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La Lettre des Achats - Mars 2009 N°170
Mars 2009

Management

Dossier

Crise économique : les achats en première ligne

Les articles

Crise économique
Les achats en première ligne

Outils
Priorité à l’efficacité

Enquête Accenture EBG Emptoris
Redéfinir les besoins, renégocier

Achats publics
La globalisation est en route

Témoignages

Tamás Tymcsuk - Directeur de la supply chain - Groupe Le Bélier
« Le contexte accentue la gestion des risques »

Lionel Willaert - Directeur des achats - Imerys
« La priorité des acheteurs est de renégocier »

Terry Davis - Directeur des achats Europe - Schindler
« Renforcer les liens avec nos principaux fournisseurs »

Achats publics : la globalisation est en route

Par Julien Monchanin

Crise économique

Les achats en première ligne

Dans un climat rendu chaque jour plus difficile, les directions des achats s’organisent pour faire face. Avec des réponses variées, de la renégociation systématique aux plans d’économies élargis. Mais à plus long terme, cette crise devrait surtout contribuer à l’essor du risk management et des politiques SRM.

Si 2007 et le premier semestre 2008 ont été marqués par la hausse des cours des matières premières et par une demande soutenue (ou tout du moins maintenue), les directions des achats changent leur fusil d’épaule et cherchent à gérer au mieux le retournement amorcé en septembre dernier. Et rien ne dit que la tendance sera de courte durée. « La baisse des volumes négociés pour 2009 est un point majeur sur lequel travaillent les achats. Elle se traduit par des budgets aussi revus à la baisse, parfois de 10 à 15 %. Tout le monde s’attendait à un plan de relance pour stimuler la demande, mais personne ne semble envisager un redémarrage avant fin 2009 début 2010 », résume Éric Salviac, senior manager au sein du cabinet de conseil Ernst & Young.
Et après quatre mois de difficultés, les industriels français se font de plus en plus pessimistes. Avec une situation particulièrement difficile dans la filière automobile, même si la chute des ventes dans l’Hexagone a été tempérée en janvier par l’effet « prime à la casse » (- 8 % par rapport à l’exercice précédent, contre - 15 % en décembre 2008). Lors des derniers États généraux de l’automobile, la direction générale de Renault n’a d’ailleurs pas manqué de rappeler que l’avenir des distributeurs et d’un certain nombre de fournisseurs était en jeu, alors que les arrêts de production se multiplient dans toute l’Europe.
Ce constat plus que morose se vérifie sur le terrain, avec des conséquences sur les prix et les volumes négociés : « Le premier résultat de cette crise financière et de surproduction a été la réduction massive et immédiate des stocks tout au long de la supply chain automobile, ainsi que la chute rapide des quantités achetées. Au cours des premiers mois de crise, d’importants volumes d’achats déjà mobilisés pour la production ne pouvaient plus être annulés. L’utilisation de ces stocks n’a pu qu’être planifiée de nouveau à échéance plus lointaine », confirme Tamás Tymcsuk, directeur supply chain Europe de l’Est pour Le Bélier. Pour cet équipementier spécialisé dans la fabrication de pièces en aluminium, le volume des matières premières achetées a chuté de 40 % entre septembre et novembre, et la baisse est parfois plus importante pour les consommables et les composants. « Et en dehors des changements dans les possibilités de financement, les conditions du marché paraissent plus favorables à l’acheteur qu’auparavant », note le responsable.

