Publicité

Par Audrey Fréel

Gagner en performance en jouant sur l’amont

Supply chain et Achats ont un champ d’action commun très prometteur dans l’optimisation des opérations entre l’entreprise et ses fournisseurs. Il est bien sûr question de logistique, mais pas seulement : qualité, performance industrielle, partage des responsabilités, conformité RSE… les axes de travail ne manquent pas sur lesquels la collaboration client fournisseur est de rigueur.

La supply chain amont garantie la continuité et la fluidité des flux depuis les fournisseurs et sous-traitants jusqu’aux unités de production, mais pas seulement. Au-delà du respect des délais de livraison et de la qualité des produits, l’optimisation des flux logistiques implique parfois un fort degré de collaboration avec les fournisseurs et une redéfinition de leur périmètre d’intervention, susceptible d’impacter l’organisation du travail chez le donneur d’ordres.
A titre d’exemple, l’entreprise de restauration collective Compass a gagné en efficacité en structurant ses activités en amont il y a quelques années. « Nous avons concentré notre logistique afin de réduire le nombre de kilomètres parcourus et le nombre de livraisons au sein de nos restaurants. Nos producteurs ne livrent plus les restaurants mais une plateforme gérée par des prestataires spécialisés », explique Sarah Etcheverry, directrice supply chain et achats Europe du Sud de Compass. La plateforme s’occupe ensuite de dispatcher l’ensemble des produits dans les restaurants. « Il s’agit d’un vrai gain logistique et d’efficacité pour nos restaurants », se félicite Sarah Etcheverry (voir son interview dans la n°268).

Des flux complexes


Dans certains groupes, les activités logistiques font face à des défis variés et doivent gérer une multitude de flux de natures différentes. « Les activités supply chain d’Agromousquetaires évoluent dans un environnement complexe. Notre activité couvre dix filières opérationnelles (bœuf, porc, traiteur/surgelés, lait, mer, épicerie, boulangerie/pâtisserie, non-alimentaire, vins, boissons non alcoolisées), qui se déclinent en 62 unités de production », énumère Bertrand Regnauld, directeur supply chain d’Agromousquetaires. Et d’ajouter : « Nous travaillons sur différents types de flux et d’organisations, ce qui ajoute un niveau de complexité ». Agromousquetaires gère notamment des produits aux modes de conservation différents : frais, secs et surgelés. « Les produits frais sont gérés en flux tendus, ce qui demande d’avoir un minimum de produits en stock dans nos usines. A contrario, nous gérons les produits secs et surgelés en flux stockés », déclare le directeur de la supply chain d’Agromousquetaires.

Différents niveaux de sous-traitance


La multiplication des niveaux de sous-traitance peut également constituer un casse-tête pour les directions supply-chain. Par exemple, le fabricant d’équipements pour le contrôle d’emballage en verre creux Tiama doit jongler avec différents niveaux de sous-traitance car il externalise la fabrication de l’intégralité de ses produits. De fait, le groupe a choisi de réguler le nombre de ses fournisseurs intervenant en amont. « Certains produits ont besoin d’être assemblés chez différents fournisseurs avant de pouvoir être commercialisés. Nous nous limitons cependant à trois niveaux de sous-traitance », relate Pierre Bonnet, directeur achats et supply chain (effectif achats : 10 personnes, effectif supply chain : 50 personnes, nombre de fournisseurs en amont : 900, montant des achats : 50 millions d’euros).
Tiama gère ses flux en fonction de l’importance stratégique des pièces. Pour les pièces basiques, le groupe intervient généralement uniquement auprès du fournisseur de rang 1. Pour les produits de classe B, les équipes achats et supply chain négocient les prix de certaines pièces auprès des fournisseurs de rang 2 et 3. Les fournisseurs de rang 1 peuvent ensuite acheter ces pièces aux tarifs négociés par Tiama. Enfin, pour les produits très stratégiques (comme par exemple les cartes électroniques), le groupe intervient à tous les niveaux de sous-traitance. « Nous achetons les pièces auprès de chaque fournisseur puis nous les stockons dans nos entrepôts avant de les acheminer vers d’autres fournisseurs pour les faire assembler. Nous assurons ainsi une traçabilité complète », souligne Pierre Bonnet.
L’entreprise française Maped, spécialisée dans les fournitures scolaires recense aussi plusieurs niveaux de sous-traitance, comme l’explique Nestor Jardon, directeur des achats et de la supply chain (effectif achats et supply chain : 200 personnes, nombre de fournisseurs : 1 000) : « En amont, nous gérons des fournisseurs de rang 1 (produits finis) et de rang 2 (matières premières, composants et sous-ensembles). Le groupe possède une quinzaine de filiales dans le monde, chacune gère les achats en amont auprès de ses fournisseurs ». Certaines filiales du groupe possèdent des usines de production, d’autres gèrent uniquement le stockage et la distribution des produits finis.

