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La Lettre des Achats - Octobre 2018 N°275
Octobre 2018

Par Audrey Fréel

Les experts donnent le ton

Dans le conseil achats, la domination des grands cabinets généralistes n’est plus de mise. De nombreux acteurs de taille moyenne tirent leur épingle du jeu, notamment en répondant au besoin d’expertise des directions achats.

Face aux mastodontes du conseil, bon nombre de petits acteurs parviennent à s’imposer en jouant la carte de la spécialisation. « Nous pouvons faire appel à des cabinets de niche lorsque nous cherchons des experts dans un domaine précis, par exemple dans le design to cost », explique Raphaël Belliere, directeur des achats digitaux, informatiques et prestations intellectuelles au sein du groupe Suez. Autre atout des cabinets plus modestes : ils offrent en général plus de flexibilité.
« En tant que cabinet de taille intermédiaire, nous sommes plus agiles que les grands acteurs et notre équipe est essentiellement composée de consultants seniors très expérimentés, ce qui n’est pas forcément le cas des cabinets de plus grande taille, qui auront des équipes plus mixtes », estime par exemple Marc-Antoine Selaquet, directeur associé au sein du cabinet Cost House (5 millions d’euros de chiffre d’affaires, effectif : 28 personnes, les missions achats représentent 15 à 20 % de l’activité). « Nous observons également l’arrivée sur le marché du conseil achat de beaucoup de freelances expérimentés, proposant des taux de rémunération assez faibles. Mais ils peuvent difficilement gérer des missions complexes », ajoute-t-il. Les tarifs des petits cabinets et des freelances sont en effet souvent plus avantageux pour les clients.
Cette course à l’économie peut avoir des effets délétères. « Beaucoup de petits cabinets tirent les prix vers le bas car ils ont moins de charges, ce qui est néfaste pour le marché. Si les clients imposent une trop forte baisse des taux de rémunération, cela peut se traduire par une baisse de la qualité de la prestation », avertit Eric Bompar, directeur du pôle achats du cabinet Leyton (effectif : 800 personnes dont une vingtaine au pôle achats).
Reste que pour certaines missions assez stratégiques à grande échelle, les directions achats ont toujours tendance à privilégier les cabinets de grande taille, comme l’explique Raphaël Belliere : « Nous allons plutôt nous tourner vers des cabinets généralistes avec un domaine de compétence achat reconnu dans le cadre de projets de transformation à l’international ». Les cabinets de grande envergure disposent en effet d’une force de frappe et de ressources que n’ont pas les acteurs de taille plus modeste. « Nous avons une capacité à accompagner nos clients dans de nombreux pays, à gérer de gros projets et à influencer un directeur des achats ou un comité de direction », énumère ainsi Luc Agopian. Des propos corroborés par Thierry Mercier, responsable de la practice achats au sein du cabinet Wavestone (350 millions d’euros de chiffre d’affaires, effectif : 2 800 salariés, dont 45 dédiés au conseil achats) : « Les clients vont avoir tendance à faire confiance à des grands cabinets qui ont des ressources, une capacité à réaliser des benchmarks et à discuter avec d’autres fonctions transverses de l’entreprise ».

Bien choisir son prestataire


Pour les directeurs achats, cette multitude d’acteurs complexifie la donne et le choix peut vite devenir cornélien. Il est donc devenu primordial d’allouer du temps et des ressources à l’analyse des besoins en amont. « Ce marché est assez concurrentiel et certains clients ont aujourd’hui du mal à s’y retrouver. Il est important de référencer les cabinets mais ce travail n’est pas toujours réalisé en amont, regrette Christine Larsen, associée en charge de la practice achats au sein de cabinet Grant Thornton (173 millions d’euros de chiffre d’affaires en France, 2 000 consultants en France). Ce qui peut, dans certains cas, donner lieu à des situations cocasses. Ainsi, un grand cabinet de conseil nous a confié avoir été mis en concurrence avec un consultant freelance dans le cadre d’un appel d’offres. »
D’où l’intérêt de référencer les cabinets de conseil en achats, à l’instar du service achats de la SNCF qui a mis en place un catalogue de référencement il y a un an et demi (voir témoignage). La direction des achats passe désormais commande auprès d’un panel de prestataires de confiance, afin de capitaliser sur leur connaissance de la société. A contrario, d’autres groupes restent ouverts à une diversification de leur panel. « Nous sommes en veille permanente pour identifier les acteurs susceptibles de répondre à notre demande. Avant chaque consultation, nous identifions les fournisseurs disposant de l’expertise recherchée et nous réalisons une mise en concurrence », indique par exemple Raphaël Belliere.

