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Par Sylvain Chanourdie schanourdie@lettredesachats.fr

Grands comptes : Le chantier de l'e-achat n'est pas encore achevé

Après une revue des prestataires d'e-achat au fil des précédents numéros, La Lettre des Achats donne la parole aux utilisateurs. Dix grands comptes, traitant des milliards d'euros d'achats en ligne, dressent un bilan positif mais provisoire. L'e-sourcing et l'e-procurement, bien que très avancés, ne sont pas encore totalement déployés. La facturation électronique, prometteuse, décolle à peine, tandis que l'analyse des dépenses s'impose. Une étude complétée par le tableau des projets d’e-achat des 100 premiers groupes français.

Quelle contribution accorder à l’e-business dans la réalisation des objectifs achats ? Cette question centrale de notre enquête, posée à dix grands comptes emblématiques – dont sept figurent parmi les trente premières organisations achats françaises pour le montant acheté –, appelle des réponses très contrastées et rarement chiffrées. « Les gains de processus dus à l’e-procurement sont difficiles à chiffrer, intuitivement il y a bien un gain », explique Denis Cherrey, european purchasing manager du fabricant de mobilier de bureau Steelcase Europe. De fait, à l’instar des applications informatiques, le bilan de l’e-achat se mesure difficilement en termes financiers, et donc en réduction des dépenses. Au point de devenir un sujet gênant pour des cellules « outils e-achat » dont le budget de fonctionnement dépasse facilement le million d’euros…
Il reste que si la plupart des directions des achats mènent des projets d’approvisionnement en ligne et d’e-sourcing, se mettent à l’analyse des dépenses ainsi qu’à la facturation électronique (voir graphique ci-contre), c’est bien que toutes sont convaincues d’une contribution croissante de l’outil à la réduction des dépenses.
Premier élément chiffré du bilan de l’e-achat, le ROI fait donc controverse. L’e-procurement en particulier continue d’être la cible de récriminations plus ou moins avouées. Dans notre panel d’entreprises, il traite des milliards d’euros de transactions mais coûte cher. Première illustration chiffrée, celle d’Alcan. L’industriel avance un coût annuel d’exploitation de 1 million d’euros tout compris auprès de sa place de marché. Pour ce tarif, 2 000 approvisionneurs achètent annuellement un peu plus de 25 millions d’euros en Europe-Afrique, « un montant faible rapporté à nos achats hors production mais qui représente 60 % des transactions », détaille Cécile Bagot, responsable e-procurement pour les zones Europe et Afrique (voir page 49). Et l’on ne parle pas des coûts de mise en œuvre…

La mesure du ROI

Le responsable du groupe « optimisation des process » au sein de la direction des achats de BNP Paribas va plus loin. Sans langue de bois, Arnaud Neven donne son retour sur l’e-procurement : « Nous sommes revenus des calculs de ROI. Les analystes nous vendaient la diminution des achats dissidents et les gains sur les coûts de process. Le premier argument est bien théorique puisque, par définition, ces dépenses restent invisibles de l’outil. Quant aux gains de productivité, le quart d’heure quotidien gagné par l’approvisionneur, nul ne peut indiquer vers quoi il a été redirigé » (voir page 47). Fermez le ban.
Les gains mesurables s’expriment donc en d’autres unités. « La valeur ajoutée tient à une traçabilité accrue, une plus grande efficacité et une meilleure productivité et peut à terme alimenter en volumétrie les équipes achats hors production, les aidant à la mesure de leur performance », poursuit Arnaud Neven. Ces propos de BNP Paribas, qui vise 1 milliard d’euros de transactions à fin 2006, restent troublants confrontés à ceux de Michelin, dont le responsable e-sourcing, Sébastien Bozon, assure obtenir « des mesures fiables de la réduction du nombre d’achats dissidents et de l’amélioration de l’efficacité du processus de commande » (voir page 43). Il existe vrai- ment des visions différentes du ROI de l’e- procurement.
Langue de bois ou pas, Alcan observe « en moyenne un gain d’achat de 5 %. Outre l’effet volume, base des gains de cet outil, la vérification de l’application effective des prix négociés apporte une bonne part des gains », développe Cécile Bagot. Un gain que confirme Rémi Dautel, responsable des projets systèmes achats de Saint-Gobain  « L’e-procurement nous fait gagner au moins 4 % de rentabilité sur les achats traités, ne serait-ce qu’en évitant les erreurs de prix de la part des fournisseurs. Ce chiffre est une moyenne généralement admise dans ce domaine » (voir page 42). Ces indicateurs sont autant de raisons de percevoir favorablement les gains apportés par l’outil, mais quelle réalité mesurable reflètent-ils sur le résultat net de l’entreprise ?