Des cycles saisonniers


Le groupe doit aussi composer avec un environnement changeant. « Nous sommes sur des marchés relativement peu techniques, donc nous n’avons en général pas de difficulté pour trouver des fournisseurs de matières premières. En revanche, les normes et régulations sont de plus en plus exigeantes dans notre secteur, ce qui peut complexifier la donne », pointe Nestor Jardon. Depuis quelques mois, l’entreprise familiale fait par exemple face à des ruptures d’approvisionnement sur certaines matières premières en Chine, en raison de nouvelles normes environnementales. « Beaucoup de petites usines en Chine ont fermé leurs portes. L’offre est devenue faible alors que la demande reste forte, nous faisons donc face à une augmentation des prix sur ces matières premières depuis plusieurs mois », indique Nestor Jardon.
Autre particularité de Maped : ses activités sont particulièrement soutenues l’été. « Nous sommes sur une activité saisonnière avec une montée en puissance très forte les mois précédents la rentrée des classes de septembre », souligne Nestor Jardon. La saisonnalité a également un impact sur certaines activités d’Agromousquetaires, comme l’explique Bertrand Regnauld : « Certains de nos produits sont saisonniers et météosensibles, comme les glaces, les grillades ou encore les boissons ». Ce qui demande une bonne organisation en amont, pour éviter tout risque de pénurie.

L’importance de la planification


Pour pallier ces risques de pénurie mais également les éventuelles ruptures d’approvisionnement voire les arrêts de production, la planification joue un rôle essentiel dans la supply chain. Elle consiste à organiser à l’avance toutes les ressources et moyens nécessaires pour fabriquer un produit en termes de temps, coûts et qualités souhaités. « Le driver de la planification est la prévision des ventes. Depuis quatre ans, nous utilisons aussi un outil qui nous permet de définir une stratégie de stock pour chaque référence, en fonction de différents paramètres : risque fournisseur, volatilité, produits de classe A, B ou C », détaille Nestor Jardon. Une fois la stratégie de stock définie, le groupe réalise une analyse capacitaire de ses usines et, sur cette base, envoie des plans d’achats à ses fournisseurs de composants et de produits semi-finis. « Les plans d’achats sont envoyés chaque mois aux fournisseurs. Nous leur délivrons également une vision des plans à six mois, voire 12 mois en fonction de leur importance », précise Nestor Jardon. Avant d’ajouter : « Ce processus que nous avons mis en place est une sorte de méthode PIC (Plan industriel et commercial) ».

