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La Lettre des Achats - Avril 2009 N°171
Avril 2009

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Tribunes

Supplier Relationship Management
La relation fournisseur : clé de voûte des stratégies achats ?

Par Alain Alleaume aalleaume@altaris.fr

Supplier Relationship Management

La relation fournisseur : clé de voûte des stratégies achats ?

Dans un univers toujours plus concurrentiel, où les lignes bougent en permanence et où la notion de gestion des risques devient de plus en plus essentielle, le portefeuille fournisseurs constitue un capital stratégique pour l’entreprise1. Et force est de constater que nous n’avons jamais autant entendu parler du SRM, acronyme somme toute assez récent dans le vocabulaire des achats.
Le développement du SRM trouve son origine dans les stratégies achats qui s’appuient sur une refonte plus fréquente des panels fournisseurs, notamment du fait des politiques relatives aux achats dans les pays émergents et aux achats durables. Ces changements impliquent une gestion dynamique et très réactive des panels, avec une vision non plus orientée sur le passé (historique de la performance fournisseur), mais aussi et surtout axée sur le devenir de la relation client-fournisseur : pérennité (santé financière, stabilité de l’actionnariat, rachat possible par un concurrent), présence à l’international, capacité d’innovation, capacités de production disponibles à moyen et long terme, etc.

Le SRM au-delà du triptyque QCD

En quoi consiste le SRM ? Du point de vue de l’outil et pour les éditeurs d’ERP, l’offre SRM couvre à la fois les applications d’e-procurement et d’e-sourcing, autrement dit les processus aval de nature transactionnelle (envoyer une commande) et les processus amont de nature « informationnelle » (répondre en ligne à un appel d’offres). Mais, in fine, que signifie pour un acheteur piloter la relation fournisseur ? Et jusqu’où faut-il pousser la démarche SRM pour répondre aux nouveaux défis de la fonction achats ?
Une première approche, assez répandue, limite le SRM au suivi de la performance opérationnelle des fournisseurs en matière de qualité, de respect des délais et de compétitivité (indicateurs QCD). Cette approche s’inscrit dans une démarche de type TQM (Total Quality Management), telle qu’elle se pratique dans l’industrie et qui commence à s’étendre au secteur tertiaire. Une démarche qualité est par nature transversale. Des outils de reporting extraient l’information à partir des ERP et donnent aux hommes de l’art les moyens de piloter la qualité produit-fournisseur avec le soutien des achats. La performance ainsi analysée l’est au niveau le plus fin des organisations du client et du fournisseur, lorsque par exemple un établissement fournisseur livre un site client.

Le grand écart entre central et local

Mais pour une direction des achats, l’enjeu se situe à une toute autre échelle. Tout d’abord, le niveau de granularité des organisations reste, dans les cas les plus complexes, une limite importante pour une vision globale de la performance fournisseur. Le système d’assurance qualité s’appuie sur des plans d’actions correctives conduits essentiellement en local, avec l’appui de l’acheteur local. Or les organisations achats les plus matures ont mis en place des fonctions d’acheteur KSAM (key supplier account manager) dont le rôle est de piloter, au niveau le plus élevé de la structure, la relation avec un ou plusieurs fournisseurs majeurs. La question suivante se pose : comment un KSAM peut-il exploiter une information agrégée relative à des indicateurs QCD, avec un fournisseur ayant de nombreux sites de livraison et – pour complexifier le tout – des activités diversifiées multi-catégories ? Et ces indicateurs suffisent-ils pour assurer un pilotage efficace de la relation ?
Par ailleurs, avec les achats hors production, et spécifiquement les services, il y a une difficulté majeure à obtenir des indicateurs QCD issus des données à la source venant des ERP. Pour couvrir l’ensemble du périmètre achats, l’outil d’extraction de données devra être complété par un outil de scoring afin d’effectuer des évaluations par sondage selon un mode déclaratif. Ces évaluations peuvent ensuite être consolidées et visualisées selon le mode de calcul et le mode graphique souhaité.

