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La Lettre des Achats - Avril 2009 N°171
Avril 2009

Management

Dossier

Performance achats : la course au cash

Les articles

Directions des achats
Des actions de court terme

Développement durable, innovation
Des indicateurs encore à construire

Autoroutes du Sud de la France
La performance se mesure en gains

Directions financières
Une surveillance renforcée

Supply chain financing
Le temps, c’est de l’argent

Indicateurs et reporting
Place à des mécanismes structurés !

Témoignages

Jérôme Tison - Responsable du contrôle de gestion achats - Bel
« Surveiller les stocks et le poste fournisseurs »

Michel Etling - Directeur administratif et financier - Compagnie parisienne de chauffage urbain
« Améliorer les conditions d’achat et la planification »

Jean-Pierre Joubert - Directeur des achats, Arnaud Vaz - Directeur financier - Hutchinson
« La crise met les achats sur le devant de la scène »

Pierre Muracciole - Directeur général adjoint économie et finances - Servair
« Une performance d’ensemble reste complexe à mesurer »

Laurent Guthmuller - Directeur des achats adjoint - Eiffage Construction
« Seuls les indicateurs financiers sont automatisés »

Par Guillaume Pommereau

Directions des achats

Des actions de court terme

Sous l’effet de la crise, les directions des achats se concentrent sur des missions de court terme : réduire les coûts bien sûr mais, avant tout, générer du « cash ». Les indicateurs utilisés par la fonction en témoignent, avec l’accent mis sur la gestion du BFR et le suivi de la santé des fournisseurs.

Dans un contexte difficile, c’est bien sur la génération de liquidité que les directions des achats sont attendues par les directions générale et financière. Et sur ce sujet, elles ont en main des leviers efficaces. « Par rapport aux réorganisations ou au travail sur les effectifs, la fonction offre des résultats rapides, autour des problématiques de cash et de BFR », confirme Bertrand Baret, senior partner pour le cabinet Roland Berger. Ce que confirme Stéphane Védie pour l’équipementier Automotive Lighting (1,6 milliard d’euros de chiffre d’affaires en 2008, 1 milliard d’euros d’achats) : « En 2008, nous avons suivi un indice de la génération de cash, en regardant particulièrement nos stocks et l’accroissement de nos délais de paiement. Les achats surveillent ainsi en direct le montant des achats en stocks de consignation et contribuent aussi au suivi du nombre de jours en stocks qui dépend de la logistique », synthétise cet ancien directeur des achats groupe d’Automotive Lighting, nommé, en début d’année, P-DG d’Automotive Lighting France et directeur pays Magneti Marelli France.
« Depuis mon arrivée il y a deux ans et demi, nous formalisons et renforçons progressivement les indicateurs achats existants, avec un tableau de bord selon quatre axes : les économies générées, l’aspect technique, l’aspect processus, la gestion du parc/matériel », explique Stefan Bürkle, directeur des achats du groupe Giraud International (450 millions d’euros de chiffre d’affaires, 150 millions d’euros d’achats). Pour ce gestionnaire de flottes ou de grands parcs de matériel roulant, les indicateurs restent adaptés à l’activité : « Pour la gestion du parc/matériel, nous restons très vigilants sur les processus d’immatriculation ou le nombre de véhicules immobilisés. Pareillement, l’optimisation opérationnelle de la flotte prend une place grandissante : nous suivons de près les entrées et sorties de véhicules, surtout lors des vagues d’immatriculation qui ont un impact important sur les coûts, détaille Stefan Bürkle. À nous de faire sortir un véhicule de notre parc immédiatement après l’arrivée d’un neuf, afin de ne pas avoir à payer deux loyers simultanément ». Un objectif qui n’est pas toujours simple avec un marché de l’occasion difficile, que ce soit pour les carrossiers, les constructeurs ou les transporteurs (voir aussi notre dossier Flottes automobiles).

Un objectif partagé : générer du cash

Ces objectifs ne concernent pas que les grandes structures. Griesser France, spécialiste de la conception, fabrication et distribution de stores et volets roulants (24 millions d’euros de chiffre d’affaires, 16 millions d’euros d’achats), demeure très attentif aux mêmes paramètres : « Le reporting mensuel de mon service porte entre autres sur le montant des stocks, leur rotation et leur dépréciation. Depuis deux ans déjà, les stocks font l’objet d’un important plan de réduction. Mensuellement, nous surveillons aussi le montant des achats réalisé auprès de chaque fournisseur par famille d’achats », décrit Helmut Hintzer, responsable des achats et de la logistique.
La toute récente LME, qui vise à réduire les délais de paiement, ne devrait pas bouleverser la donne. Bien qu’elle perturbe les objectifs de génération de cash des directions des achats : « La loi est la loi. Mais son application est difficile et son impact n’est pas immédiat. Avec un contrat signé en décembre 2008, la loi ne s’applique pas et les conditions de règlement restent valables en 2009, souligne ce responsable des achats qui préfère rester anonyme. Et la LME aura des conséquences défavorable sur le poste fournisseurs. Mais nous gérons de nombreux règlements effectués à l’international, que nous pouvons allonger », poursuit-il. Sachant aussi que les directions des achats, si elles doivent régler plus tôt leurs fournisseurs, peuvent leur demander des compensations sur les tarifs. Ce dont elles ne se priveraient pas…
Les directions des achats mettent clairement les fournisseurs à contribution. Autre témoignage anonyme, cette fois d’un directeur des achats : « En 2008, nous avons accru nos délais de paiement, avec un indicateur pour voir si nous étions en lien avec les engagements pris. L’entreprise était alors en difficulté », expose-t-il. Les solutions sont bien connues : « Nous avons payé nos fournisseurs en retard, qu’ils soient d’accord ou pas. Mais cela nous a permis d’être en meilleure posture cette année. Plus largement, nous demandons aux acheteurs de pousser toutes les actions dans ce sens ».

