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La Lettre des Achats - Novembre 2015 N°243
Novembre 2015

Marchés

Enquête

Immobilier : de beaux volumes mal éclairés

De beaux volumes mal éclairés

Témoignage

Olivier Neuman - Directeur associé du cabinet Parella
« L’anticipation est un facteur clef de succès »

Par Jean Chabod-Serieis

De beaux volumes mal éclairés

Le segment immobilier est définitivement à part. Deuxième ou troisième poste budgétaire de l’entreprise, il tarde pourtant à bénéficier du même traitement que les autres segments d’achat.

L’achat immobilier est une catégorie de dépenses à part, au point d’être parfois gérée par une direction dédiée. Elle représente le deuxième ou troisième poste budgétaire hors salaires et implique l’ensemble des services de l’entreprise : les finances et les achats, du fait des montants en jeu ; les ressources humaines, de part les impacts humains ; et jusqu’à la direction générale, tant les choix de localisation sont stratégiques.
Dire que les choix immobiliers sont des choix stratégiques et transversaux est un euphémisme. L’exemple est plus parlant ; il est rapporté par un directeur de l’immobilier : « Une société américaine avait quitté Paris pour s’installer en banlieue, dans une zone peu attractive. Les habitudes de transport des collaborateurs étant trop bouleversées, elle a assisté à une hausse de l’absentéisme et des démissions. Si bien qu’elle a préféré revenir à Paris ! »
Dans le coût, la plupart des entreprises distinguent le patrimoine immobilier («real estate») comprenant les loyers, les charges, les travaux, les équipements, les consommations de fluides ; et son exploitation au sens large (facility management) comprenant la maintenance multi-technique et les services aux occupants. Sur le papier, tout est simple. Dans la réalité, non seulement chaque entreprise doit adapter son organigramme à l’ampleur de l’enjeu et donne à sa direction achats une marge de manœuvre plus ou moins grande pour actionner les leviers d’économies, mais la chaîne de valeur s’avère complexe à démêler.

Conflits d’intérêt et mélanges des genres


« Lorsque vous annoncez que vous réfléchissez à votre déménagement ou à votre réaménagement, constate Alain Lecarpentier, directeur des achats chez Axens, grand fournisseur du secteur pétro-chimique (200 à 300 millions d’euros d’achats par an, dont un peu moins de 20 millions d’euros dans l’immobilier), soudain vous êtes entourés d’une foule de personnes : consultants, commercialisateurs, promoteurs, professionnels de la réalisation de travaux… Et vous ne savez plus qui vous avez en face, qui est en charge de quoi, quels sont les intérêts des uns et des autres. » Ce mélange des genres, propre au secteur immobilier, gêne un peu aux entournures.
« L’immobilier se promène depuis des dizaines d’années avec une montagne de mauvaises pratiques, remarque Arnaud de Lamezan, directeur des achats et de l’immobilier groupe chez Lagardère (4 milliards d’euros d’achats annuels). Un seul exemple : un maitre d’œuvre va voir sa commission augmenter s’il vous pousse à faire plus de travaux ou des travaux plus chers. Et il y en a beaucoup d’autres ! C’est choquant quand on vient d’un milieu achat, mais il faut trouver un équilibre. Il ne s’agit pas de révolutionner les choses, mais de trouver le moyen de les faire évoluer. »
A la RATP (2,5 milliards d’euros d’achats annuels), Rémi Feredj, le directeur de l’immobilier, des achats et de la logistique, voit plusieurs atouts dans l’intervention des acheteurs sur le segment immobilier. « D’abord le sourcing, par lequel les acheteurs secouent les habitudes. Ensuite la rigueur dans la procédure, la relecture des contrats et la qualité des montages. Plus largement, je dirais que, dans l’immobilier, l’acheteur est celui qui apporte des critères objectifs. Il permet de trouver des solutions de compromis, de passer d’une discussion binaire à une discussion ternaire. Là où le chef de projet voit uniquement son projet et son budget, l’acheteur sait qu’on n’a rien à gagner à rogner la marge du fournisseur. Un bon fournisseur est un fournisseur vivant tout au long du projet, notamment dans le cadre de projets longs tels que les projets immobiliers. »

