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Par Matthieu Maury

Industrie, R&D et efficacité : des fonctions stratégiques en mode projet

Certains directeurs des achats exercent une autre fonction stratégique. Directeur de l’industrie, directeur de la R&D ou directeur de l’efficacité, ils interviennent plutôt en mode projet, misant sur leur aptitude à favoriser la transversalité et à conduire le changement.

Industrie, R&D, innovation ou efficacité, certains directeurs des achats pilotent une autre fonction relativement stratégique, partie intégrante du cœur de métier, de la création de valeur et de la performance de leur entreprise. La majorité d’entre eux l’exercent en mode projet, concentrés sur certains chantiers, ne couvrant pas l’exhaustivité des facettes de cette autre responsabilité. L’accent est essentiellement mis sur la transversalité et la conduite du changement.
Parmi nos cinq témoins, trois ont obtenu leurs deux périmètres simultanément, un autre dirigeait les achats avant l’autre portefeuille et le dernier s’est vu attribué la fonction achats après l’autre responsabilité.

Coordonner les achats et les projets industriels


Au sein du groupe Lisi, équipementier automobile, aéronautique et médical (1,15 milliard d’euros de chiffre d’affaires 2013, 9 239 personnes), Yves Dreyer est directeur industriel et achats (551 millions d’euros d’achats en 2013, plus de 80 personnes). Un poste créé lors de sa prise de fonction en 2010. Auparavant, il n’existait à l’échelle groupe ni directeur industriel, ni directeur achats. Le vice-président directeur général traitait les questions industrielles et animait le comité achats. Deux domaines pilotés opérationnellement au niveau des trois divisions. Yves Dreyer était justement directeur industriel et achats de Lisi Automotive (deux fonctions séparées lors de son départ de la division), après avoir été directeur de l’amélioration continue. En tant que directeur industriel, il est chargé de la validation des investissements, du suivi des assurances et des grands projets d’infrastructure, de la mise en place des démarches lean et HSE (hygiène, sécurité et environnement). Il pilote ces différents projets industriels avec les directeurs concernés de chaque division, qui restent responsables de leur performance opérationnelle. A l’instar de ses liens avec les directeurs achats et acheteurs leaders des divisions, les relations sont fonctionnelles et non hiérarchiques.
En ce qui concerne les investissements industriels, Yves Dreyer favorise la standardisation et la massification des besoins auprès de fournisseurs communs. En matière d’HSE, il harmonise les process grâce à l’échange d’informations et de bonnes pratiques, avec notamment une plate-forme unique regroupant les audits et les plans d’actions. Il déploie les principes du lean manufacturing depuis début 2011 à travers le programme Leap (Lisi excellence achievement program). Auparavant, chaque division développait ses concepts en silo.
« Des interlocuteurs relais ont été formés, afin de fédérer tous les opérationnels du groupe. Désormais, chaque nouvelle pratique fait l’objet d’une expérimentation sur des sites pilotes, puis est généralisée à toutes les usines du groupe. La philosophie de la démarche consiste à remettre l’homme au cœur du dispositif industriel, via des outils techniques et de management et plus de communication entre le terrain et les managers », précise-t-il.

Achats et R&D pour se différencier de la concurrence


Après un parcours achats de sept années chez Philips et de six ans chez Thomson, Eric Adam devient en septembre 2009 directeur des achats de l’entreprise rebaptisée depuis Technicolor (3,45 milliards d’euros de chiffre d’affaires 2013, 14 000 personnes). Il assume un temps la responsabilité de l’immobilier en plus des achats (2,5 milliards d’euros d’achats en 2013, 84 personnes). Puis, en 2011, lors d’une période de remaniement du management, la R&D de la division maison connectée (39 % du chiffre d’affaires du groupe) lui est confiée, en raison de son expérience aux achats de cette division (solutions pour les opérateurs de télévision et de réseaux : voix, vidéo, données, services domestiques), qui sont très proches de la R&D, mais aussi de la connaissance du groupe acquise en tant que directeur achats.
En tant que directeur R&D d’une division, il poursuit des objectifs de performance technique et de rapidité de commercialisation des produits développés, d’optimisation des coûts et de différenciation vis-à-vis de la concurrence. Il coopère principalement avec la production, les chefs de produit et les architectes hardware. A travers le recrutement, la formation et le développement des compétences, il endosse la gestion des effectifs dédiés, répartis sur quatre sites dans quatre pays différents (France, Belgique, Etats-Unis et Chine). Il assure aussi le pilotage des relations avec des partenaires technologiques asiatiques. « Il est très stimulant d’exercer ces deux fonctions. Cela permet d’aller plus loin dans l’amélioration continue des process et dans la recherche de solutions innovantes, toujours dans le but de conserver une longueur d’avance sur la concurrence », souligne Eric Adam.

