Publicité
La Lettre des Achats - Janvier 2019 N°278
Janvier 2019

Marchés

Enquête

Marketing en point de vente (MPV) : de l’achat de publicité à la stratégie marketing

De l’achat de publicité à la stratégie marketing

Témoignage

Anne-Sophie Nicolau-Guillaumet - Directrice achats Retail et Promotion - L’Oréal Opérations
« Nous attendons des fournisseurs de la créativité et de la mise en scène »

Par Jean Chabod-Serieis

De l’achat de publicité à la stratégie marketing

Ne dites plus PLV (publicité sur le lieu de vente) mais MPV (marketing en point de vente). Le secteur s’est soudain élargi en intégrant l’agencement de boutiques entières, la digitalisation et des outils de mesure de la performance. Dans cette nouvelle approche, les acheteurs des grands groupes ont plutôt tendance à externaliser une partie de leurs achats, notamment la logistique et le print.

Il n’y a pas que le kakemono dans la vie ! La PLV (publicité sur le lieu de vente) – qui regroupe tous les moyens de valoriser un produit directement dans le magasin – offre une variété de matériaux et de formes telle que les bonnes vieilles affiches et autres totem-kakemono semblent dépassés. Bien sûr il faut encore compter sur ces icônes de la PLV ainsi que sur les imprimés et les présentoirs ; bien sûr il faut y inclure les écrans couleur verticaux ou même les tablettes tactiles ; mais il faut aujourd’hui aussi compter avec les diffuseurs d’odeurs et les projecteurs holographiques. En réalité, les innovations – propulsées par la technologie, la créativité des annonceurs et la puissance grandissante des directions marketing – ont élargi le champ de la PLV. À tel point que les professionnels ont désormais du mal à la considérer seule et préfèrent adopter une vision plus large, baptisée MPV, ou marketing en point de vente.
Pour POPAI, l’Association des professionnels du marketing point de vente, la MPV comprend cinq piliers : le merchandising (PLV, mobilier, signalétique…) ; l’agencement (création d’un corner, agencement d’une boutique…) ; la digitalisation (passages du web au magasin, magasin connecté) ; les forces de vente (des vendeurs pour animer une promotion) ; le tout reposant sur des études de comportement et de mesure de la performance.

Le MPV, un marché de 3 milliards d’euros


« Le marché a changé, analyse Pierre-Alain Weill, administrateur de POPAI. La PLV est souvent éphémère, le carton représente d’ailleurs à lui seul 49 % des matériaux utilisés. Or, en discutant avec les acteurs de la promotion, nous voyons bien qu’ils produisent désormais beaucoup de concept stores, avec du mobilier évolutif et semi-permanent. C’est pour cela que nous préférons parler de MPV. » En ne considérant que la PLV, le chiffre d’affaires du secteur – qui connaît une progression annuelle d’environ 7 % – oscille aux alentours d’1 milliard d’euros ; en l’intégrant dans la notion plus large de MPV, il passe à 3 milliards d’euros. Dès lors, les innovations sont prises au sérieux et très attendues par les annonceurs.
« Les écrans ne sont pas de l’innovation : c’est déjà hier ! lance Pascal Negrevergne, le directeur des achats indirects de Carglass (100 millions d’euros d’achats indirects annuels). Les écrans sont déjà dans nos centres de réparation depuis longtemps puisque nous renouvelons souvent nos promotions. Mon idéal serait de pouvoir personnaliser la PLV en fonction du client qui est dans la salle d’attente et dont la voiture se fait réparer. Cela pourrait passer par des tablettes, du contrôle vocal, etc. A l’avenir, le client ne devra pas être exposé à une PLV standard et rigide. Par exemple, s’il a un 4x4, il faut que nous puissions lui proposer des produits et services adaptés, par rapport à un propriétaire de petite citadine. Certains fournisseurs nous proposent des robots capables d’interaction mais c’est pour le moment coûteux et le retour sur investissement n’est pas encore assez clair pour moi. »

Accélération des campagnes de PLV


L’importance du digital sur les points de vente s’explique par la tendance à l’accélération dans l’enchaînement des promotions, à l’image de ce qui se pratique dans les centres Carglass. Une façon pour l’annonceur de coller à l’actualité – la sienne – qu’il pourra mettre en avant plus rapidement dans tous ses points de vente. « Les annonceurs recherchent davantage de réactivité dans la gestion de leur PLV », remarque Thomas Mortier, le PDG de Staci, logisticien et transporteur, spécialisé dans les petits produits multiréférences à destination de réseaux : banques, stations-services, magasins, etc. « Avant, dans le retail textile, il y avait la collection hiver et la collection été, rappelle-t-il. Désormais, les collections sont liées aux événements : coupe du monde de football, fête des mères, Halloween, Black Friday, etc. La promotion doit donc sortir en 24 heures, dans le cadre de plans marketing court terme. Le marché de la PLV s’en trouve dynamisé parce que l’animation magasin est plus rythmée ; ce que j’explique en partie par la nécessité de lutter contre le géant Amazon. »
Conséquence de cette accélération : les écrans s’imposent. Staci – à travers sa filiale britannique Pixel Inspiration – dispose de 10 000 écrans connectés dans des boutiques anglaises, notamment les agences de voyage Thomas Cook. « La campagne promotionnelle est validée le matin, et elle est diffusée l’après-midi dans les agences. La numérisation s’explique par le besoin d’immédiateté. » Mais pour Thomas Mortier, il faudra toujours compter avec la PLV physique : « elle rapproche le consommateur du produit. Regardez Burger King qui a décidé de revenir en France : ils font beaucoup de PLV physique. »

Des matières qualitatives et de l’innovation de service


Outre le numérique, les innovations portent également sur les matériaux choisis. Si les métaux ont chuté dans la liste des matériaux les plus utilisés en PLV, passant de 45 % en 2015 à 23 % en 2017, cela s’est fait au bénéfice des plastiques (passant de 3 % à 12 %) et des « autres » matériaux, tels que les textiles et le verre (passant de 9 % à 17 %). « Nos clients se remettent à faire des produits plus prestigieux, observe Arthur Braemer, le directeur solutions et innovation de Docsourcing, logisticien dont la PLV représente 30 % du volume géré chaque année. L’un de nos clients, distributeur de parfums, a récemment mené une campagne avec des matériaux très élégants, des designs plus prestigieux qu’avant. »
Le directeur insiste sur le fait que l’innovation sur le marché de la PLV ne porte pas seulement sur les produits, mais aussi sur les services proposés par les fournisseurs. « Dans le cadre de nos prestations logistiques, nous développons des outils digitaux qui permettent de suivre la prestation de diffusion : suivi des flux, conseils sur les commandes de réassorts, modélisations statistiques complexes, cartographies, etc. Par ailleurs, auprès des réseaux de force de vente ou de revendeurs, nous proposons de plus en plus les livraisons prédictives : un mail est destiné au client en même temps que part son colis, lui proposant d’adapter les modalités finales de livraison à ses impératifs et ses besoins. »

Tendance à l’externalisation de la logistique et du print


L’innovation dans les services est boostée par la tendance des annonceurs à externaliser la logistique de leur PLV, voire une partie de leurs achats. Cette externalisation – très forte dans le retail et encore plus forte dans le retail textile – s’explique elle-même par les regroupements entre fournisseurs depuis une dizaine d’années. « Les prestataires du MLV se regroupent parce que les clients eux-mêmes se regroupent, analyse Pierre-Alain Weill. Par exemple, dans l’alimentaire, il y avait quinze clients il y a dix ans. Aujourd’hui, si vous prenez Mondelez, Nestlé et Danone, vous retrouvez en eux trois ces quinze clients. Pour pouvoir les servir, nous avons dû nous regrouper aussi. »
Staci a choisi de multiplier les services pour permettre aux services achats de leurs clients d’externaliser une partie de leur activité. « Autour de nos activités logistiques, nous avons créé des services complémentaires, explique Thomas Mortier : d’abord nous disposons d’une web agency intégrée, qui a déjà créé 500 boutiques en ligne en marque blanche pour nos clients, dont Total, Société Générale et Heineken, sur lesquelles les commerciaux et les points de vente commandent les produits. Autre service : jusque-là, les stocks étaient propriété. Nous finançons désormais ces stocks de nos clients, que nous facturons aux réseaux de nos clients selon la consommation. Les services achats apprécient que cette partie – hors sourcing et négociation – soit externalisée et ne soit plus gérée dans leur ERP. »
Symptôme de l’externalisation, Staci travaille de plus en plus avec des print managers type Altavia ou Gutenberg. « Ces sociétés nous livrent la PLV de l’annonceur et nous contractualisons de deux façons : soit directement avec l’annonceur en co-contractant dans un contrat tripartite annonceur, print manager et Staci, soit en tant que sous-traitant du print-manager. Cela dépend des annonceurs : certains veulent une relation avec nous, d’autres souhaitent un contrat unique. Ainsi, Carrefour contractualise avec ses print managers dont nous sommes sous-traitants. »