Un double impact sur les volumes et les prix d’achat

Surtout du côté des prix : « La baisse des prix des consommables et des services nous est favorable à moyen terme et nous aidera à compenser une partie des pertes liées à la crise. En revanche, les baisses des coûts matières se répercutent dans les prix de vente et n’ont donc pas d’impact sur la profitabilité ». Difficulté supplémentaire, Tamás Tymcsuk a dû composer avec la récente crise liée aux tensions russo-ukrainiennes : « Nous avons manqué de gaz dans nos usines. En Hongrie, nous n’avons eu à réduire nos consommations qu’une journée, mais cela a démontré l’importance des sources alternatives ». En Serbie, deux jours après la fin des livraisons, plus aucun gaz n’était disponible dans le pays et la production a été paralysée. « Nous avons de ce fait entamé des négociations et la préparation de sources et de technologies alternatives. Malheureusement, cette crise se poursuivra, le conflit n’étant pas résolu mais simplement remis à plus tard », conclut le responsable (voir le témoignage).
La crise et la baisse d’activité auraient aussi des conséquence plus indirectes, sur l’organisation du travail des acheteurs : « Ils sont moins monopolisés par les problèmes du quotidien. Ils emploient le temps ainsi dégagé à intensifier les consultations et l’effort de sourcing », remarque Thierry Bonneville, directeur des achats de l’équipementier automobile Bronze Alu (300 personnes et environ 40 millions d’euros de chiffre d’affaires).

Renégocier : une priorité pour la fonction achats

Autre constat : « Chez des fournisseurs de semi-conducteurs, la disparition des contacts commerciaux de nos acheteurs se fait parfois plus épidémique que d’habitude », complète Éric Grenier, directeur des achats et de la supply chain du spécialiste des terminaux de paiement Ingenico (728 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2008, 350 millions de dollars d’achats de production).
Pour surmonter ces nouvelles conditions du marché, les directions des achats interrogées sont unanimes sur un point : la renégociation avec les fournisseurs est indispensable avant de réfléchir à une action de plus long terme. « Avant d’entreprendre un travail plus approfondi sur la productivité, nous cherchons d’abord à revisiter nos engagements sur des marchés fournisseurs, afin notamment de réajuster les prix si l’historique de notre relation avec eux le permet », indique Lionel Willaert, directeur des achats du groupe Imerys, spécialiste des minéraux industriels (voir le témoignage).
Même préoccupation pour Philippe Duval, directeur des achats du groupe Dedienne Multiplasturgy, dont l’une des filiales travaille pour l’automobile : « Nous achetons plusieurs centaines de tonnes de plastique chaque année, avec au moins deux fournisseurs pour chaque référence. Nous jonglons entre eux pour créer une concurrence réelle. Après la hausse des prix des matières plastiques en 2008, nous assistons aujourd’hui à une baisse modérée, qui varie selon les matériaux utilisés : il faut être plus vigilants qu’auparavant sur les évolutions tarifaires et se rapprocher des fournisseurs, afin de les pousser à la réactualisation des prix. En effet, ils sont généralement plus prompts à porter les hausses que les baisses », souligne-t-il.

Matières premières et énergie au centre des débats

Pour se donner toutes les chances de renégocier dans les meilleures conditions possibles, Philippe Duval évoque également la participation de Dedienne à un groupement d’achats rassemblant sept plasturgistes : « Alliance Plasturgie nous donne plus de poids et nous garantit des gains dans l’échange d’informations. Nous sommes donc plus au fait des prix du marché et nous profitons d’avantages tarifaires intéressants sur l’achat de matières plastiques peu consommées par le groupe ». Plus généralement, Dedienne Multiplasturgy, qui déclare un montant d’achats d’environ 19 millions d’euros en 2008, soit approximativement 50 % du chiffre d’affaires, « n’a perçu, à ce jour, les effets de la crise que sur son activité automobile ».
Ce souci d’adéquation entre prix des produits finis vendus et prix à l’achat se retrouve chez Bronze Alu comme chez tous les fabricants où la matière influe lourdement sur le prix. « Avec la baisse des cours de l’acier et de la plupart des matières premières, il est crucial de bien renégocier et d’appliquer les formules de révision des prix », poursuit Thierry Bonneville. Selon les contrats passés, ces révisions interviennent chaque mois ou chaque trimestre.
Après cet effort de renégociation, la seconde priorité des achats est de s’atteler à de nouvelles recherches d’économies sur les dépenses de structure ou de production. Des économies rapides, pour dégager suffisamment de liquidités à très court terme, comme le résume Christophe Cazaux-Maleville, directeur des achats de Gefco, filiale de PSA : « La crise nous a poussé à lancer un plan de réduction drastique des dépenses, qui relève plus du court terme que d’une analyse des coûts à long terme. L’objectif est de réduire de 30 % les frais de structure du groupe en 2009. Mais il ne s’agit pas de simples gains achats. L’économie doit apparaître directement dans le compte de résultat ». En 2007, le montant des achats de Gefco s’élevait à 2,6 milliards d’euros.