Une demande stable en expertise catégorielle


Au niveau des besoins, la plupart des directeurs achats interrogés ont indiqué avoir plus souvent recours à des cabinets pour des missions opérationnelles. « Nous faisons tous les ans appel à des cabinets de conseil en achat pour renforcer nos équipes sur des missions opérationnelles », confirme ainsi Sylvie Noël, directrice des achats de Covéa (montant des achats : 2,2 milliards d’euros, effectif du service achats : une cinquantaine de salariés, nombre de fournisseurs : 17 000). « Les directions des achats nous confient ce type de mission par manque de compétences en interne, de ressources et/ou de temps. Nous leur apportons une vision plus large et pouvons leur faire bénéficier des bonnes pratiques d’autres sociétés », souligne de son côté Eric Bompar.
Dans ce domaine, les directions achats cherchent surtout des consultants spécialisés dans un domaine ou une catégorie spécifique. « Les clients souhaitent de plus en plus d’expertise, notamment sur certaines catégories d’achats, en particulier les achats indirects comme les voyages, le facility management ou encore la téléphonie », confirme Luc Agopian. Et Raphaëlle Belliere de préciser : « Nous avons recours à des cabinets pour des expertises par catégorie, par exemple lorsque nous souhaitons adresser une nouvelle famille d’achat. Le cabinet va établir un diagnostic, contribuer au marketing achat et à la construction d’un plan d’action. C’est un accélérateur de performance ». Ce type de missions constitue une valeur sûre Pour renforcer son offre dans ce domaine, Grant Thornton a d’ailleurs développé il y a deux ans et demi une offre spécifique aux achats d’énergie. « Avec la libéralisation du marché de l’énergie, ce sujet a pris plus d’ampleur et continue à se développer, en lien notamment avec l’évolution des taxes et les suivis de facturation qui souvent complexes et fastidieux », souligne Christine Larsen.
De son côté, le pôle achats du cabinet Leyton propose depuis deux ans le contrôle de facturation pour les achats d’intérim, de téléphonie, de transports, de marketing et déchets. « Pour le moment, peu de cabi­nets gèrent cette activité car elle est très chronophage. Nous avons notamment développé des algorithmes pour automatiser ce processus », confie Eric Bompar.

Des besoins pour déployer certains processus


Autre demande en forte croissance : le déploiement de certains processus opérationnels et supports. Les directions des achats portent notamment un grand intérêt à la mise en place de processus source-to-pay et n’hésitent pas à solliciter une expertise externe pour le déployer. « Nous avons connu une très grosse vague de demandes concernant le procure-to-pay mais aujourd’hui nous sommes essentiellement sollicités pour des missions concernant le source-to-pay », informe ainsi Thierry Mercier. Un constat partagé par Christine Larsen : « Nous observons actuellement beaucoup de demandes de missions pour optimiser et mettre en place des outils sur l’ensemble du processus source-to-pay. Dans ce cadre, nous analysons les besoins du client pour l’aider à choisir l’outil le plus adapté. Nous pouvons également, dans une deuxième phase, l’accompagner dans la mise en place de cet outil ».

