restructuration ou encore, un LBO ».
Thierry Fournier nous apprend aussi que de nouvelles formes d’entreprises font appel aux managers de transition : les startups. Souvent, ces nouvelles entreprises sont obligées d’avoir recours à un manager de transition car elles viennent d’être rachetées par un fonds d’investissement qui veut doper les marges et le chiffre d’affaires. De plus en plus souvent toutefois, cette initiative vient de la start-up elle-même, notamment pour créer une direction achat. « Ce sont des expériences très intéressantes car nous mettons en face de startupers d’une trentaine d’années, des managers qui ont le double de leur âge, souligne Thierry Fournier. Ce décalage de profil, de culture et de génération est une force car lorsque ces duos s’entendent, ils font des étincelles. Chacun épaule l’autre et l’écoute ».

Les difficultés liées aux directions achats


Chaque mission a un thème différent avec en filigrane à chaque fois, la recherche de rentabilité. Les managers de transition sont là pour visser les boulons, apporter des outils et des méthodes de travail même quand il s’agit de remplacer au pied levé un responsable. D’ailleurs, l’une des difficultés que confirme Denis Guilloux, « n’est pas l’existence d’une direction des achats dans l’entreprise mais son rattachement au service financier ». « C’est une hérésie », s’exclame-t-il. La rigueur est parfois perçue comme une contrainte. Malgré tout, le risque principal reste celui d’intégration culturelle au sein de l’entreprise car si ces managers ont les compétences, leur profil doit coller à l’entreprise et aux interlocuteurs pour mener à bien leur mission.
Dans cette même logique, la position du manager de transition est souvent source de malentendus. « Notre positionnement est l’un des principaux risques et la direction doit être claire dès le départ en annonçant très tôt qu’un manager de transition va être mis en place, souligne Jean-Luc Prache. Et même si l’entreprise tient à le passer sous silence pour des raisons stratégiques, cela doit rester vraiment caché pour ne pas se retrouver dans une situation floue ». Toutefois, Xavier Loeffel estime, à l’instar de la majorité des managers de transition, que « le poste doit être clairement présenté car ce statut évident va encourager les équipes à collaborer plus rapidement ».
Ensuite, les écueils propres aux achats sont récurrents comme celui stéréotypé que tout le monde se croit acheteur au sein de l’entreprise. « Nous devons faire de la pédagogie et expliquer que les Achats sont une véritable profession qui n’existait pas quinze ans plus tôt, explique Frédéric Bureau. Tant que ce paramètre n’est pas assimilé par les équipes, il constitue un frein à l’action ».
Enfin, le fait de confondre management de transition et intérim constitue l’un des principaux écueils de ces missions. « Bon nombre d’entreprises confondent souvent le salariat externalisé avec l’accompagnement en organisation stratégique externalisé mais les deux répondent à des situations d’urgence très différentes », conclut Benjamin Pierre.
Portraits


Jean-Luc Prache
" L’intervention d’un manager de transition se fait dans le cas de ruptures culturelles ou managériales "



Denis Guilloux
" Les professionnels indépendants sont très réactifs et doivent souvent s’adapter en moins d’une semaine "



Benjamin Pierre
" Nous devons faire preuve de beaucoup d’humilité "

Par Véronique Pierron

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°285 - Septembre 2019

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play