Exploiter toutes les pistes de réduction des coûts

Seule consolation pour le directeur des achats du prestataire logistique : la baisse du prix du carburant. « Le carburant est notre oxygène et l’un de nos trois principaux postes de dépenses, considéré depuis longtemps comme stratégique. Et si la crise n’a aucun impact sur notre façon de procéder sur ce segment, la baisse du dernier trimestre nous a profité. Nous achetons le carburant au jour le jour via des appels d’offres quotidiens », reprend Christophe Cazaux-Maleville. Un élément-clé à prendre en compte dans toutes les formes d’achats indexées sur le cours du baril, comme le poste transports.
Mais les ambitions d’économies ne sont pas concentrées sur les seuls frais généraux : « Les achats suscitent beaucoup d’attentes et la pression tend à augmenter sur les coûts en général. Nous avions réalisé le budget et mis sur la table les principales idées d’économies en 2008, mais avons ensuite élargi le périmètre d’intervention initialement prévu », relate ainsi Terry Davis, directeur des achats Europe du fabricant d’ascenseurs Schindler, qui engage notamment un travail de redesign to cost avec ses fournisseurs (voir le témoignage).
Pour des réponses à moyen terme et si la crise perdure, les achats pourront être amenés à actionner d’autres leviers mieux connus de leurs équipes, et en quelque sorte à revenir à leurs préoccupations antérieures à la tempête. Avec d’abord une approche constructive dans les LCC, en fonction des options déjà prises et de l’impact de la crise dans les diverses régions d’implantation. Car la crise change la géographie des achats, avec les menaces monétaires et le ralentissement des ventes dans certaines zones d’un côté, mais aussi les opportunités liées à des coûts de transport en diminution sur de longues distances de l’autre.
Ce que montre Ingenico, par ailleurs concerné par la diversification géographique de ses achats : « Des composants de nos productions au Brésil, en Chine et en Tunisie voyagent beaucoup à travers le monde, c’est une constante de notre activité », note Éric Grenier. Et pour pallier une trop grande dépendance vis-à-vis de pays comme la Chine, Ingenico a lancé une production au Vietnam. De même, un sous-traitant basé en Tunisie (zone euro) participe à une meilleure gestion du risque associé au dollar. « Atténuer notre dépendance à une zone géographique est un autre élément important dans la gestion anticipée d’une crise », conclut Éric Grenier. Dans d’autres cas, les stratégies initiées dans les pays à bas coûts ne semblent pas être remises en question. C’est vrai pour DCNS qui, pour développer son activité à l’export, devrait structurer prochainement ses achats en Inde à travers sa filiale locale, ainsi qu’au Brésil par le biais d’une joint-venture avec Odebrecht, groupe de génie civil sud-américain.

