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La Lettre des Achats - Février 2017 N°257
Février 2017

Par Guillaume Trécan

Arthur Grantt

La négociation, parent pauvre des compétences achats ?

Depuis fin 2015, l’ancien directeur des achats d’Alstom Grid, Frédéric Sebban a créé sa société de conseil sous la marque Arthur Grantt pour accompagner les entreprises dans une dimension du métier d’acheteur qu’il estime laissée pour compte : la négociation.

Au cours de mon parcours d’une quinzaine d’années dans des fonctions de directeurs achats dans des groupes cotés, j’ai constaté la montée en maturité des Achats. On y trouve maintenant des gens diplômés, expérimentés, experts et qui maîtrisent parfaitement les process achats. Mais, quel que soit le process achats tout commence et fini à la table de négociation et la plupart de ces professionnels manquent de compétences en négociation, ou bien n’ont tout simplement pas la fibre. Dans la dernière ligne droite, ils ne savent pas aller chercher le pourcentage de gains », déplore Frédéric Sebban, fondateur d’Arthur Grantt.
Chez Alstom Grid, ce constat l’avait amené a constitué un pool de vingt négociateurs, qu’il avait lui-même formé, au sein du service achats (voir son interview dans La Lettre des Achats n°235). Dans ses missions actuelles, il s’appuie sur cette expérience qu’il intègre dans une méthodologie en trois étapes, commençant par un diagnostic de deux à quatre semaines sur la qualité de négociation de l’organisation achats, mise en perspective avec l’activité de l’entreprise, ce qu’elle achète et le degré de maturité de ses process achats.

Apprendre en négociant


Puis il applique un programme de formation fondé sur deux modules : les treize règles élémentaires de négociation et l’analyse du comportement. Après une phase théorique sur deux jours, l’acheteur passe à l’application pratique avec une négociation lors de laquelle il est accompagné par un consultant Arthur Grantt, suivie de trois autres négociations, lors desquelles il a la main et doit valider les acquis fondamentaux : est-il capable d’appliquer une stratégie de négociation ? ; utilise-t-il ces stratégies au bon moment ? ; et est-il capable de s’adapter en cas d’imprévu ?
Enfin, dans un troisième temps, Frédéric Sebban propose à la direction des achats d’appliquer les principes acquis en invitant des fournisseurs représentant des volumes d’achats importants à renégocier. « Dans environ 70 % des cas, ces négociations ont rapporté des gains, dans des proportions allant de 3 % à 11 %, voire beaucoup plus quand il s’agissait de frais généraux qui n’étaient pas sous contrôle ».
Rémunérées sur la base d’un forfait journalier et d’une part de success fees, ses prestations durent en moyenne quatre mois, la moitié de ce temps étant consacré aux rounds de négociation. Et Frédéric Sebban assure que dans deux cas sur trois, les directeurs achats avec lesquels il a travaillé ont décidé de créer dans leur équipe un pool de négociateurs à l’issue de ses missions.
Depuis la création de son cabinet fin 2015, il a recruté deux acheteurs négociateurs qu’il avait eu l’occasion de former dans ses précédentes fonctions opérationnelles. Pour faire face à l’intérêt suscité par sa démarche, il a ouvert trois postes au recrutement, mais il reste prudent. « Ce sont des profils rares », justifie Frédéric Sebban, qui précise : « toute la difficulté tient au fait que pour être un bon négociateur, il faut déjà être un excellent acheteur. L’inverse n’est pas vrai ».
Portrait
Frédéric Sebban, Arthur Grantt

Par Guillaume Trécan

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