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Par Jean Chabod-Serieis

Des relations pacifiées avec les agences

La relation des acheteurs aux agences de communication (et marketing) digital a bien évolué ces dernières années. Les premiers apportent un cadre plus objectif à la relation commerciale, les secondes encouragent et diffusent les bonnes pratiques. Mais s’ils se comprennent mieux, ces deux-là se toisent encore, les uns cherchant inlassablement à quantifier ce que les autres estiment inquantifiable : la bonne idée.

Il y a la colonne de gauche, avec les agences de communication. Et la colonne de droite, avec les annonceurs. À gauche, 180 agences, passées partiellement ou totalement au digital. À droite, 42 groupes parmi lesquels Nestlé, Auchan et Société Générale. Tous sont signataires de la Belle Compétition, une charte conçue et diffusée depuis avril 2014 par les principales organisations représentatives des agences de communication : l’AACC (Association des agences de conseil en communication), l’ADC (Association design conseil), l’ANAé (Association des agences de communication événementielle), Syntec, l’Udecam (Union des entreprises de conseil et achat média) et l’UDA (Union des annonceurs). Que dit cette charte ? « Elle oblige les annonceurs et les agences sur cinq critères principalement, explique Catherine Michaud, administratrice et membre du bureau de l’AACC, ainsi que dirigeante d’Integer France, une agence spécialisée dans le parcours client et le e-commerce. Les annonceurs doivent révéler le nom et le nombre d’agences engagées dans l’appel d’offres, préciser le budget pour lequel on répond, ainsi que le délai de réalisation ; enfin, les perdants seront indemnisés. » De leur côté, les agences s’engagent notamment à aller jusqu’au bout de l’appel d’offres, sans se désister en cours de route.
Le but est de diffuser cette charte au fur et à mesure, pour réguler progressivement le système des compétitions. « Dès qu’il y a un appel d’offres, les agences signataires sortent la charte, raconte Catherine Michaud. Si l’annonceur ne la connaît pas ou ne l’a pas signée, elle fait l’objet d’une discussion. Nous tombons plutôt sur des acheteurs bienveillants qui trouvent la démarche géniale ; ils ne s’étaient pas rendu compte du coût d’un appel d’offres pour une agence. »

Des achats nécessairement agiles


Parallèlement, l’AACC publie un Baromètre des compétitions d’agences (voir notre encadré) dans lequel est précisé qu’après presque cinq ans d’usage, ce sont 15 % des annonceurs et des agences qui font référence à la Belle Compétition lors d’un appel d’offres. Sans pitié, le baromètre rappelle également que les acheteurs ne font le choix de l’agence qu’une fois sur quatre, la décision étant une fois sur deux prises par les directions de la Communication ou du Marketing.
« La position des acheteurs en marketing digital est compliquée, analyse Bruno Rougier, le directeur du cabinet Lynx Conseil, car il y a une différence de culture entre les Achats et les populations digitales. Les Achats suivent des règles normées mais s’ils suivent trop strictement ces règles, ils peuvent perdre un fournisseur. Ils doivent donc appliquer des logiques d’agilité, qui passent notamment par des phases de test. »
L’agilité, dans le groupe Club Med, la responsable achats supports (digital, IT, télécom, prestations intellectuelles, assurances, marketing), Armelle Garczarek, en a fait son credo. Le spécialiste des villages vacances a renouvelé en 2018 son application mobile, destinée à ses clients. « Nous l’avons lancée en version MPV, pour Minimum Valuable Product, se félicite-t-elle. C’est le principe de la méthode agile : nous élaborons une vision cible du produit auquel nous voulons aboutir, et nous savons que cela va prendre du temps. Or, si nous attendons, le marché aura changé ; nous préférons donc lancer une version ne comprenant qu’une partie des fonctionnalités prévues à terme mais utilisable et surtout testable. »

Au Club Med, une approche pragmatique et évolutive


Avec l’agence retenue, Club Med a défini le périmètre du projet (Scope of work pour les initiés) en année 1 puis renégocie chaque année en fonction de l’évolution du besoin, sur la base des tarifs jour/homme convenus avec l’agence. « Ce fonctionnement non-forfaitaire requiert une forte implication de la direction achats avec les agences, prévient-elle : comités de pilotage réguliers et grande proximité avec les business partners que sont les prescripteurs. L’objectif n’est pas de faire miroiter des bonnes conditions au prestataire qui seront abaissées par la suite ; c’est de pouvoir réadapter en fonction d’évolutions des besoins, d’innovations, de nouvelles solutions… »
Dans la perspective agile, le POC (proof of concept) tient une place importante. Ce test en conditions réelles, appliqué à un périmètre restreint, s’accompagne d’une foule d’indicateurs, sur les résultats desquels s’appuieront ensuite les Achats et les prescripteurs pour déployer la version complète et définitive. « Dans ces phases de test, je procède de façon plus évolutive avec une approche de sécurisation du risque : je détermine le risque associé à chaque étape, les moyens de le déceler et les façons d’y répondre. » Avec tous ces garde-fous, le POC peut démarrer.