Des fournisseurs impliqués dans le SRM

Revenons à notre KSAM : celui-ci va vouloir un outil pour visualiser de manière simple et pratique les indicateurs de performance de ses fournisseurs. Il n’a pas besoin d’une gestion dynamique en quasi-temps réel de ces indicateurs mais d’une vision consolidée à intervalle régulier. L’outil de scoring constitue une réponse adaptée. Un questionnaire régulièrement mis à jour, par exemple par les acheteurs locaux, tenant compte de l’évolution des indicateurs QCD, et sur la période concernée, permettra de noter le fournisseur ou de consolider les notations pour un fournisseur multi-sites, voire multi-commodités. En outre, cet outil de « supplier scorecard » amène à compléter le dispositif d’analyse de la performance fournisseur selon d’autres axes que les axes QCD : solidité financière, qualité globale de la relation avec le fournisseur, qualité de son organisation logistique, niveau de R & D.
La fréquence de mise à jour de ces indicateurs peut être plus faible, annuelle par exemple, que pour les indicateurs QCD. Nous passons là d’un système de suivi selon un mode dynamique à un système de suivi selon un mode déclaratif ; ce changement nécessite une grande rigueur dans la mise à jour des informations, en impliquant de nombreux acteurs fonctionnant en réseau, bien au-delà de la sphère achats (qualité, logistique, R & D, finance, etc.). Pour donner une meilleure visibilité à cette démarche, certaines entreprises n’hésitent pas à publier sur le web le scorecard de leurs principaux fournisseurs.

Développer une vision de moyen-long terme

Cela étant, une véritable démarche SRM doit, sans conteste, conduire à un nouveau mode de fonctionnement avec les fournisseurs. Elle s’appuie en particulier sur des revues régulières, incluant tous les aspects de la relation, selon au moins deux axes : le respect des engagements contractuels en cours et l’évolution des besoins à venir. Une approche stratégique de la relation ne peut pas s’appuyer uniquement sur une analyse du passé : les directions des achats sont confrontées à des défis stratégiques et doivent développer une vision de moyen-long terme vis-à-vis de leurs principaux fournisseurs. Pour ce faire, l’acheteur doit être en permanence en veille et avoir toutes les informations nécessaires, internes ou externes. Se projeter dans l’avenir de la relation est un exercice beaucoup plus difficile que d’analyser les informations issues d’un retour d’expérience.
Il reste encore beaucoup à faire dans ce domaine qui relève de la gestion des connaissances et dont la clé de voûte reste la maîtrise de la gestion de l’information. Pour les outils, la mise en œuvre d’un portail achats peut être une réponse adaptée, sachant que les sources d’information sont multiples et variées et que le facteur humain prime sur l’outil. En effet, de multiples acteurs de l’entreprise sont en contact avec les fournisseurs et chacun est susceptible de disposer d’informations à porter à la connaissance du plus grand nombre. Ainsi, toute réunion avec un fournisseur devrait pouvoir être formalisée par un compte rendu synthétique enregistré sur un tel portail, avec à la clé une traçabilité et un historique complet des échanges. D’autres pistes méritent aussi d’être explorées :
• construire un système de veille permanente fournisseur sur le web, en s’appuyant notamment sur l’expertise interne de documentalistes et un outil de recherche approprié ;
• développer la maîtrise interne de l’information fournisseur avec des outils de veille2 pour capturer tous les « signaux faibles » qui peuvent être collectés à partir d’un ensemble hétérogène d’informations relatives aux fournisseurs – structurées ou non ;
• confier aux fournisseurs la mise à jour des informations de leur profil sur le portail fournisseurs, partie intégrante de l’outil SRM. Ceux-ci pourront aussi enrichir une base de connaissances achats interne sur le portail (rapports d’activité, communiqués de presse, etc.).
La démarche SRM consiste à adopter la bonne « supplier attitude ». Mais pour y parvenir, il reste encore beaucoup de progrès à faire dans la maîtrise de l’information, tant en termes d’outils que de management des hommes. Gageons que les entreprises qui développeront demain les meilleures performances à l’achat bénéficieront d’un système de pilotage efficient de la relation fournisseur, s’appuyant sur une maîtrise de l’information meilleure que celle de leurs concurrents.

1. Dans Valoriser le capital immatériel de l’entreprise, paru aux Éditions de l’Organisation, Alan Fustec souligne l’importance du portefeuille fournisseurs en tant que composante essentielle du capital immatériel de l’entreprise.
2. Voir en particulier l’ouvrage récemment paru aux éditions Hermes Lavoisier : La veille 2.0 et ses outils, par Denis Meingan et Gilles Balmisse.



 

Portrait

Alain Alleaume (Centrale Paris) a été responsable opérationnel achats pour Renault ou La Française des Jeux. Il a travaillé dans le conseil pour Eurosept Associés et Altaris qu’il a fondé en 1999.

Par Alain Alleaume aalleaume@altaris.fr

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