Plus complexe, le choix de la substitution

La recherche d’innovation et de productivité à travers le dialogue fournisseur, parfois ignorée dans l’urgence du présent, pourrait elle aussi s’intensifier dans les mois à venir, si le jeu des renégociations repasse au second plan. Et l’innovation n’est pas écartée : les constructeurs automobiles se lancent dans des programmes de véhicules propres, tandis que les fabricants de téléphones mobiles persistent dans leur course effrénée aux nouvelles fonctionnalités (voir l’interview Nokia). « Nous n’hésitons pas à demander aux fournisseurs des productivités supplémentaires, techniques ou organisationnelles. Nous pouvons mener conjointement des essais sur des pièces ou des opérations techniques, mais à quel niveau est-ce pour l’instant rentable ? Difficile à dire en période de ralentissement », commente pour sa part Thierry Bonneville, de Bronze Alu. Qui étudie en parallèle d’autres pistes, comme la possibilité de travailler avec de nouveaux fournisseurs, voire avec des produits de substitution. Et ce sans nécessairement changer la matière première mais plutôt la forme qu’elle peut prendre : « Nous pouvons par exemple choisir un cuivre recyclé plutôt qu’un cuivre neuf, avec une qualité identique mais qui imposera une préparation légèrement différente. Un gain est toujours possible par ce biais. Mais avec des coûts plus bas, les marges sont généralement plus réduites pour le fournisseur, c’est pourquoi il ne faut pas s’attendre à des miracles », détaille Thierry Bonneville. Négocier avec un recycleur reste une autre solution. Mais quelle qu’elle soit, toute renégociation devra prendre en compte les chances de survie du fournisseur, dont la défaillance ne profite à personne…
Car avec la renégociation, les plans d’économies, l’innovation ou les LCC, le grand impératif du moment pour les achats touche au suivi financier de l’ensemble de la supply chain et au niveau de trésorerie de l’entreprise. Un suivi indispensable, dans un contexte où les banques se font plus frileuses et où les interdépendances peuvent coûter cher à une filière. Car au-delà des incertitudes sur les tarifs et les quantités, la crise a aussi et surtout tendance à fragiliser les fournisseurs et à accroître le risque de faillites dans la supply chain.

Une supply chain de plus en plus fragilisée

« L’impact de la crise a commencé à se faire sentir au troisième trimestre 2008, avec la faillite de l’un de nos petits sous-traitants écossais, lâché par sa banque. Du jour au lendemain, celle-ci lui a supprimé une ligne de crédit de 1 million d’euros. Des sous-traitants de plus grande taille annoncent des chiffres d’affaires en baisse. Et dans le cadre d’un management du cash plus serré, ils tendent à allonger les délais de paiement de leurs fournisseurs. D’où des situations de litige et des tensions sur les approvisionnements. Nous avons depuis longtemps fait le choix de travailler avec des fournisseurs aux reins solides, ce qui nous met aujourd’hui un peu plus à l’abri, bien que la visibilité sur le rang 2 soit limitée dans certains pays », explique à ce propos Éric Grenier, d’Ingenico. Qui, pour le moment, ne s’attend pas à une baisse de la demande en 2009.
Sur ce thème, les actions à mener à court terme tiennent en trois points, selon Tamás Tymcsuk, pour Le Bélier. « Il faut d’abord chercher à conserver un niveau de trésorerie convenable, à l’heure où le chiffre d’affaires et les perspectives d’obtention de crédit s’amoindrissent. C’est pourquoi les stocks détenus par les fournisseurs doivent diminuer pour maintenir l’équilibre financier de la filière », précise-t-il. Ensuite, « il s’agit de conserver cet équilibre, afin que les fournisseurs puissent supporter financièrement leur activité de vente sans modifier les termes de paiement ». Et enfin, la troisième action à mener touche « à la réduction du coût total de la supply chain, qu’il soit question de prix unitaires ou de financement des stocks et du transport, à qualité identique ».
Mais au-delà des mesures d’urgence, que changera fondamentalement cette crise pour les achats à plus long terme ? Difficile de répondre, compte tenu du manque de visibilité, même si quelques éléments de réponse existent. Pour Éric Grenier, d’Ingenico, « cette crise aura le mérite de démontrer la pertinence des stratégies achats centrées sur l’analyse des risques fournisseurs et le développement de sources alternatives. Et de contribuer à la systématisation de l’analyse de la santé financière et de la dépendance des fournisseurs ». La crise pour couronner la capacité d’anticipation des directions des achats ? Pourquoi pas.