Orange a revu tout son référencement


« Que ce soit sous la forme d’un POC ou d’une petite opération, cela revient à du test and learn, résume Emmanuel Masseron, responsable des achats digitaux marketing et communication (25 millions d’euros d’achats annuels en moyenne), pour Orange France et Orange Groupe. En fait, je n’intègre personne sans l’avoir testé. » Par « personne », entendez « aucune agence ».
Arrivé en 2015, cet ancien collaborateur de la régie publicitaire du groupe a donné un coup de frais aux process achat des prestations digitales. « Je me souviens que lorsque je suis arrivé à mon poste, aucun prescripteur ne m’appelait ou ne me sollicitait. Je venais du commercial, cela me faisait bizarre ! C’est que mon prédécesseur était peu identifié par les prescripteurs. » Rapidement, il propose de nouvelles méthodes : « le panel d’agences sourcées datait de 2012. Je me suis aperçu, que plusieurs agences restaient référencées alors qu’on ne les sollicitait pas ou peu ; à côté de ça, Orange sollicitait beaucoup d’agences hors contrats. »
Les six premiers mois, Emmanuel Masseron rencontre les agences. « Ce qui m’amuse dans ce travail, c’est d’être sur le terrain : j’ai gardé mes habitudes de commercial, je prospecte beaucoup. » Puis, rapidement, il lance un appel d’offres pour renouveler le panel dans son intégralité. Une cinquantaine d’agences sont consultées pour n’en retenir qu’une quinzaine.

Appels d’offres plus simples et contrats plus courts


« Ma connaissance du digital m’a servi, reconnaît-il, avant d’expliquer sa méthode. Avant, les appels d’offres étaient des usines à gaz où la direction des achats demandait aux agences des briefs complets pour, au bout du compte, ne les évaluer que sur un cas ou deux. Mais aucune agence n’est bonne tout le temps sur tous les briefs. J’ai donc simplifié le process de recrutement avec une segmentation par métiers. Ainsi, le choix d’une agence se fait en fonction de sa capacité de couverture métier (en data, en social, en développement d’apps, etc.) »
Pour le catégorie manager, le but est maintenant de faire vivre le panel dans la durée. « J’ai créé des contrats d’un an, contre deux ans, voire plus, auparavant. Si les Achats veulent être dynamiques et crédibles, il faut que l’acheteur fasse évoluer son panel en fonction des besoins. C’est pourquoi je suis passé d’une quinzaine d’agences à environ vingt aujourd’hui ; et que l’année prochaine, une ou deux agences spécialisées brand content seront référencées. » Emmanuel Masseron a commencé sa carrière en agence. « Ce parcours me donne la connaissance et l’expertise de ce que j’achète. Souvent hélas, les acheteurs atterrissent sur une catégorie par hasard ou par goût, mais il est rare qu’ils aient eu une expérience plus opérationnelle sur le segment qu’ils gèrent, déplore-t-il. Cela fait partie des axes d’amélioration qu’Orange veut apporter à ses acheteurs, en recrutant davantage des profils venant des milieux opérationnels. »

« Il a fallu apprendre à discuter avec les acheteurs »


Cette approche terrain voulue par des acheteurs comme Emmanuel Masseron est très appréciée des agences en cela qu’elle s’inscrit en rupture avec le mythe de l’acheteur « isolé dans sa tour d’ivoire ». Catherine Michaud, administratrice de l’AACC et dirigeante d’agence, remarque que « les services achats sont systématiquement présents dans les négociations depuis sept ou huit ans. Avant cela, le secteur de la communication digitale n’était pas tout le temps passé au filtre des Achats. Côté agence, cela a constitué une phase d’apprentissage : il a fallu apprendre à discuter avec les acheteurs. »
En 2019, après plusieurs années à s’apprivoiser, la discussion entre les autochtones que sont les agences et les explorateurs que sont les acheteurs commence à devenir fluide. « Le référencement d’une agence dans le panel fournisseur prend de plus en plus d’importance dans la sélection de l’agence, reprend Catherine Michaud. Le côté positif, c’est que cela a rendu plus rationnelle la discussion sur les prix, en se concentrant sur des critères précis comme les tarifs jour/homme. En revanche, là où cela demeure plus compliqué, c’est que la valeur ajoutée – qui fait qu’une agence est meilleure qu’une autre – reste difficile à objectiver, et donc à légitimer aux yeux des acheteurs. Les acheteurs nous poussent à faire valoir nos points de différence ; mais cela prend beaucoup d’énergie et de temps aux agences, alors que pendant un appel d’offres, elles avaient pris l’habitude de réfléchir à l’idée qui allait faire gagner. » Et la directrice d’Integer France de reconnaître que la maturité des acheteurs a beaucoup progressé : « nos interlocuteurs parlent le même langage que nous ; et ce sont souvent des acheteurs jeunes. »
Du point de vue du consultant Bruno Rougier, si l’entrée en jeu de l’acheteur dans ce processus d’évaluation est un bienfait, il convient de garder à l’esprit que c’est un jeu d’équipe. « Le digital apporte de la complexité au marketing et à la communication. Les architectures et les activations digitales – autrement dit les leviers qui permettent de pousser une offre à la bonne cible au bon moment – sont de plus en plus complexes. Face à cela, il faut être pragmatique et se focaliser sur la performance et le retour sur investissement (ROI). La place des acheteurs est importante mais ce serait une erreur de penser que le digital est un problème achat : c’est une question globale pour l’entreprise », tranche-t-il.