Place à la pérennisation des gains

Le ROI de l’e-sourcing paraît bien plus favorable, du moins à court terme : impliquant une population restreinte – les acheteurs –, il est moins cher à mettre en œuvre et peut rapidement concerner un montant d’achat plus important que l’e-procurement : chez Michelin, 500 millions d’euros sont traités par l’e-sourcing contre 100 millions pour l’e-procurement ; au sein des Aéroports de Paris, les chiffres sont de 100 millions d’euros pour les enchères inversées contre une cinquantaine de millions d’euros approvisionnés en ligne (voir page 38). Visiblement très satisfait de l’e-sourcing, Pierre Pelouzet, directeur des achats de Cegelec, affirme que « L’e-sourcing contribue pour l’instant à 20 % de l’objectif de réduction des coûts » (voir page 44). L’objectif du groupe est fixé à 7 % d’économies annuelles. Sachant que Cegelec traitera 15 % des achats en e-sourcing à fin 2005, soit plus de 190 millions d’euros, on comprend l’intérêt stratégique de l’outil.
En dehors de ce cas remarquable, toutes les entreprises utilisatrices de l’e-sourcing parlent d’un « retour sur investissement rapide ». Inutile de revenir ici sur les gains effecti- vement de court terme réalisés à l’achat, surtout grâce aux enchères inversées. L’exemple de Cegelec est révélateur. Le groupe a en effet un avantage énorme : vendant essentiellement des projets, il renouvelle très régulièrement la plus grande part de ses fournisseurs. Pour les entreprises commercialisant des produits ou services plus récurrents, la pérennité des gains deviendra a priori de plus en plus difficile à assurer au fil des années auprès d’un panel stable de fournisseurs : le coût annuel fixe d’un tel outil apparaît de plus en plus difficile à amortir avec des « hard savings ». Dès lors, les directions des achats les plus en pointe parlent de gains à long terme.
Le responsable du service performance et supports achats d’Aéroports de Paris, Christophe Koch, apporte son retour d’expérience : « Les gains de temps sont très nets, tant sur la durée de l’enchère elle-même que sur le planning : de cinq réunions, nous sommes passés à une seule. En moyenne, le gain d’achat par rapport au coût historique se situe autour de 10 %. Il faut y ajouter le gain de disponibilité pour que l’acheteur se consacre à d’autres dossiers. Sachant que l’outil revient de 20 000 à 30 000 euros annuels, le retour sur investissement s’avère très rapide ». Pour sa part, Michelin souligne les gains de méthodologie : « Aux gains réalisés sur les prix qui sont tenus confidentiels, s’ajoutent des gains à long terme sur les processus, plus difficiles à chiffrer : une optimisation de la prospection ou une meilleure coopération entre les clients internes, les spécificateurs, les acheteurs et les fournisseurs », détaille Sébastien Bozon. Autre témoignage utile sur les gains de processus, celui de Philippe de Couesbouc, responsable du développement et du marketing achats d’Alstom Marine : « Le délai de passation d’un appel d’offres est passé de quelques jours à quelques heures. En outre, l’outil facilite grandement la transmission des informations aux fournisseurs, comme les plans de CAO » (voir page 48).

L’analyse des dépenses, l’outil d’e-achat qui monte

Pour l’analyse des dépenses, les projets sont plus récents mais se déploient à une vitesse spectaculaire : lancée fin 2003, l’application d’Air Liquide couvre déjà 75 % des quelque 5 milliards d’euros de dépenses annuelles engagées dans le monde entier. Une couverture qui devrait atteindre 90 % d’ici à fin 2005. Isabelle Lauzon, la directrice des achats du groupe, explique qu’un tel projet représente un investissement réduit : « Les données étaient déjà présentes et une seule personne à temps plein assure la coordination du déploiement de l’outil. Un coût en RH auquel il faut ajouter quelques heures de ressources locales » (voir page 45).
Entre autres gains exposés par Air Liquide, la consolidation des achats en signalant immédiatement des dépenses communes à des filiales indépendantes, l’optimisation du panel de fournisseurs en repérant des articles similaires achetés chez des fournisseurs différents, une meilleures préparation des négociations grâce au suivi des dépenses antérieures à la négociation. Avec de tels arguments, les outils d’analyse des dépenses, souvent développés au profit des services comptables et financiers, gagneront à avoir leur « module » achats dédié. Ce qui se vérifie auprès de notre panel : la moitié des entreprises interrogées ont entamé un projet dans ce sens.