Une opportunité pour la reconnaissance des achats

Un point de vue que ne conteste pas Thierry Bonneville pour Bronze Alu, qui prévient cependant : « Si la notion d’assurance crédit et la gestion des risques se généralisent avec les tensions sur la trésorerie, tout fournisseur peut parfois être considéré comme à risque dans le contexte actuel. En effet, tout peut basculer d’une année sur l’autre, même après la publication de bons chiffres. Annuler complètement les risques paraît difficile à concevoir ». Mais chercher à les limiter deviendra une activité incontournable…
Au final, pour Éric Salviac d’Ernst & Young, « Tout le monde met aujourd’hui en place des processus de gestion des risques, avec une évaluation à chaque niveau, adaptée aux différents portefeuilles d’achats. Ce qui ne peut que contribuer à donner à la fonction un rôle plus managérial et à en accroître la crédibilité auprès des DAF et des DG qui traitent traditionnellement ce sujet ». Si les avis divergent sur cette mise en lumière des achats, et que la première variable d’ajustement face à la conjoncture semble toujours être l’emploi, difficile d’imaginer que le levier achats puisse encore être sous-estimé ou laissé de côté…

 

 

 

Supply chain
Quelles aides pour les fournisseurs ?

La question d’allouer ou non une aide financière aux fournisseurs en difficulté se pose aux filières les plus touchées, sans que les avis ne soient encore véritablement tranchés.
Les constructeurs automobiles paraissent encore réticents à cette idée, ayant d’abord compté sur un fonds public d’intervention voulu par la présidence de la république, et tablant désormais sur l’aide gouvernementale de 6 milliards d’euros annoncée début février. Une aide qui prendra la forme de prêts à taux bonifié. 3 milliards iront ainsi dans la poche de Renault et PSA (auxquels s’ajoute le doublement de la ligne de refinancement de leurs filiales de crédit), qui prévoient de doubler leurs contributions respectives au fonds de modernisation des équipementiers, dont la capacité se montera dès lors à 600 millions d’euros. Mais cela suffira-t-il au sauvetage et à la pérennisation de la filière ? Pas certain…
De son côté, Airbus déclare attribuer des aides au cas par cas, à travers le fonds d’investissement Aerofund ou à titre sélectif, comme avec le remboursement anticipé de frais de dévelop- pement engagés par Latécoère. EADS annonce pour sa part que les fournisseurs doublement impliqués dans l’automobile et l’aéronautique feront probablement l’objet d’une attention particulière. Encourageant, mais là encore sans garanties… Il semble que les donneurs d’ordre aient déjà fort à faire pour améliorer leur propre situation.


Accenture – CPO Circle
Des objectifs achats contradictoires

L’enquête a été réalisée en novembre 2008 auprès de 100 direc- teurs des achats. Exprimées en pourcentage de directeurs des achats interrogés, les réponses soulèvent un paradoxe de taille : 36 % des directeurs des achats envisagent ainsi de supprimer 1 à 15 % de leurs effectifs, tandis que 41 % d’entre eux revoient pourtant leurs objectifs d’économies à la hausse, de 1 à 15 % toujours. Dichotomie des objectifs (faire plus avec moins d’équipes et d’équipements) ou ambitions démesurées ? Une chose est sûre, les achats miseront peu sur l’automatisation des processus pour réaliser des gains : 46 % des sondés annoncent qu’ils vont revoir leurs investissements IT à la baisse. Au final, seuls 10 % des directeurs des achats verront d’ailleurs leur budget global s’accroître pendant la crise. Mais ces chiffres mériteront d’être comparés à leurs équivalents d’après crise…

Par Julien Monchanin

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