De l’art de s’adresser aux startups


La question RH occupe une place centrale dans le digital. Non seulement pour ne pas tomber dans le piège de la technique mais aussi pour séduire en interne, convaincre les prescripteurs de la nécessité de recourir aux contrats-cadres. À Club Med, Armelle Garczarek travaille avec trois acheteurs dans son équipe, dont un acheteur IT télécom et un acheteur marketing. « Ils achètent tous les deux du digital, explique-t-elle, et je répartis les dossiers en fonction de la technicité du sujet. S’il y a une forte implication technique sur des sujets d’infrastructures ou de réseau WiFi, par exemple, je l’adresse à l’IT. Mais si l’entrée est plutôt Marketing, je le confie à l’acheteur marketing. »
Pour la responsable des achats supports, l’agilité de l’acheteur marketing digital doit s’adapter au marché du digital, fourmillant de startups, peu habituées aux méthodes achats. « Les réflexes de l’acheteur vont être de vérifier la solidité financière de l’entreprise. Avec les startups, ce critère n’est, par définition, pas applicable. Il faut oser le risque, prévient-elle. C’est pourquoi je renforce le côté business partner de nos prescripteurs en leur adressant des reportings réguliers ainsi qu’une synthèse stratégique annuelle, la définition conjointe des feuilles de route, les sujets en cours, les sujets à venir. De cette façon, lorsqu’une jeune agence nous appelle et nous propose de l’innovation, nous saurons immédiatement si cela correspond à nos besoins ; et si c’est le cas, nous partagerons avec nos prescripteurs puis adresserons des contrats simplifiés aux startups. »

Com et marketing : l’opération séduction des acheteurs


Chez Orange, Emmanuel Masseron a lui aussi choisi « l’approche séduction » avec les prescripteurs internes. « Je voulais leur donner envie de me solliciter plutôt que d’acheter dans leur coin. Résultat le taux de couverture s’est bien amélioré et toutes les agences référencées travaillent avec nous. Mais je ne peux pas avoir la prétention de dire que vingt agences peuvent couvrir l’ensemble des besoins d’Orange. Il faut donc rester souple et ouvert pour bien répondre à certains besoins internes ; pour cela, un climat de confiance doit exister avec les prescripteurs afin d’être sollicité en amont des projets. »
Côté conseil, le responsable des achats digitaux marketing et communication recommande de calibrer sa grille tarifaire en fonction des métiers mobilisés sur l’opération. « C’est bien de négocier une grille tarifaire, mais cela ne veut pas dire grand-chose. Ce ne sont pas tant les tarifs jour/homme affichés qui importent que la quantification du nombre de jours que l’agence va affecter à tel ou tel profil : les développeurs web, le chef artistique, le chef de projet, etc. » La garantie pour l’acheteur d’acheter au bon prix sur des sujets qui évoluent en fonction des besoins… et des modes.
« Le marketing digital est un marché qui évolue sans fin : il y a quelques années, la mode était aux médias sociaux, ce qui a abouti au recrutement de nombreux comunity managers, et aux questions d’exploitation de la marque sur les réseaux sociaux. Aujourd’hui les problématiques fortes sont la mise en valeur des data et le brand content, c’est-à-dire la création de contenus spécifiques, adaptés au support avec des axes de communication innovants. » Et la mode en 2020, à quoi sera-t-elle ?
Portraits

Emmanuel Masseron
Responsable des achats digitaux marketing et communication, Orange


" J’ai gardé mes habitudes de commercial, je prospecte beaucoup "



Armelle Garczarek
Responsable achats supports, Club Med


" Je renforce le côté business partner de nos prescripteurs en leur adressant des reportings réguliers ainsi qu’une synthèse stratégique annuelle "

Par Jean Chabod-Serieis

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