PIC/PDP : fer de lance de la planification


« Le PIC permet d’établir une organisation sur 12 à 18 mois. Ce processus, qui était peu utilisé il y a une quinzaine d’années, est aujourd’hui assez répandu », affirme François Durieux, directeur chez Argon Consulting. Avec toutefois des différences de maturité selon la taille des entreprises et le secteur. « Certaines filières sont plus abouties que d’autres en termes de planification, notamment dans le secteur agroalimenataire, dans l’aéronautique et l’automobile », note ainsi Charles-Edouard Ranchin, chercheur et conférencier à la Sorbonne et ex-directeur des achats et de la supply-chain de Kenzo.
Le PIC (ou S&OP pour Sales and operations planning) est une vision à long terme de la stratégie opérationnelle de l’entreprise. Il permet de confirmer la faisabilité et l’adéquation entre les ressources de la production, les moyens financiers et les objectifs commerciaux. Il est remis à jour tous les trimestres, voire mensuellement, comme c’est le cas chez Tiama. « Nous mettons à jour notre plan industriel et commercial (PIC) tous les mois avec le directeur commercial, le PDG, la Finance et le responsable du planning », confirme Pierre Bonnet. Lorsque le PIC est validé, il se décline en Plan directeur de production (PDP). Cette étape vise à planifier les lancements en production à moyen terme. « Le PDP est établi sur quatre à six mois et est cadencé à la semaine », indique François Durieux. Dans la majorité des cas, le PDP est en effet revu toutes les semaines voire plusieurs fois par semaine. « Le PDP permet de calculer les besoins nets et aboutit à une feuille de route pour les acheteurs », ajoute Pierre Bonnet.
De son côté Bertrand Regnauld note : « pour les acheteurs, ces processus PIC et PDP permettent d’apporter davantage de visibilité sur les besoins afin de mieux acheter en amont ». En 2017, Agromousquetaires a engagé un plan de transformation sur quatre ans qui prévoit, entre autres, la mise en place des processus PIC (Plan Industriel et commercial) et PDP (Plan directeur de production) sur l’ensemble de ses filières. « Pour le moment, nous avons démarré deux pilotes en flux stockés et flux tendus. D’ici la fin de l’année, nous allons lancer deux nouveaux pilotes. L’objectif est de dupliquer ces processus afin que toutes les filières soient organisées de cette façon à l’horizon 2020 », confie Bertrand Regnauld.

Des processus digitalisés


Pour élaborer ces processus de planification, les groupes peuvent s’aider d’outils digitaux. « Certains ERP peuvent être utilisés en tant que logiciel de planification », informe François Durieux. Agromousquetaires utilise, lui, des logiciels de planification avancée (APS) au sein de certaines filières. « Il s’agit d’outils d’aide à la décision qui proposent des modules de prévision et de planification. L’objectif est, à terme, que chaque filière soit dotée d’un outil de ce type », révèle Bertrand Regnauld. Tiama a, pour sa part, préféré développer une solution en interne, faute d’avoir trouvé chaussure à son pied auprès des éditeurs proposant des logiciels de planification. « Nous sommes sur un marché de niche. De fait, les algorithmes qui s’adaptent aux grandes séries n’ont pas vraiment d’intérêt pour nous. Pour le moment, nous développons nos propres algorithmes en interne et nous formons nos équipes à l’analyse », explique Pierre Bonnet.
De son côté, le cabinet Argon Consulting commercialise depuis trois ans la solution Argon Supply Control Tower. « Il s’agit d’une tour de contrôle de la supply chain qui permet de déterminer l’ensemble des contraintes que doit lever l’approvisionneur pour répondre aux besoins exprimés par le commerce », détaille François Durieux. Cet outil est utilisable en interne et en externe, ce qui permet une plus grande transparence avec les fournisseurs. « Le besoin client va être amené sur chaque maillon de la supply chain, ce qui permet de fluidifier les relations avec les fournisseurs en amont et, pour les approvisionneurs, de mieux gérer les fournisseurs critiques », observe François Durieux.

Emergence de nouvelles solutions


La supply chain n’échappe pas à la transformation digitale et les nouveaux outils poussent comme des champignons dans le domaine. « Nous menons actuellement des pistes de réflexion autour des objets connectés. Nous réalisons déjà des tests chez certains clients et nous pensons que ce type de solutions devrait arriver assez vite sur le marché », confie François Durieux. Lors de ces tests, des capteurs sont placés sur certaines pièces afin de les géolocaliser. Cela permet de mieux suivre les différentes étapes de fabrication des produits en amont, notamment lorsqu’il existe plusieurs niveaux de sous-traitance.
« Il s’agit de solutions assez coûteuses qui sont plutôt adaptées à des produits très stratégiques, dans des secteurs à haute valeur ajoutée comme l’aéronautique ou le luxe », souligne François Durieux. Les outils fondés sur l’intelligence artificielle pointent également le bout de leur nez. « Certaines sociétés développent des solutions de machine learning pour gérer les processus de planification. Nous sommes attentifs à ces nouveaux outils mais nous souhaitons d’abord mettre en place des processus bien rodés et faire monter nos équipes en compétence avant de passer à une étape supérieure », déclare Bertand Regnauld, chez Agromousquetaires.

