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La Lettre des Achats - Avril 2018 N°270
Avril 2018

Management

Chronique

Conduite du changement
La World Company

Par Thierry de Cassan

Conduite du changement

La World Company

La mondialisation des achats est aussi indispensable que difficile à mettre en œuvre. Une démarche à la hussarde n’est pas recommandée.

Même si les entreprises françaises se sont montrées frileuses une partie du XXe siècle face à la mondialisation, nombre d’entre elles comptent maintenant parmi les leaders mondiaux et ont embrassé l’internationalisation de leurs activités sans état d’âme.
Leur expansion internationale s’est faite à coups d’acquisitions ou en s’appuyant sur une équipe de managers audacieux partis ouvrir un marché. Dans les deux cas, les filiales ont, au moins au départ, leur vie propre. Héritières d’une acquisition, leurs systèmes, leur organisation et leur culture les distinguent de la maison mère française. Fruit d’une création, elles cultivent souvent leur esprit entrepreneurial et soulignent que cette autonomie au parfum de liberté fait leur succès.

L’effet de taille commence par le partage d’expertise


Cette situation n’est pas pérenne. Tôt ou tard une direction générale rappelle à ses filiales que le succès d’un groupe, c’est plus que la somme du succès de chacune d’entre elles, qu’il faut bénéficier de l’effet de taille et donc valoriser les transversalités. Et là… tous les regards se tournent vers les Achats pour mettre en œuvre les synergies entre filiales.
Tout le monde s’attend en effet à ce qu’en regroupant les volumes d’achats l’entreprise renforce sa position de force face aux fournisseurs. D’autres arguments poussent la fonction achats à se concevoir d’une manière mondiale (« global » comme disent nos amis anglophones). En premier lieu en mutualisant l’expertise achats au travers du catégorie management. En s’offrant, grâce à sa taille, un acheteur qui prenne le temps d’analyser en profondeur le marché fournisseurs mondial sous toutes ses dimensions, d’élaborer une stratégie de catégorie qui bénéficie à tous les pays. En élaborant des contrats cadres qui font gagner du temps aux acheteurs en filiale. En partageant la base de connaissances – les documents de consultation, les bases de données fournisseurs etc. – les retours d’expérience et les bonnes pratiques.

Vraiment pas une sinécure


Mais cette mise en place ne se fait pas dans l’allégresse. D’abord, parce que toute initiative de la maison mère est perçue par la filiale comme une atteinte à son indépendance, surtout quand celle-ci a la taille critique. Ensuite parce que les catégories réellement mondiales ne sont pas légion. Au mieux, quelques acteurs mondiaux disputent le marché à une kyrielle d’acteurs régionaux souvent agiles et proches des donneurs d’ordres locaux. Le catégorie management « global » s’en tient le plus souvent à construire une stratégie, à se rapprocher des acteurs les plus mondialisés et à mettre des contrats cadres à disposition des filiales. La mutualisation des ressources achats au niveau mondial est somme toute limitée : tout contrat mondial nécessite un gros travail d’adaptation locale qui représente les deux-tiers au moins du travail achat.
Le partage d’expertise en revanche se mondialise plus facilement et souvent avec beaucoup de profit. Rien que cela n’est déjà pas facile. Quiconque a animé des réunions internationales mêlant des acheteurs de tous les continents a constaté que la qualité de la communication baisse de moitié par rapport à une réunion « locale ». Quel que soit le niveau d’anglais des participants, la teneur des échanges est toujours appauvrie. Enfin l’harmonisation des processus et des outils se heurte à l’environnement local – les Achats ne peuvent être une bulle à part et homogène dans un ensemble qui ne l’est pas.

Une mondialisation par l’envie ou par la loi ?


Quelle qu’en soit la difficulté, la mondialisation de la fonction achats constitue une impérieuse nécessité. Et elle a bien plus de chance de progresser par l’animation de communautés d’acheteurs autour de sujets qui leur tiennent à cœur que par l’application rigoureuse de la gouvernance aussi nécessaire fût-elle. Le jour où l’acheteur chinois appelle son homologue canadien pour échanger sur un projet, où tous les documents de consultations d’une catégorie sont accessibles en ligne, où une question à propos d’un fournisseur est lancée à toute la communauté via un réseau social d’entreprise, où le catégorie manager prépare une importante réunion avec un fournisseur stratégique avec l’ensemble des acheteurs des filiales concernées par une série de réunions en visio et où il parle au fournisseur au nom de tous… la mondialisation de la fonction aura progressé.
En somme, la mondialisation des Achats se fait davantage par les hommes que par la gouvernance ou les process.

thierry.de.cassan@tolson-consulting.com
www.tolson-consulting.com

Par Thierry de Cassan

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