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La Lettre des Achats - Avril 2018 N°270
Avril 2018

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Enquête

Intégrateurs : Créer l’alchimie homme machine

Intégrateurs
Créer l’alchimie homme machine

Témoignages

Christine Hincelin - Responsable du développement des achats - RATP
« Se faire accompagner dans le cadre de la conduite du changement était impératif »

Jean-Pierre Pellé - Directeur - Argon Consulting
« Nous sommes à l’heure de la génération plug and play »

Par François Le Roux

Intégrateurs

Créer l’alchimie homme machine

Réussir son projet SI Achats passe par le choix d’une solution adaptée à ses besoins, donc du bon éditeur, mais également par la capacité à orchestrer son déploiement, en l’occurrence un bon intégrateur. La sélection de ce prestataire ne doit pas se limiter à des critères techniques. Les enjeux organisationnels et humains sont également déterminants !

L’acquisition d’un système d’information achats n’a rien d’un achat compulsif. Il couronne généralement une réflexion stratégique de long terme de la direction des achats, voire de l’entreprise. Au regard des enjeux, de l’énergie mobilisée et du coût d’un tel projet, le couple éditeur-intégrateur ne peut souffrir d’aucune erreur de casting. Pour les directeurs des achats et des services informatiques, tirer le duo gagnant peut s’apparenter à un choix d’autant plus cornélien que l’offre foisonne, en particulier pour les intégrateurs. « Deux types d’acteurs dominent le marché de l’intégration, les acteurs globaux et les acteurs locaux. Ces derniers ont une empreinte géographique essentiellement européenne, voire nationale. Les acteurs locaux sont généralement plus spécialisés sur la partie technique de l’intégration de systèmes, quand les missions des acteurs globaux couvrent un spectre plus large, allant de la partie métier à l’IT, en passant par l’accompagnement au changement » explique Luc Agopian, directeur associé au sein de l’entité Corporate Excellence & Transformation chez Capgemini Consulting.
Si incontestablement les grands cabinets trustent les projets globaux de dimension internationale, les intégrateurs « mid size » n’entendent pas se laisser enfermer dans un rôle purement technique. Ils revendiquent au contraire un profil d’expert sur les achats. « Numen travaille avec des comptes nationaux sur des déploiements au périmètre européen. Nos consultants disposent d’une véritable expertise des SI Achats et Finance face à de grands cabinets au profil plus généraliste, qui ont rarement de practices achats à tendance technologique. Je qualifierais nos consultants de profils hybrides » souligne Erika Perrotin, responsable P2P/ Achats-Finance de Numen.

David contre Goliath


Pour les grands comme les petits cabinets, le bon fonctionnement du binôme éditeur-intégrateur nécessite des atomes crochus. Car malgré l’avènement des applications Saas, tous les SI Achats du marché n’affichent pas la même simplicité technique. Disposer de practices d’intégration multi-solutions reste complexe. Cela demande des profils très différents et beaucoup de ressources. Rares sont les intégrateurs à pouvoir prétendre à ce statut. « Deloitte collabore avec tous les éditeurs. Notre practice Sourcing & Procurement compte plus de 3 500 consultants à travers le monde avec des consultants spécialisés » indique pour sa part Magali Testard, associée responsable Conseil Achats & Supply Chain chez Deloitte, tout en précisant « Pour les projets d’eSourcing, nous faisons en priorité appel à des compétences métiers tandis que les projets P2P sont réalisés par des équipes pluridisciplinaires, avec des consultants achats, finance et spécialisés en intégration pour chaque éditeur ».
Pour un large éventail d’intégrateur, leur stratégie consiste plutôt à former leurs consultants sur un nombre ciblé de solutions, de les certifier sur ces solutions, pour être capable d’apporter un maximum de valeur ajoutée à leurs clients lors de l’intégration de ces outils. « Un intégrateur doit choisir ses combats. Il doit travailler avec deux ou trois éditeurs privilégiés, qui le forment à leur solution, avec lesquels il multiplie les projets. C’est le seul moyen d’acquérir une connaissance approfondie de leurs solutions » estime Alain Alleaume, fondateur du cabinet de conseil Altaris, une vision partagée par le cabinet Numen. « En complément de ses services aux directions des achats, Numen intervient dans le domaine de l’intégration de solutions P2P, principalement pour les éditeurs Ivalua et Determine. