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La Lettre des Achats - Février 2017 N°257
Février 2017

Management

Dossier

Time to market : les Achats pour éclairer le chemin

Tout se joue en amont

Des acheteurs innovation pour partir à point

Témoignage

Jean-Luc Baras - Directeur achat du groupe Eiffage
« La fonction achats doit se positionner sur les comités de pilotage essentiels »

Par la rédaction

Des acheteurs innovation pour partir à point

Pour anticiper les problèmes entraînant des délais supplémentaires, les directions achats commencent à instaurer de nouveaux postes dans lesquels les acheteurs se concentrent sur la co-innovation ou l’innovation fournisseur.

Le time to market ne se réfléchit pas au moment où se dressent les premiers obstacles au bon déroulement du projet, mais en amont. Très en amont. Et même avant que le projet ne naisse. Lorsque l’on réussit à capter l’innovation fournisseur. « Il faut pouvoir lutter contre le not-invented here syndrom, assure Romaric Servajean-Hilst, chercheur associé au centre de recherche en gestion Ecole Polytechnique. Il faut donc travailler en amont pour impliquer les ingénieurs projet dans le potentiel innovant venant de l’extérieur, afin d’embarquer les ingénieurs lorsque le projet arrive. » Il faut non seulement savoir capter l’innovation fournisseur mais également traduire le savoir-faire externe en apport interne.
Certaines entreprises très matures en achat ont donc créé un nouveau poste : acheteur développeur, acheteur en innovation ou co-innovation. « Dans les années 1990, l’automobile en Allemagne a développé cette fonction très amont, et l’automobile en France dans les années 2000, puis elle a disparu chez certains et s'est maintenue chez d'autres, affirme Romaric Servajean-Hilst. Aujourd’hui, elle se développe également depuis un à trois ans dans la pharmacie, l’aéronautique ou encore l’automobile. »

Un acheteur dédié à la relation client


L’acheteur en innovation se positionne en facilitateur entre fournisseurs et équipes internes. Sensibilisant l’un et l’autre, il prépare et optimise la collaboration avant et pendant le projet. L’électronicien Asteelflash a ainsi créé un nouveau métier au sein de son organisation achats : acheteur DFP (Design For Productibility). Le poste, créé depuis un an, personnalise le concept et dédie une personne à la sensibilisation des clients sur le sourcing et le time to market lié au sourcing. « Dans l’électronique, il faut également être capable de sensibiliser le client au double sourcing, explique Ramy Karoun, directeur achats du groupe, car le temps de fabrication d’un composant peut créer des délais supplémentaires si nous n’avons pas de double sourcing mettant la pression au fournisseur afin d’être prioritaire dans les commandes. »
Le but d’Asteelflash est de pouvoir intervenir très en amont, avant que les designs définitifs ne soient adoptés. Mais le sous-traitant n’est pas le promoteur du projet. L’acheteur DFP ne peut donc que sensibiliser, démontrer, argumenter, expliciter auprès du client chef de projet. « Cette personne rapporte aux Achats et au responsable du site, dit Ramy Karoun. Elle ne dépend pas uniquement des Achats, car nous voulons cibler les clients. » L’acheteur DFP représente le lien entre les Achats et le projet, tourné vers le promoteur du projet, donc le client. Il accompagne le client à partir de la réunion de lancement (le « kick off meeting ») qui rassemble tous les protagonistes du projet chez Asteelflash et le client. C’est lors de cette réunion que les Achats du sous-traitant informatique décrivent l’importance du suivi du design et ouvrent la voie à l’acheteur DFP.

Double casquette acheteur développeur


Chez Pernod-Ricard, l’achat va même au-delà de la sensibilisation en prenant en charge le projet de co-innovation. Patrick Deschamps gère la fonction achats des sociétés Pernod et Ricard (100 millions d’euros d’achats et 13 acheteurs). Il a profité du rapprochement des deux directions pour réorganiser ses équipes et créer le poste de responsable développement qui chapote les acheteurs développement.
« Dans l’industrie des spiritueux, nous n’avons pas de bureau d’études techniques, explique Patrick Deschamps qui est rattaché au directeur des opérations. Les entreprises ont souvent un département service au sein des Achats, qui intègre le développement de l’innovation, principalement dans le packaging : les coffrets, les étuis, les étiquettes. » Le fabricant de spiritueux possède trois grandes familles d’achats : les produits alimentaires, le packaging et les objets publicitaires. Or les produits de l’entreprise ne pouvant se révéler innovant en eux-mêmes, seules deux familles, packaging et objets publicitaires, sont développées.
Pernod Ricard a choisi de confier l’innovation directement aux acheteurs responsables d’un segment. Ainsi, au sein de la cellule packaging, l’acheteur responsable du segment bouchage ou étui carton est en charge du développement de ses segments. Le responsable achats développement du packaging assure le lien, coordonne les différents segments de la famille pour une même innovation.
« Mes acheteurs ont des segments étroits, consent Patrick Deschamps, mais ils gèrent deux missions. Dans la question du time to market, nous avons besoin d’efficacité. C’est ce que nous avons quand l’individu est au cœur du sujet du développement. » Les acheteurs développement de Pernod-Ricard reçoivent des objectifs sur la partie achats de ces missions mais également des objectifs de développement d’innovation.

Gagner en cohérence


Patrick Deschamps ne reconnaît pas que des avantages à cette configuration et soulignent notamment le risque que l’acheteur soit davantage concentré sur une activité et délaisse l’autre. Mais le directeur achats assure que la double mission, la double responsabilité motive davantage les acheteurs. Et le retour fournisseur le conforte. « Ils apprécient de n’avoir qu’un seul interlocuteur. Ils me disent qu’avant, ils avaient l’impression de faire la boîte au lettre entre l’acheteur et la personne en charge de l’innovation. Aujourd’hui la communication est simplifiée. » Le Time to market ne souffre plus de problème de communication entre le Développement, les Achats et les fournisseurs.
Ces nouveaux postes intervenant très en amont dans les projets, parfois même avant l’émergence de la première idée, représentent un investissement qu’il est parfois compliqué de justifier auprès de profanes. « Cette fonction se justifie lorsque de la co-innovation réalisée sans les Achats en amont aboutie à une catastrophe. Son apport se mesure à contrario, lorsque l’acheteur co-innovation n’est pas intervenu et qu’il est trop tard », assure Romaric Servajean-Hilst. Ce nouveau poste permet aux Achats de se positionner toujours plus en amont, dans un time to market prospectif loin du cliché des acheteurs cost-killers.
Portrait


Ramy Karoun
,directeur achats, Asteeflash

" L’acheteur Design For Productibility ne dépend pas uniquement des Achats car nous voulons cibler les clients "

Par la rédaction

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