La facture électronique s’impose

Quant à la facture électronique, elle est de plus en plus envisagée comme le meilleur moyen d’accroître le retour des investissements consentis dans le passage de commandes. Pour BNP Paribas, Arnaud Neven se fait le chantre de l’« e-invoicing » : « L’e-procurement ne doit pas s’envisager sans l’e-facturation : c’est la combinaison des deux systèmes amont et aval qui autorisent les gains maximaux. En d’autres termes, faire de l’e-procurement sans envisager l’e-invoicing conduit à des gains non optimisés ». Une mise en place sur l’ensemble du groupe financier supposera tout de même un coût de plusieurs millions d’euros…
D’autres entreprises n’ont pas attendu en déployant une solution propre. À l’image de PSA Peugeot Citroën qui pratique de longue date l’auto-facturation – mais cela relève davantage des services comptables et financiers (voir page 40). Chez Suez, qui mène un pilote de facture électronique, les objectifs sont clairement affirmés : « Aujourd’hui, une personne à la comptabilité encode en moyenne 4 200 factures par an. La cible est d’atteindre 7 200 factures », avance Jacques Bérard, directeur du programme Procurement Operation Tools (voir page 46).

De multiples résistances au changement

Malgré certaines incohérences dans la mesure des gains de l’e-achat, le temps n’est plus aux projets lancés sans certitude de rentabilité, comme au tout début des années 2000. À présent, sans doute à la suite de quelques pilotes ou déploiements infructueux, le mot d’ordre vis-à-vis des outils est celui de la lucidité. Denis Cherrey de Steelcase Europe synthétise l’état d’esprit : « L’outil n’est qu’un moyen : si les processus ne sont pas en place, il ne sert à rien ». Dans les grands groupes à l’esprit d’autonomie souvent développé, la résistance au changement constitue le défi majeur à la bonne marche de la politique d’e-achat.
Comme chez Suez, cette résistance peut provenir tout d’abord d’une culture d’entreprise. Dans ce groupe très décentralisé – où d’ailleurs un inventaire complet des outils reste à réaliser –, la politique d’e-achat se borne à être incitative : « Notre message est d’expliquer aux différentes entités qu’elles doivent s’intéresser au coût de leur approvisionnement, de l’enregistrement de la facture, etc. pour atteindre nos objectifs. Nous leur disons : "Nous avons des solutions à votre disposition. Nous vous aiderons si vous choisissez les outils maison, mais vous êtes libre de choisir d’autres prestataires. Dans ce dernier cas, il vous appartient de démontrer l’opportunité économique de votre choix" », développe Jacques Bérard. Même son de cloche pour Rémi Dautel de Saint-Gobain : « Notre culture d’entreprise veut que l’on n’impose rien ». Ou encore chez Michelin : « À ce jour, nous n’obligeons pas les acheteurs à passer par notre plate-forme d’e-sourcing », rapporte Sébastien Bozon.

Le facteur humain

L’outil le plus simple à déployer est sans doute l’analyse des dépenses : « Elle a été beaucoup plus rapide à mettre en œuvre car ce n’est qu’une question d’informatique », se rappelle le responsable des projets systèmes achats de Saint-Gobain. Autrement dit, on voit vite que le facteur humain freine les autres projets d’e-achat.
L’e-sourcing demande ainsi une conduite du changement à une échelle en général raisonnable : celle de l’équipe achats. Pour autant, même si la population d’acheteurs est restreinte, ces professionnels peuvent camper sur leurs habitudes. C’est en partie pour cette raison que Steelcase Europe a suspendu l’usage de sa plate-forme d’e-sourcing. Un responsable des achats témoigne : « Le premier sentiment des acheteurs est de sentir surveillés par les remontées d’information. Six mois plus tard, ils apprécient les gains et voient les apports de l’outil pour l’auto-diagnostic ».
Le facteur humain est encore plus présent avec l’e-procurement qui concerne des effectifs très importants. Or, les gains de l’e- procurement, un outil pour centraliser les achats et décentraliser l’approvisionnement, repose en grande partie sur ses utilisateurs. PSA en sait quelque chose : bien que largement déployé auprès de 50 000 utilisateurs réguliers en France, son outil génère à ce jour une moyenne annuelle de 20 000 transactions. Annick Gentès-Kruch a placé cette année la barre à 400 000 transactions, vingt fois plus. « Une telle explosion des commandes en ligne est le fruit d’un plan d’action lancé en octobre 2004 auprès du management des usines. Il s’agit avant tout d’ani- mation du changement. Nous avons des arguments de poids : de quinze jours, le processus complet de commande est ramené à zéro grâce à l’outil. Nous avons déjà formé près de 5 000 utilisateurs, avec l’aide de prestataires extérieurs le plus souvent. L’"e-transformation" des catalogues en ligne demande un effort nettement plus important que les enchères car elle touche toutes les directions du groupe », note la directrice b to b du groupe automobile.

