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La Lettre des Achats - Janvier 2005 N°124
Janvier 2005

Marchés

Dossier

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Article

Maintenance : les achats grignotent leur retard

Enquête Cegelec-Opinion Way
L'externalisation se renforce

Réduction des coûts
Les entreprises doivent aller plus loin

Points-clés

Les dix points-clés

Interviews

Jacques Renaud - Responsable des achats de prestations et services industriels - SOLAC Méditerrannée
« Contribuer au développement des contrats de progrès »

Témoignages

Pierre Burgunder Adjoint du directeur d'usine, Novergie Île de France
« Maîtriser les coûts indirects liés à la maintenance »

Jean-Christophe Guilmin Directeur, Aserti Electronic
« Combiner la logistique et la maintenance électronique »

Florent Delamasure Responsable des achats, Florence et Peillon
« Reprendre en main le portefeuille maintenance »

Damien Vuillod Responsable des achats, Lamberet Constructions Isothermes
« Développer l’externalisation des services de maintenance »

Vincent Stanislawiak Directeur de la practice achats, Solving International
« Des profils d’acheteurs parfois inadaptés »

Par la rédaction

Les dix points-clés

1 Prendre en main LE portefeuille maintenance

Pourtant liée directement à l'activité des entreprises industrielles, la maintenance est rarement aux mains des acheteurs. Une situation qui s'explique notamment par la grande diversité des produits et des services concernés. La première action à lancer sera de cartographier les achats de maintenance, préalable indispensable à une meilleure gestion, voire à une externalisation à plus long terme. La rationalisation du panel des fournisseurs, souvent pléthorique, est aussi d'actualité pour optimiser la gestion de la maintenance.

2 Favoriser les échanges

Cette mise en ordre des achats devrait également contribuer à favoriser les échanges dans l'entreprise : bien souvent, au sein d'un même groupe, les patrons de maintenance ne se parlent pas d'un site à l'autre et ont rarement une vision dépassant leur périmètre. C'est à l'acheteur qu'il revient de mettre en place des cadres de réflexion transversaux sur l'évolution du marché et de l'offre, en capitalisant les expériences et en organisant  le benchmarking. Sur ce même sujet, beaucoup d'entreprises mettent en avant le déficit local de ressources d'experts, sentiment dû à une mauvaise utilisation du capital intellectuel de l'entreprise et non à des manques réels.

3 Établir la « Total Productive Maintenance »

La TPM, la délégation d'une part de la maintenance aux équipes de production selon une  organisation établie, présente trois avantages :  premièrement, elle facilite la montée en cadence de la production ; en effet, les techniciens de production, autorisés à réparer eux-mêmes leurs outils, participent à une meilleure fiabilité de la ligne. Deuxièmement, déchargées des interventions mineures, les équipes de maintenance peuvent se recentrer sur les démarches préventives, les travaux de moyen et long terme. Troisièmement, les tâches étant clairement définies, une meilleure sécurité du personnel est assurée.

4 Mettre en place des contrats globaux

Les premiers contrats de ce type ont été  établis dans le raffinage pétrolier, la sidérurgie et l'automobile au début des années 1990. Avec un recul de plus de quinze ans, le montage d'un contrat global, avec objectif de résultats, clauses de productivité et pilotage à la clé, fait aujourd'hui partie des acquis. En face, alors que les entreprises cherchent de plus en plus à avoir une approche complète des achats de maintenance, le marché s'adapte et propose des services additionnels : les installateurs électriciens offrent des services de maintenance, les fournisseurs de pièces étendent leurs activités à la logistique et la maintenance des produits, etc.

5 Externaliser la maintenance

Recourir à l'externalisation permet d'abaisser le niveau des coûts fixes. L'externalisation répond également au besoin des entreprises de se recentrer sur leur cœur de métier. Cette tendance devrait aller en s'accentuant, notamment en  raison du vieillissement des équipes de maintenance. Sous-traiter n'est cependant pas octroyer un chèque en blanc : le donneur d'ordres doit prendre conscience de l'importance de la période de transition et du suivi des prestataires.

6 Répercuter ses conditions commerciales en amont

D'importantes synergies peuvent être réalisées en répercutant les conditions commerciales obtenues sur toute la chaîne de valeur de la maintenance (prestataires de rang 1 ou 2). Un bon contrat négocié par le donneur d'ordres sur l'achat de lubrifiant ou de roulements à bille pourrait être appliqué à ses prestataires. Souvent plus petits, ces derniers ne bénéficient pas des mêmes conditions commerciales que leur client. Quand ils rapportent une machine réparée, ils ont acheté eux-mêmes le roulement qu'elle contient, avec leurs propres conditions commerciales, la plupart du temps moins bonnes que celles de leurs clients.

7 Réduire les risques

Les dépenses de maintenance sont en diminution constante depuis quelques années. Certains observateurs mettent en garde les décideurs contre les politiques d'économies qui fragilisent leur outil de production, particulièrement dans le contexte français caractérisé par un vieillissement du parc industriel. L'Afim observe d'ailleurs une augmentation récente des casses dont les répercussions en termes de coût peuvent être importantes : accidents, pertes de production, litiges client, etc. L'association aimerait convaincre les industriels que négliger la maintenance de  l'appareil de production n'est pas le signe d'une bonne gestion.

8 Optimiser les stocks

Le stockage excessif et le sous-stockage sont les deux risques d'une mauvaise maîtrise des besoins en pièces de rechange. Dans le premier cas, l'entreprise a immobilisé des capitaux improductifs ; dans le second, pertes de production, pertes de commandes et indemnités clients peuvent être occasionnées par des machines en arrêt pour défaut de pièces. Mieux vaut éviter d'osciller entre les extrêmes : commander en quantité déraisonnable pendant les périodes de panique et minimiser les commandes pendant les périodes de restriction. La prévision des travaux de maintenance et l'estimation des pannes à venir sont les bases d'une maîtrise des besoins de réapprovisionnement.

9 Recourir aux pays à bas coûts

Les pays à bas coûts jouent un rôle dans la maintenance industrielle. Certaines opérations de maintenance sont délocalisées : les opérations de « revamping » du matériel industriel mobile, comme les bateaux et les avions, sont effectuées dans le Sud-Est asiatique. Lors des « grands arrêts », des entreprises embauchent des équipes de maintenance externes le temps des révisions. Elles viennent le plus souvent de pays ayant une main-d'œuvre bon marché et/ou une longue tradition industrielle comme l'Italie et la Roumanie.

10 Privilégier la GMAO

Outre la gestion des stocks, la GMAO s'est depuis longtemps étendue, permettant d'imputer des coûts à des fonctions, de préparer des travaux,  de réaliser des analyses afin d'établir des plans  préventifs, etc. Les éditeurs ont récemment développé des versions nomades de leurs logiciels qui autorisent la saisie à distance, la gestion des stocks en temps réel et la consultation des données. Mais le changement majeur réside dans l'évolution de la GMAO vers la gestion des actifs. Les entreprises s'orientent en effet de plus en plus vers des systèmes de gestion des actifs stratégiques pour augmenter la capacité, la performance, la durée  de vie et le retour sur investissement de leurs  installations.

Par la rédaction

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