La crise, opportunité pour assainir le panel fournisseurs

Indicateurs ou pas, les fournisseurs savent à quelle sauce ils vont être mangés. « Nous demandons aux achats une vision à longue échéance. Des actions de fond sont à mener, par exemple pour écarter les fournisseurs dont nous ne pouvions pas nous séparer auparavant. En résumé : il faut nettoyer notre panel », reprend ce directeur des achats anonyme. Qui compte mener des actions de double sourcing pour développer la concurrence et valider des sources complémentaires, même si les volumes sont, pour l’instant, orientés à la baisse. « Il y a des capacités libres sur le marché », conclut-il. Ce qu’illustre Stefan Bürkle pour Giraud International : « Dans le contexte actuel, nous pouvons bénéficier de la baisse sur certains marchés. Sur les ferries transmanche, le taux de charge plus faible des opérateurs nous profite. Et les constructeurs automobiles ont plus de stocks à écouler ». Aux fournisseurs d’organiser la riposte…
Au sein des Autoroutes du Sud de la France, l’attention portée aux fournisseurs est clairement différente. « Nous avons défini des conditions standard de règlement des fournisseurs et veillé à leur respect – avant la publication de la LME que nous appliquons depuis le 1er janvier », note Vincent Dagnas, responsable de la coordination des achats d’ASF. Une raison à cela : sous l’angle de l’achat responsable, réduire les délais de paiement fournisseurs peut contribuer à aider des PME et TPE en matière de trésorerie. Un raisonnement vertueux selon Vincent Dagnas : « Notre tissu fournisseurs est parfois local et nous favorisons aussi l’ancrage territorial. Sous un angle à la fois logistique et financier, dès début 2008, nous avons lancé un chantier d’optimisation des stocks et des magasins, avec à la clé des montants stockés en nette diminution. À noter que dans ce domaine, nous envisageons de déléguer de plus en plus de stocks à nos fournisseurs » (voir le reportage).
Une préoccupation partagée par toutes les directions des achats : la santé financière de leurs fournisseurs. Ainsi, Automotive Lighting a mis en place un indicateur lié au nombre de fournisseurs critiques. « Nous l’avons lancé au cours du second semestre 2008, pour tenir compte du contexte économique », précise Stéphane Védie. Pour Griesser France, Helmut Hintzer suit un raisonnement semblable : « Annuellement, nous procédons au suivi financier de nos fournisseurs, de leur dépendance en termes de chiffre d’affaires, de leur rentabilité (résultat d’exploitation et résultat net) et de la taille de l’entreprise. Nous surveillons de très près leur santé financière, plus particulièrement pour les petites et moyennes structures ».

Un suivi très attentif des fournisseurs critiques

En outre, dans le cadre du lancement d’une politique de management des risques à l’échelle du groupe Griesser, une attention spécifique est portée au risque de sur- ou de sous-évaluation des stocks, de défaillances fournisseurs et aux procédures achats. Un dernier point intéressant que détaille Helmut Hintzer : « En interne, à travers nos procédures achats, nous nous assurons aussi de la bonne séparation des pouvoirs : la personne qui passe la commande n’est pas celle qui en valide la facture ou qui en réalise le paiement. Et toute commande achats doit être justifiée par une demande formalisée, liée aux approvisionnements ou aux investissements ». L’évidence même ? Un récent scandale, dans un service achats d’un grand groupe, montre que les choses ne sont pas si simples…
Face aux exigences de leur clients, les fournisseurs ne sont pas complètement désarmés et s’interrogent eux aussi sur la santé de leurs partenaires : « La solidité financière de nos fournisseurs reste un critère central, mais un qui critère fonctionne dans les deux sens : nos fournisseurs nous évaluent aussi », note Stefan Bürkle, pour Giraud International. Et quand ils en ont les moyens, les fournisseurs deviennent d’ailleurs très regardants sur ce paramètre. Une exigence qui se traduit, pour le client, par l’obligation de fournir des garanties financières.

