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Par la rédaction

Les cinq points-clés

1 Centraliser sans attendre l’unification des SI

Dans des entreprises éclatées, les grands projets d’e-achat doivent s’intégrer à des systèmes d’information encore hétérogènes. En effet, rares sont les grandes entreprises qui disposent d’un ERP unique pour l’ensemble de leurs divisions et filiales. Le coût dissuasif d’une telle unification ne doit pas être un obstacle à la mise en œuvre d’un outil d’e-achat centralisé. Passer par une plate-forme externe facilite grandement cette opération d’unification pour l’e-sourcing ou l’e-procurement, mais plusieurs de nos témoins obtiendraient une bonne rentabilité en intégrant leur outil. Pour l’e-procurement, les groupes décentralisés auront intérêt à adopter les formulaires électroniques. Ceux-ci permettent de passer commande par des outils classiques d’e-mails, tout en les intégrant aux flux d’e-procurement en place (voir BNP Paribas page 47). L’e-procurement peut ainsi toucher des utilisateurs non raccordés. L’analyse des dépenses reste un projet à bâtir en interne, ce qui est d’autant plus rapide qu’il n’a en principe qu’une dimension technique.

2 Mettre l’accent sur la conduite du changement

Rappel classique, la conduite du changement est un élément clé du lancement rapide d’un projet. Chaque outil rencontre ses écueils. Pour l’e-sourcing, il s’agira de manager un changement de méthode, ce qui sera plus ou moins délicat d’une équipe à l’autre. Le meilleur argument reste les gains d’achat immédiats ; ceux sur les processus et la méthodologie viendront ensuite. L’e-procurement, mis à disposition d’une population nettement plus vaste et variée, demandera un effort beaucoup plus important. Le choix de l’outil, et surtout sa convivialité et sa simplicité, sera déterminant pour une adoption rapide. En amont du projet, une campagne de communication pédagogique sera nécessaire. Pendant le déploiement, une formation devra être dispensée à chaque utilisateur. Les premiers formés à l’outil, les managers, le seront par le prestataire ; ils deviendront à leur tour formateurs de l’équipe dont ils ont la charge.

3 Maximiser la couverture de l’e-procurement

Plus l’outil d’approvisionnement en ligne couvrira un périmètre large de dépenses, plus sa rentabilité s’améliorera car c’est pratiquement un outil à coûts fixes. Pour cette raison, la plupart des utilisateurs de l’e-procurement travaillent actuellement les possibilités de traiter les achats hors catalogue. Dans les dernières versions des outils, les demandes d’achat peuvent ainsi être saisies en texte libre, avant de les intégrer au processus de validation pour facilement les transformer en commandes. Seconde piste à explorer, les systèmes de « punch out » proposés par les fournisseurs les plus matures : l’approvisionneur ne voit aucune différence entre les articles contenus dans les catalogues hébergés par son entreprise et ceux situés chez son fournisseur. Un outil à recommander, notamment pour des catalogues comptant de très nombreuses références.

4 Pérenniser les gains de l’e-sourcing

L’e-sourcing fonctionne bien pour les gains d’achat, tout particulièrement avec les enchères inversées. Toutefois, la pérennité passe par des changements plus profonds de méthode de travail : l’outil doit servir à capitaliser la connaissance des acheteurs, à maximiser leurs échanges, mais également à se rapprocher des fournisseurs. Une relation pérenne, le plus en amont possible des processus de conception, reste le gain à long terme de l’e-sourcing. Dans cette optique, la création d’un portail fournisseurs devient un outil incontournable pour offrir de l’information sur l’entreprise donneuse d’ordres, ses pratiques d’achat, etc., et faciliter l’auto-déclaration de nouveaux partenaires. Sont ainsi posées les fondations d’un portail commun avec l’e-procurement, la facturation électronique, voire d’autres appli- cations métiers : le portail BtoB de PSA n’héberge pas moins de 34 applications différentes. L’e-sourcing fait avancer d’un pas vers le concept d’entreprise étendue.

5 Avoir une vision intégrée de la chaîne d’e-achat

Comme on le voit dans les témoignages de ce dossier, l’analyse des dépenses et la facture électronique entrent de plus en plus dans le champ des responsabilités de la direction des achats. L’e-sourcing et l’e-procurement, souvent déjà en place, doivent être conçus avec ces deux applications en ligne de mire. Dès aujourd’hui, une vision intégrée, depuis le sourcing stratégique jusqu’au paiement, supplante ainsi une tactique opportuniste de mise en œuvre des outils. Et les avis convergent pour dire que la facture électronique sera le projet qui permettra de récupérer la mise de l’e-procurement. Services comptable, financier et supply chain travaillent de plus en plus en commun autour des mêmes outils. La première étape de cette unification consiste à établir des référentiels partagés, autrement dit des bases de données utilisant les mêmes descriptifs pour l’ensemble des utilisateurs : codification interne des produits et services achetés, des fournisseurs, des filiales, etc.

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