Priorité aux contrats courts


Philips France a justement choisi de travailler de cette façon pour ses achats de PLV : lorsque Altavia achève une production, les produits sont livrés chez Staci qui les distribue ensuite dans tous les points de vente désignés par Philips France. Les contrats sont signés avec Staci ou avec Altavia, mais il n’existe aucun contrat tripartite à ce jour. « Nous sommes dans une logique de globalisation, raconte Juan Carlos Puican, le directeur des achats (250 millions d’euros annuels dont 2,5 millions d’euros de PLV). Nous demandons à nos clients internes de respecter les contrats négociés à l’international avec Altavia et, petit à petit, de se dégager des engagements avec les prestataires locaux. En interne, cela provoque beaucoup d’émotions, parce que les prescripteurs ont l’impression que c’est leur fournisseur, ils ont du mal à faire autrement. C’est notre rôle d’acheteur de relayer les directives du groupe mais aussi d’expliquer l’intérêt économique du contrat-cadre international, pays par pays. »
Pour convaincre en interne, le directeur des achats, arrivé à ses fonctions en 2016, juge que la compliance reste le meilleur argument, en jouant sur la corde sensible du risque fournisseur, réduit par l’externalisation. Résumé par Juan Carlos Puican : « La globalisation permet l’optimisation des dépenses, l’obtention des tarifs plus attractifs, et une réduction des risques pour Philips. » Les contrats signés par Philips portent en général sur des durées de deux ou trois ans. « Cela permet d’établir une relation de partenariat avec le prestataire et d’avoir du recul pour mesurer la qualité des prestations. »

Des contrats courts ou longs selon la prestation


Pour les prestataires, l’échelle de valeur est inversée : deux ans, c’est court. « Plus on va vers les pays anglo-saxons, remarque Thomas Mortier, plus les contrats sont longs : cinq ans au Royaume-Uni, six à huit ans aux États-Unis. En France on reste sur deux ou trois ans. La courte durée des contrats nuit à l’investissement de nos sociétés de service et à notre développement. Or, nous pourrions investir dans la mécanisation et l’optimisation de nos process. C’est un problème français. En deux ans, nous avons à peine le temps d’amortir les coûts de démarrage d’un contrat. Mais attention, cela n’empêche pas des clients de rester longtemps, en renouvelant jusqu’à dix ans d’affilée. »
Question de point de vue. Car côté acheteurs, la courte durée des contrats a son explication. « Cela permet de s’assurer du bon niveau de performance du prestataire, estime Pascal Negrevergne. La complexité des affaires fait que, demain, nous allons varier nos engagements, en faisant ici des contrats de deux ans, et là de six ans. Les besoins de Carglass en PLV auront peut-être triplé ou fondu comme neige au soleil. L’engagement long est donc risqué pour nous comme pour le prestataire, car la PLV est souvent réduite en situation de crise, alors qu’elle explose quand tout va bien : elle est une variable d’ajustement. »

De l’art de placer ses KPI’s


Par la fragilité même, non pas des investissements mais de leur durée, la relation fournisseurs en matière de PLV doit donc suivre des règles très strictes. Avec en tête les KPI. « Nous devons challenger nos fournisseurs chaque année en contrôlant la qualité (mise sous pli, livraison, prix, etc.), détaille Juan Carlos Puican. Nous intégrons des pénalités dans le contrat, qui ne sont pas appliquées de manière systématique, mais qui servent de levier pour challenger et motiver le prestataire à délivrer de la qualité. Côté tarifs, nous fixons des prix fermes que nous pouvons indexer ensuite sur l’inflation ou sur des indices de marché comme l’indice Syntec. Selon la négociation avec le prestataire, nos contrats peuvent stipuler également que l’augmentation tarifaire ne doit pas dépasser 1 % ou 2 % par an. Enfin, nous prévoyons un plan de continuité activité (PCA) dans tous nos contrats logistiques : si le prestataire – pour quelque raison que ce soit – est incapable de livrer Philips, nous lui demandons d’inscrire dans le PCA la solution qu’ils mettront en place pour garantir la livraison. Par exemple, si un entrepôt est bloqué par les gilets jaunes, le fournisseur s’engage à recourir à ses autres entrepôts. Cela se travaille main dans la main avec le fournisseur. »
Côté fournisseurs, les KPI retenus par les acheteurs en matière de PLV ne convainquent pas toujours. « Les acheteurs nous proposent des modèles de KPI génériques, compatibles avec les fournisseurs de tous secteurs confondus mais qui n’ont pas toujours de lien avec notre activité, regrette Arthur Braemer, chez Docsourcing. Il est fréquent que nous devions proposer nos packages de KPI, plus adaptés et c’est en discutant que cela s’ajuste. En ce moment, nous répondons à un appel d’offres pour lequel nous discutons conjointement avec le métier et les Achats. L’acheteur intervient comme un consultant au service du métier. Pour nous, un tel relais facilite les choses, cela nous permet d’échanger plus facilement avec l’opérationnel, tout en garantissant un bon encadrement contractuel et qualitatif de la prestation. » Et c’est bien le rôle de l’acheteur de faire l’interface avec le métier, surtout sur un segment comme la PLV où l’affect joue.