Des projets longs, complexes et variés


Et ceux de la RATP ne sont pas banal : c’est une des seules entreprises qui peut distinguer son immobilier de surface de son immobilier souterrain. En surface, ce sont 250 000 m2 de bureaux, d’ateliers de réparation et de maintenance, dont la moitié est louée, pour un total de 18 millions d’euros annuels. En sous-sol, les tunnels du métro, les stations. « Si l’on compte tout cela, alors notre part immobilière est de 30 %, soit presque 1 milliard d’euros, que nous avons optimisé depuis quelques années. » Les dépenses de FM représentent environ 30 millions d’euros.
Pour Alain Lecarpentier, l’acheteur a un impact dans la partie opérationnelle, puisqu’il est à l’interface entre le marché et l’interne. « L’acheteur essaie d’anticiper les évolutions sur des contrats souvent longs (six à douze ans). Il faut ainsi prévoir la remise en état du bâtiment si un jour nous déménageons, ainsi que nos obligations légales nous y engagent avant la signature. » L’acheteur a également un rôle dans l’approche environnementale. « Il doit inscrire des clauses de maitrise des consommations dans le bail, insiste-t-il, pour que le propriétaire ait des responsabilités sur le bâtiment et les infrastructures ; quant au FM associé au bâtiment, il faut que tous les éléments soient retranscrits dans le contrat et il faut prévoir un suivi régulier. »
Enfin, c’est bien la négociation qui fait l’objet de toutes les attentions : « On ne peut pas uniquement laisser négocier deux directions juridiques entre elles : il ne faut pas oublier le coté réaliste et opérationnel qu’apporte l’acheteur. C’est donc une équipe pluridisciplinaire qui doit assurer cette partie. C’est un gage de résultat. » Sylvie Lagrange, directrice de l’immobilier et des services généraux de Henner, courtier en assurances spécialisé en gestion santé et prévoyance, tempère. « Oui, les acheteurs ont une bonne approche. Mais il ne faut pas seulement des techniques : il faut une très bonne connaissance du marché local et être bien accompagné, notamment par des juristes. » En novembre, Henner (155 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2014) inaugure son nouveau siège social à Neuilly, regroupant 800 personnes réparties actuellement sur six sites parisiens (le groupe compte quinze sites dans le monde dont dix en France). Le nouveau bâtiment totalisera 13 000 m2.

Savoir motiver les intermédiaires


Dans l’univers atypique de l’immobilier, les techniques achats portent leurs fruits. Et d’abord pour démêler l’écheveau des conflits d’intérêts. « Lors de la transaction avec un agent immobilier, il faut réfléchir à ce que l’on attend de lui et le motiver précisément là-dessus, détaille Arnaud de Lamezan. Si l’on considère qu’il ne va nous apporter de la valeur ajoutée qu’au-delà d’un certain seuil de performance, il ne doit rien percevoir si le service apporté ne franchit pas ce seuil. En revanche, au-delà, il touchera une commission de plus en plus attractive en fonction des seuils atteints. On va ainsi pouvoir installer une pratique achat plus qu’immobilière. » Le parc immobilier de Lagardère se divise en deux catégories : 1 000 baux, dont 800 dans les gares et les aéroports, « spécifiques aux métiers et sur lesquels nous n’intervenons pas » ; et 200 baux locatifs en France totalisant 400 000 m2, auxquels s’ajoutent 140 000 m2 en propriété.
Le directeur refuse l’angélisme. « Les commercialisateurs tirent en général une grande part de leur rémunération de parts variables qui proviennent souvent de commissions versées, directement ou indirectement, pour une même affaire, par un preneur et un bailleur dont les intérêts sont exactement opposés. C’est assez malsain et c’est donc aux achats de les intéresser dans le sens de ce qu’ils souhaitent. Il ne faut pas hésiter à leur donner des rémunérations significatives pour faire pencher la balance de leur motivation de votre côté. Si l’immobilier fonctionne globalement sur un temps long, les étapes de négociation se situent en général sur un temps court, laissant peu de délai pour la prise de décision. Et comme le marché n’est pas spontanément vertueux, on va bien sûr motiver correctement les agents choisis, mais surtout développer de vrais partenaires, soucieux de nos intérêts et dont la loyauté absolue constitue un prérequis permanent ».
Pour lutter contre les conflits d’intérêts des agents immobiliers et des commercialisateurs, les contrats de Lagardère prévoient d’ailleurs une clause qui stipule que si l’agent touche un pourcentage versé par l’autre partie – le vendeur de l’immeuble –, sa rémunération sera diminuée et plafonnée. Exemple : si ses honoraires sont de 8 % plafonnés à 10 % en cas de double rémunération, et qu’il touche également 4 % de l’autre partie, il ne percevra plus que 6 % de la première.