L’optimisation des coûts à la traîne


Au début des années 2000, la démocratisation des achats dans les entreprises s’est accompagnée de plans massifs de réduction des coûts et de performance. Le marché du conseil en achats était donc très concentré sur l’optimisation des coûts. Une demande qui s’est progressivement tassée, au fur et à mesure que les directions des achats ont gagné en maturité. « Les directions des achats ont aujourd’hui moins besoin de mettre en place des plans de réduction de coûts. Nous réalisons encore des missions de ce type mais beaucoup moins qu’il y a quelques années », constate Luc Agopian. « Auparavant, nous effectuions régulièrement des diagnostics pour identifier des gains de productivité sur des familles d’achats. Aujourd’hui, nous avons moins de demandes pour ce type de missions. Les clients sont plus matures en achats et davantage à la recherche d’optimisation organisationnelle, pour mieux faire fonctionner leurs équipes et optimiser les processus », enchérit Christine Larsen.
De même, les besoins en termes d’audits stratégiques semblent toujours restreints. La plupart des directeurs des achats interrogés ont indiqué avoir peu souvent recours à des cabinets pour ce type de missions, par manque de budget et parce qu’ils souhaitent gérer cela en interne. « Nous faisons appel très ponctuellement à des cabinets pour des missions stratégiques. Nous préférons que la stratégie soit construite en interne et que nos équipes se l’approprient. De fait, nous demandons à nos propres collaborateurs d’être forces de propositions sur cette partie », confirme Sylvie Noël. Les missions de transformation ou réorganisation de la fonction achat se cantonnent à des cas précis, par exemple lors d’une fusion/acquisition. « En ce qui concerne le conseil en achats stratégique, nous avons des besoins ponctuels, pour répondre à des problématiques organisationnelles et de performance », précise Raphaël Belliere.
Le marché du conseil en achats fait aussi face à des demandes émergentes. Plusieurs cabinets interrogés ont notamment cité le risque fournisseur. « Avec les nouvelles réglementations, comme le Devoir de vigilance ou la loi Sapin II, certaines directions achats doivent revoir leur cartographie des risques fournisseurs, définir des plans d’actions, acheter de nouveaux outils, etc. Cela fait un an que ce type de missions spécifiques aux risques se développe dans notre practice achat », note Christine Larsen. Un avis partagé par Thierry Mercier : « Nous sommes de plus en plus sollicités pour des missions orientées sur le pilotage de la relation avec le fournisseur et du risque ».

La digitalisation en fer de lance


La transformation digitale des entreprises représente également un sujet majeur et concerne de nombreuses fonctions supports, dont les achats. « La transformation digitale des achats suscite vivement l’intérêt de nos clients. Ce sujet monte en puissance depuis dix ans mais nous observons une accélération très forte depuis cinq ans », souligne Luc Agopian. Les directions achats sont de plus en plus enclines à se tourner vers une compétence externe pour les accompagner dans la digitalisation de la fonction. « C’est une demande qui monte car les éditeurs de logiciels n’ont pas forcément l’expérience des Achats. Les clients ont donc besoin d’un tiers qui connaît très bien la question pour faire l’interface avec les éditeurs afin de dialoguer et de réaliser un cahier des charges », analyse Marc-Antoine Selaquet.
Fort de ce constat, Grant Thornton lancera début 2019 une nouvelle offre dédiée à la digitalisation de la fonction achats. « Nous proposerons des diagnostics et accompagnerons nos clients dans l’automatisation et la robotisation de leurs processus avec la mise en place des outils associés », indique Christine Larsen. Dans les années à venir, les cabinets de conseil en achats pourraient être aussi sollicités sur d’autres questions qui prennent de l’importance chez leurs clients, comme la captation de l’innovation chez les fournisseurs ou encore les achats responsables. Tout l’enjeu sera de réussir à se différencier dans ce secteur hautement concurrentiel, avec là-aussi de petits acteurs ultra-spécialistes en embuscade.
Portraits


Marc-Antoine Selaquet, Cost House
" Notre équipe est essentiellement composée de consultants seniors très expérimentés "




Luc Agopian, Capgemini
" Nous avons une capacité à accompagner nos clients dans de nombreux pays "



Christine Larsen, Grant Thornton
Les clients sont plus matures en achats et davantage à la recherche d’optimisation organisationnelle


5 points forts du conseil en achats
Apporter un regard neuf

Grâce à son regard extérieur et indépendant, le consultant peut challenger un service achats et, in fine, le faire gagner en performance.
œ
La capacité d’influence

Grâce à leur taille et leur renommée, certains cabinets peuvent convaincre les clients internes et la direction générale du bien-fondé de certaines stratégies.

L’expertise

Le consultant est souvent spécialisé sur une catégorie d’achat ou une thématique plus transverse (Source-to-Pay, digitalisation de la fonction, maîtrise des risques fournisseurs…).

Le benchmark

Grâce à la variété de ses missions et à la diversité de ses expériences, le consultant est en mesure de comparer la stratégie achat de ses clients par rapport à celles d’autres groupes.
œ
L’adaptabilité

Le consultant est rapidement opérationnel.
La durée de sa mission est modulable selon le type de besoins.

Par Audrey Fréel

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