Un rôle de conseil à la rédaction du cahier des charges


« Certains opérationnels ont tendance à négocier eux-mêmes, déplore Juan Carlos Puican. Cependant ils ne sont pas au courant de l’importance de définir les livrables attendus, la mise en place des indicateurs qualité et de la manière d’appliquer une pénalité. De même, notre rôle consiste à accompagner l’opérationnel dans son cahier des charges, qui représente – quand il est bien fait – 50 % de la réussite d’une négociation. »
Chez Carglass, une partie de la PLV est constituée de goodies (stylos, petites enceintes Bluetooth, sacs étanches, etc.) qui représentent un peu moins de 200 000 euros d’achats annuels, contre 400 000 euros de PLV. Les conseils en la matière sont spécifiques : « Il faut bien surveiller l’impact environnemental des partenaires car les goodies sont des produits qui coûtent peu cher et la tentation du prix trop bas arrive vite, recommande Pascal Négrevergne. L’autre difficulté est qu’il y a une part de créativité dans les goodies que nous achetons, part qui est difficile à évaluer ; la nouveauté ne doit pas se faire au détriment de l’économique et de la RSE (responsabilité sociétale des entreprises). D’autant que dans le secteur des goodies, beaucoup d’entreprises ne font que revendre des objets qu’elles ont achetés. » C’est pourquoi Carglass s’est lancé dans l’accompagnement de son fournisseur de goodies pour développer sa RSE. « Quand j’écoute mes fournisseurs, ils sont tous super calés en RSE ! Nous avons donc créé notre propre système d’évaluation de l’engagement RSE, piloté par l’Afnor. Nous évaluons ainsi annuellement le fournisseur et l’accompagnons dans sa progression. »
Aux yeux de Pierre-Alain Weill, administrateur de POPAI France, les acheteurs ont beaucoup mûri sur le segment de la PLV. « Certains sont quasiment nos homologues en matière de connaissance du métier tant ils savent comment fonctionnent nos créateurs, nos usines, etc. Nous les rencontrons de plus en plus souvent, et eux seuls savent combien coûte réellement l’engagement dans un appel d’offres pour un fournisseur en PLV. »

Des consultations adaptées


Pour celui qui a été entrepreneur du MLV, c’est le fonctionnement des appels d’offres et le coût engagé par les fournisseurs qui est à la base du problème. « Une affaire moyenne avoisine les 60 000 à 80 000 euros ; une grosse affaire, c’est un million d’euros. Si vous mettez dix fournisseurs en compétition sur une affaire moyenne, le système s’use. Dans la mesure où c’est le client qui paie le prix de l’étude, les plus performants sont ceux qui répondent à peu d’appels d’offres. Ceux qui répondent souvent ne peuvent pas être compétitifs vu le coût d’une étude sérieuse. Les acheteurs les plus compétents s’en rendent bien compte. D’autres sont tout frais sortis de l’école et persuadés que moins on en sait, mieux on achète. »
Et de rappeler un principe simple, en matière de MPV comme de communication en général : « la PLV la moins chère n’est pas celle qui coûte le moins cher au kilo, c’est celle qui provoque le plus de ventes. Une PLV bon marché qui ne provoque pas de vente est celle qui coûte le plus. » A méditer.
Portraits

Pascal Negrevergne
Directeur des achats indirects, Carglass

" Mon idéal serait de pouvoir personnaliser la PLV en fonction du client qui est dans la salle d’attente "




Thomas Mortier
PDG, Staci

" Notre web agency intégrée a créé 500 boutiques en ligne en marque blanche sur lesquelles les commerciaux et les points de vente commandent les produits "




Juan Carlos Puican
Directeur des achats, Philipps France

" Nous sommes dans une logique de globalisation "




Pierre-Alain Weill
Administrateur, POPAI France

" Certains acheteurs sont quasiment nos homologues en matière de connaissance du métier "

Par Jean Chabod-Serieis

Le dernier numéro

Dernier numéro

N°279 - Février 2019

Les indicateurs

Les indicateurs Commoprices

Le catalogue

Le catalogue Silex

Nos partenaires

Retrouvez la revue en format tablette

Apple store Google Play