Renforcer la cohésion

La mise en œuvre des grands projets d’e-procurement peut avoir des effets bénéfiques sur l’organisation : « Le lancement de l’outil a favorisé le rapprochement entre la direction des achats et les usines. Ce renforcement de la relation de confiance s’est vérifié, en particulier lors de la construction de notre projet de facture électronique. Nous avons rencontré un terrain favorable, nous n’avons pas eu à nous justifier. L’e-procurement joue un rôle de cohésion interne », relève Cécile Bagot pour Alcan.
Au facteur humain s’ajoute naturellement la dimension technique des projets. Travaillant en tandem avec la DSI, la direction des achats, et souvent sa cellule outils e-achat, devra opter pour une solution, évaluer les opportunités, choisir les partenaires et déployer le projet. Une fois encore, l’e-sourcing s’avère plus simple que l’e-procurement : il nécessite peu d’interfaces avec les ERP existants et fonctionne le plus souvent en totale autonomie. Cécile Bagot d’Alcan trouve des avantages à interconnecter e-sourcing et e-procurement : « La possibilité d’établir un lien entre un catalogue et un contrat d’e-sourcing est très intéressante : dès l’accord sur un prix à l’issue d’une négociation, l’outil pourra immédiatement transformer cela en un catalogue ». Les outils de gestion des contrats dont s’équipent les entreprises peuvent remplir ce rôle. La plupart de celles interrogées en sont pour l’instant restées à un outil maison, une contrathèque. Autre évolution technique marquante de l’e-sourcing, le portail fournisseurs devient peu à peu un portail destiné à tous les partenaires de l’entreprise, comme le prévoit notamment BNP Paribas.

Intégration ou hébergement ?

D’autres arbitrages s’imposent, au premier rang desquels le choix entre intégration de l’outil et hébergement en ASP. Les arguments des uns et des autres se valent. Les places de marché fonctionnent bien. Alstom Marine a divisé par cinq les coûts de mise en œuvre de son portail d’e-sourcing, partagés avec d’autres chantiers navals ; les coûts de fonctionnement sont totalement couverts par les cotisations payées par les fournisseurs. Cerise sur le gâteau : « En faisant de la plate-forme un outil incontournable pour les fournisseurs de la marine en Europe, cette association a facilité leur enrôlement », reprend Philippe de Couesbouc. Le choix de l’ASP se justifie également aux yeux d’Alcan qui prévoit même d’accroître l’externalisation de son outil d’e-procurement : « Nous envisageons d’externaliser les catalogues auprès de notre place de marché. Pour des raisons de coûts. Et aussi parce que les places de marché sont devenues plus mûres. Nous ne trouvons plus de valeur ajoutée à prendre en charge la partie technique de l’outil », poursuit Cécile Bagot.
Mûres ou pas, les places de marché n’attirent plus PSA qui a fait le chemin inverse : « ll est économiquement plus intéressant d’intégrer nos applications achats. Pour autant, notre cas n’est sans doute pas généralisable », analyse prudemment Annick Gentès-Kruch. Le groupe automobile fait d’ailleurs une exception pour ses enchères inversées, confiées à un prestataire extérieur. Un choix expliqué par « la neutralité de la plate-forme, gage de transparence, et les services associés qui simplifient les choses de part et d’autre ». Les arguments en faveur de l’intégration se retrouvent résumés chez Air Liquide dont la directrice des achats attend d’un outil qu’il soit « simple, pas trop cher et intégré ». Assurément, le choix entre ASP et intégration continue de diviser.
Il n’est pas facile de tirer un bilan des outils d’e-achat tant les problématiques métiers diffèrent, tout comme les états d’avancement ou les objectifs assignés. On le voit, et le contraire aurait été étonnant, les directeurs des achats ou les directeurs de programme d’e-achat se montrent dans l’ensemble satisfaits. Outre les indicateurs passés en revue plus haut comme le retour sur investissement, les gains de processus ou de méthodologie, leur échelle de satisfaction est indexée sur le niveau de déploiement de l’outil : « Notre objectif est naturellement d’atteindre 100 % de ce qui est déployable », affirme ainsi Annick Gentès-Kruch pour PSA. De ce point de vue, part des achats couverts par l’outil, périmètre des effectifs connectés, etc. Alcan, BNP Paribas, Michelin, PSA tirent leur épingle du jeu, tous systèmes d’e-achat confondus. Le plus souvent parce que leur outil est opérationnel depuis plus longtemps (voir graphique page 31 ), mais aussi par leur organisation et naturellement leur sensibilité aux problématiques d’achat. Aucune des entreprises ne va jusqu’à parler réellement de maturité : le chantier de l’e-achat n’est pas encore achevé.

Ancienneté des projets d'e-achat depuis leur première mise en œuvre. Les prestataires peuvent avoir changé entre temps mais, sauf exception, la continuité des projets mentionnés a été préservée. Il est à noter que les durées indiquées ne permettent pas de préjuger de l'étendue du déploiement ou du taux d'utilisation.

Par Sylvain Chanourdie schanourdie@lettredesachats.fr

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