Moderniser les procédures administratives


Au CNRS (675 millions d’euros hors taxe achetés en 2013, 51 personnes dont 10 en central), Olivier Bérard a pris en juin 2013 sa double fonction de directeur délégué aux achats et à l’innovation. Deux portefeuilles qui sont réunis depuis 2010 et rattachés à la direction de la stratégie financière, de l’immobilier et de la modernisation. A travers différents projets, il est chargé de simplifier, de dématérialiser et d’optimiser plusieurs process, dont ceux liés aux dépenses externes. Il est amené à coopérer avec les directions juridique, des finances et des systèmes d’information. Il assure le déploiement et le suivi de ses chantiers, en étudiant notamment la satisfaction et les propositions d’amélioration des utilisateurs. Pour cela, il s’appuie sur de trois personnes, dont une à mi-temps. Ancien directeur des achats de l’Université de Lorraine, Olivier Bérard avait déjà eu l’occasion de mener des actions de modernisation administrative.
En matière de moyens de paiement, il a mis en place des cartes d’affaires pour le personnel du CNRS effectuant des déplacements professionnels. Cela a largement simplifié le système complexe et chronophage des notes de frais et des octrois d’avance de fonds. Les dépenses sur internet, en particulier les inscriptions aux colloques scientifiques, peuvent être réalisées via une carte d’achat. Une place de marché, regroupant les titulaires des marchés publics de l’institution, a été mise en ligne récemment, réduisant fortement les commandes papier. Un centre de dématérialisation de la dépense a été créé, afin de centraliser et scanner (avec un système de reconnaissance intelligente) toutes les factures fournisseurs. La prochaine étape consiste à faire dématérialiser les factures à la source, par les fournisseurs. En dehors des achats, des actions de modernisation ont été menées ou sont en cours sur les ordres de mission, les calendriers en ligne des directeurs d’unité (réunissant leurs missions scientifiques et administratives) ou encore la dématérialisation de documents de ressources humaines (bulletin de paye, gestion de carrière).

Achats et efficacité pour plus de transversalité


Après quinze années passées dans le conseil en performance opérationnelle chez A.T. Kearney, puis trois ans à la tête de la direction achats qu’elle a créée au sein du groupe Louvre Hôtels, Christine Soupizet est nommée fin 2007 directrice des achats et de l’efficacité de la SSII Steria (1,75 milliard d’euros de chiffre d’affaires 2013, 20 300 personnes). L’attribution de ces deux responsabilités dès son arrivée dans l’entreprise correspond à la volonté de la direction générale d’affirmer son identité de groupe par plus de transversalité. Côté achats (716 millions d’euros d’achats en 2013, 43 personnes), la mission consiste à construire une organisation multi-pays, en unifiant les process et en massifiant les volumes. Côté efficacité, il s’agit d’optimiser la performance des fonctions supports, en harmonisant les pratiques, en mutualisant les moyens et les ressources humaines.
Christine Soupizet a traité en premier lieu certains process achats (contrôle des factures et règlement des fournisseurs, voyages et notes de frais), en installant de nouvelles procédures et de nouveaux outils confiés à un centre de service partagé en Inde. Elle a ensuite abordé le recouvrement des factures clients, dont le back office a été créé en Pologne, puis le support aux applications métiers (gestion de projets, relations clients, RH…), également mutualisé en Pologne, en langues anglaise, allemande et française. Sur une année, elle passe environ 60 % de son temps sur les achats, 40 % sur la performance. Un périmètre pour lequel elle ne dispose pas de personnel dédié, mais de collaborateurs détachés : comptables, contrôleurs de gestion ou encore spécialistes des systèmes d’informations en fonction des projets. « A titre personnel, ce double poste est très enrichissant. Il offre de bonnes perspectives de carrière, car il permet de montrer son ouverture et sa maîtrise de méthodes différentes des achats », estime la directrice des achats et de l’efficacité de Steria.

Du mode projet à l’intégration dans les process


Exception parmi les directeurs achats exerçant une double fonction, Jean-Louis Coudrillier a pris en charge l’efficacité du groupe Air Liquide en 2011 (15,22 milliards d’euros de chiffre d’affaires 2013, 50 300 personnes), puis les achats début 2013 (8,71 milliards d’euros achetés en 2013, 650 personnes). Depuis l’été 2014, il ne gère plus les programmes d’efficacité, qui ont quitté le mode projet pour intégrer pleinement les process des directions du contrôle des opérations (en ce qui concerne l’efficacité industrielle), la direction financière (pour l’optimisation du besoin en fonds de roulement) et la direction des achats. Dans ces trois domaines, il a participé au lancement d’environ 1 000 projets, représentant près de 300 millions d’euros d’économies par an, dont 25 % générés par les achats.
Sa mission consistait à animer le réseau d’interfaces efficacité dans les différentes filiales et zones géographiques du groupe, soit plus de 500 personnes réparties dans 80 pays. L’échange de bonnes pratiques était assuré à travers une cinquantaine de réunions en vidéoconférence par an. Celles-ci réunissaient une trentaine de personnes d’une même sous-communauté de métier (logisticiens, opérateurs de maintenance ou de recouvrement…), localisée dans la même zone géographique. La présentation d’une expérience réussie était suivie d’un débat. Après la réunion, le réseau social de l’entreprise permettait de poursuivre la discussion et d’accéder à une documentation. Une quinzaine de trophées internes récompensaient les projets d’efficacité les plus prolifiques. Essentiellement en ligne, des formations étaient dispensées aux interfaces efficacité sur la gestion de projet, les outils ou encore le calcul des gains. « Il est très intéressant d’avoir traité ces différents projets d’efficacité, puis d’avoir pris en mains les achats au niveau corporate. A l’avenir, je retournerai probablement sur des missions opérationnelles. Une alternance fréquente au sein du groupe », explique Jean-Louis Coudrillier, qui a occupé de nombreux postes chez Air Liquide (directeur de filiales industrielles, contrôle de gestion, gestion de projet informatique), après avoir été consultant en expertise comptable.



Portraits


Eric Adam

Directeur des achats et de la R&D de la division maison connectée

" Exercer ces deux fonctions me permet d’aller plus loin dans l’amélioration continue des process et dans la recherche de solutions innovantes "



Christine Soupizet

Directrice des achats et de l’efficacité, Steria

" Ce double poste offre de bonnes perspectives de carrière "



Jean-Louis Coudrillier

Directeur des achats et de l’efficacité, Air Liquide

" Il est très intéressant d’avoir traité ces différents projets d’efficacité, puis d’avoir pris en mains les achats au niveau corporate. A l’avenir, je retournerai probablement sur des missions opérationnelles "

Par Matthieu Maury

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