La course aux garanties financières est ouverte

Un constat que s’approprie l’un des responsables des achats qui a préféré rester anonyme : « La gestion de l’assurance crédit et des garanties financières prend de plus en plus d’importance. Il y a un problème de cash et la méfiance est grandissante. Toutes les entreprises ont besoin de se couvrir et nos fournisseurs demandent aux assureurs crédit de couvrir les risques ». Ce qui suppose, du côté du client et des directions des achats, d’apporter des garanties bancaires ou de raccourcir les délais de paiement. « Se faire livrer est un vrai challenge. Pour les fournisseurs, la crédibilité et la solvabilité des clients devient un critère essentiel », conclut ce responsable.
Au sein d’ASF, un outil de suivi de la performance des fournisseurs clés sera déployé cette année. « Notre direction financière utilise un outil d’analyse et d’information financière, plutôt axé sur le crédit client, auquel les achats peuvent recourir ponctuel- lement. Aux achats, nous réfléchissons à un outil pour manager le risque fournisseurs avec des indicateurs financiers, des alertes ou encore un suivi du taux de dépendance. Mais nous devons aussi être vigilants et attentifs aux signaux faibles des marchés », complète Vincent Dagnas. Si ce constat milite pour une gestion renforcée du risque fournisseurs, il montre aussi que les indicateurs ont leurs limites : « L’indicateur ne constitue qu’un élément du système. Plus largement, il faut avoir accès à l’information, aux ‘‘signaux faibles’’ sur la santé des fournisseurs. En aval, il faut définir la bonne chaîne de décision », souligne Grégory Kochersperger, partner pour le cabinet Oliver Wyman.

Privilégier des indicateurs opérationnels

Car si les indicateurs sont indispensables, ils ne font que traduire les objectifs et les actions des directions des achats. « Les indicateurs doivent être efficaces pour suivre des actions qui ont un impact direct dans le P & L. En tant que P-DG, je suis de très près la contribution des achats sur le cash : un certain montant est prévu chaque mois mais je veux plus de leur part. Les indicateurs liés à la qualité ou aux stocks sont également importants. Mais dans tous les cas, c’est bien le pragmatisme qui importe », assène Stéphane Védie, d’Automotive Lighting France. Ce que confirme Bernard Ragain, directeur supply chain Europe pour Proudfoot Consulting : « On ne peut pas tout gérer avec des indicateurs financiers qui finissent par atteindre leurs limites. Il faut aussi prendre en compte le processus achats dans son ensemble : négociations, sourcing de nouveaux fournisseurs, etc. ». En clair : un indicateur de performance n’est pas une fin en soi et on ne mesure bien que ce qui est important…


Contrôleurs de gestion achats
Quand la finance s’invite aux achats

Pour faciliter la communication avec les directions financières, les directions des achats de grands groupes ont mis en place des contrôleurs de gestion achats. « Notre contrôleur financier est lié hiérarchiquement au directeur financier et fonctionnellement aux achats. Il est donc complètement indépendant, ce qui fait que le système fonctionne bien et sainement, en donnant aussi plus de crédibilité à la fonction achats » explique Stéphane Védie pour Automotive Lighting France.
Pour le groupe Bel, le poste de contrôleur de gestion achats de Jérôme Tison a été créé début 2008. Avec des objectifs clairs : « Mesurer en temps réel et au plus près la situation matière première du groupe et disposer d’une meilleure vision financière de l’impact des achats ». Avec un autre objectif non négligeable : « Diffuser la vision financière dans la population achats », complète Jérôme Tison (voir le témoignage).
Chez Griesser France, structure de taille plus réduite, le responsable des achats, Helmut Hintzer, a occupé auparavant des fonctions de contrôleur de gestion. « Dès l’origine, j’ai été sensibilisé à la notion de coût global et à la gestion des stocks ». Une autre façon d’introduire la finance aux achats et inversement.

Pays à bas coûts
Des indicateurs à construire

Traduire le recours aux LCC par un indicateur reste complexe et souvent caricatural, car un tel indicateur se limitera bien souvent à mesurer la part des achats réalisés dans les pays à bas coûts, sans nuances. « Nous ne suivons plus mensuellement l’indice des pays à bas coûts, mais trimestriellement. Ces pays restent un levier essentiel, avec pour notre groupe une large présence dans ces pays et des bureaux d’achats en Chine et en Inde. Mais il est important de trouver un indicateur qui soit juste et reflète l’impact sur les coûts complets », explique Stéphane Védie, pour Automotive Lighting.
Ce dernier privilégie une approche selon les commodités. « Certaines, à forte part de main-d’œuvre et à forte valeur ajoutée, sont sourcées à 100 % dans ces pays ; pour d’autres, les leviers de compétitivité sont différents. La valeur ajoutée de nos acheteurs est de connaître parfaitement la structure de coût de chaque segment », détaille Stéphane Védie.
Une connaissance qui pose souvent problème : il ne faut pas « faire du LCC » pour faire du LCC. Et surtout, sans prendre en compte une approche en coût complet. « Et la mise en cause des panels avec les LCC a multiplié les risques que les directions des achats doivent gérer », complète Grégory Kochersperger, d’Oliver Wyman. Sans nécessairement bien en prendre… la mesure.




Pour les achats, les dimensions « risques » et « croissance » sont encore à travailler.

Par Guillaume Pommereau

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