Un contexte favorable et des leviers multiples


La période est favorable aux négociateurs. « En ce moment, c’est un marché favorable aux acheteurs ou locataires, juge Serge Delon, directeur de l’immobilier du groupe Lagardère. La négociation est donc un levier efficace, on peut renégocier assez convenablement une baisse des coûts des loyers de 15 à 20 % du fait de la vacance des immeubles, notamment dans la banlieue ouest de Paris où la vacance monte à 15 %. »
Par le benchmark il est d’ailleurs possible de trouver des sources de gains très diverses, sans avoir à en passer par l’option radicale du déménagement. Pour préparer l’échéance de son bail fin 2017, Axens (1 200 collaborateurs) a ainsi exploré toutes les options. Un bâtiment de 33 000 m2, partagé avec d’autres entreprises et des surfaces vacantes, dans lequel le spécialiste des fournitures pétrochimiques a un bail de 16 000 m2. « Nous voulions réorganiser notre siège, raconte le directeur des achats. Nous avions deux options : déménager ou rester. Par anticipation, nous avons lancé une pré-étude sur ces deux scénarios. Et nous avons décidé de rester, notamment parce que les conditions étaient intéressantes. »
Comment s’est fait ce contrat ? « On négocie en premier le loyer facial, mais il y a aussi toutes les mesures d’accompagnement à discuter (mise à disposition gratuite de surfaces vacantes, franchise, prise en charge directe des travaux…). La franchise est une mise à disposition gratuite de locaux que vous ne payez pas pendant plusieurs mois, en contrepartie de réalisation de travaux de réaménagement. » Alain Lecarpentier préconise de s’y prendre très tôt. « Plus on s’y prend tôt, plus on peut jouer sur la recherche de locaux, laisser la porte ouverte par exemple à l’achat de terrain pour faire construire, ou encore laisser du temps pour renégocier le bail par anticipation. Nous avons ainsi joué sur les trois leviers sans être trop contraints par le délai de fin de bail. »
Sylvie Lagrange insiste sur les coûts cachés. « On se concentre trop souvent sur le loyer économique, c’est-à-dire le loyer facial moins ce que l’acheteur a négocié comme accompagnement. Mais il faut regarder au-delà : la localisation, les conditions de travail et surtout les impacts environnementaux. Le Grenelle 2020 entraînera nécessairement des évolutions réglementaires qu’il faut anticiper dès maintenant. » L’une des obligations du Grenelle : réduire de 38 % la consommation énergétique des bâtiments dans l’ancien.

Des enjeux organisationnelles


Autre levier d’économies : la rentabilisation des espaces, un art dans lequel la RATP est passée maîtresse. « En ce moment, nous construisons un dépôt d’autobus Porte d’Orléans sur deux hectares, explique Rémi Feredj. Pour le financer, nous bâtissons au-dessus 650 logements, dont 160 logements sociaux et 350 chambres d’étudiants. Nous créons ainsi un équipement public sans tirer sur la dette ni sur la subvention. Ce résultat est le fruit du mariage entre l’équipe immobilier et les achats. » En octobre, la régie parisienne lance un appel d’offres pour un projet similaire. « Nous avons identifié quinze petits lieux dans Paris – entre 200 et 400 m2 à chaque fois – sur des sites qui nous appartiennent, sur lesquels nous avons décidé de construire, en surélévation, 225 logements sociaux. Le service immobilier nous a sollicité pour savoir quel mode opératoire adopter. Un groupe de travail s’est créé avec une chef de projet, une personne du service immobilier et deux collègues des achats. »
Dans la réussite de tels projets, l’organisation de la RATP, dotée d’une direction qui unifie achats et immobilier, compte énormément. La régie abrite une structure de maîtrise d’ouvrage (valorisation immobilière, domanialité, gros entretien, gestion immobilière) et deux filiales opérationnelles : SEDP (FM et conduite de projet) et Logis-Transports (achat de terrains et construction de logements sociaux). Rémi Feredj préside ces deux filiales.

Unifier ou pas


Le regroupement des deux directions s’est également imposé chez Lagardère. « L’avantage d’avoir les fonctions achat et immobilier regroupées, se félicite Arnaud de Lamezan, c’est que l’on ne se demande plus qui va s’en occuper. Le monopole sur le marché de l’électricité prendra fin en janvier 2016. Il y avait beaucoup à faire chez nous, sur ce sujet transversal aux achats et à l’immobilier. Notre organisation unifiée nous a permis d’y répondre de façon optimale. Et puis, cela nous permet aussi de mieux embarquer les services généraux, qui sont souvent aux confins des fonctions achat et immobilier. »
Au contraire, chez Henner, entreprise familiale, les fonctions ne sont pas unifiées, et la fonction achat elle-même est décentralisée. Sur le plan immobilier, chaque direction paie selon les m2 occupés, grâce à un système de refacturation interne. « Cette organisation décentralisée permet à chaque direction d’avoir une vision stratégique, de connaître ses coûts et ainsi de mesurer l’impact des nouvelles stratégies d’implantation. » C’est tout l’art de circonscrire son fonctionnement avant d’aborder un marché de l’immobilier lui-même peu circonscrit.
Portraits

Arnaud de Lamezan
,
Directeur des achats et de l'immobilier, groupe Lagardère

" L’immobilier se promène depuis des dizaines d’années avec une montagne de mauvaises pratiques "


Alain Lecarpentier
,
Directeur des achats, Axens

" Plus on s’y prend tôt, plus on peut laisser la porte ouverte à différents scénario "


Rémi Feredj
,
Directeur de l’immobilier, des achats et de la logistique, RATP

" Les acheteurs secouent les habitudes "

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