Développer et accompagner ses fournisseurs


Aussi performants soient-ils, les outils de planification doit également s’accompagner les directions supply chain et (ou) achats d’approfondir les relations fournisseurs pour co-concevoir de nouvelles pistes des opérations. Une bonne gestion du panel permet de gagner en efficacité opérationnelle et de réaliser, in fine, des économies. La communication est donc primordiale. « Nos partenariats avec nos fournisseurs intervenant dans la supply chain amont sont inscrits dans la durée. Nous nous déplaçons dans leurs usines pour faire des ateliers de travail de quelques jours afin de leur expliquer notre modèle et nos besoins », indique Nestor Jardon.
Remonter la supply chain pour aller collaborer avec les fournisseurs sur site peut aller, dans certains cas, jusqu’à aider le sous-traitant à améliorer ses performances. « Nous avons travaillé avec un sous-traitant pour la fabrication d’une caméra industrielle », illustre Pierre Bonnet. Dans ce cadre, Tiama a formé ce fournisseur afin qu’il soit en mesure de fabriquer la caméra au niveau de qualité et de performance souhaité.
De son côté, Compass a mis en place l’an dernier des tournées de ramassage des produits, dans certains bassins de production. Des prestataires de transports du groupe viennent chercher les produits directement chez les fournisseurs, ce qui leur permet de gagner du temps pour travailleur sur leur exploitation. « Cela permet aussi d’optimiser les coûts logistiques et de s’assurer que les camions circulent à pleine charge », précise Sarah Etcheverry.

Surveiller la performance des fournisseurs


La mise en place de relations à long terme et partenariales ne dispense pas d’un suivi régulier de la performance des fournisseurs. « Depuis une dizaine d’années, les enjeux liés à la RSE ont transformé les relations avec les fournisseurs, notamment en amont. Aujourd’hui, les groupes doivent réaliser un certain nombre d’audits dans les usines, pour s’assurer que les fournisseurs se conforment à toute une batterie de critères en matière de respect de l’environnement et des droits humains », analyse Charles-Edouard Ranchin.
Au sein de la direction supply chain et achats de Tiama, une équipe de cinq personnes est chargée de suivre la performance des fournisseurs intervenant dans la supply chain amont, notamment en matière de qualité. « Elles forment nos sous-traitants à certaines techniques de lean manufacturing et vont veiller au bon déroulement des process. Cette équipe est aussi garante de la qualité des produits. De fait, elle passe 80 % de son temps chez nos sous-traitants, dans leurs usines », détaille Pierre Bonnet.
Tiama développe également un portail fournisseur qui sera implémenté d’ici la fin de l’année. « Les documents sortants sont déjà dématérialisés depuis quatre ans, ce qui a permis d’améliorer les relations et de réduire les délais. Le portail fournisseur permettra de gagner encore en temps et fiabilité. Nos partenaires pourront récupérer leurs documents sur notre portail et les intégrer directement dans leur système », explique Pierre Bonnet. Compass travaille également sur un projet similaire de portail fournisseur, qui devrait voir le jour « dans les 18 prochains mois », selon Sarah Etcheverry. Des outils qui permettent de fluidifier les échanges avec les fournisseurs, et de gagner encore en performance.
Portraits

Sarah Etcheverry
Directrice supply chain et achats Europe du Sud, Compass

" Réduire le nombre de kilomètres parcourus et de livraisons au sein de nos restaurants "



Bertrand Regnauld

Directeur supply chain, Agromousquetaires

" Pour les acheteurs, les processus PIC et PDP permettent d’apporter davantage de visibilité sur les besoins
afin de mieux acheter en amont "



Pierre Bonnet

Directeur des achats et supply chain, Tiama

" L’intelligence artificielle prendra certainement de l’importance dans les prochaines années "



François Durieux

Directeur, Argon Consulting

" Nous menons actuellement des pistes de réflexion autour des objets connectés "













Par Audrey Fréel

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°283 - Juin 2019

Les indicateurs

Les indicateurs Commoprices

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play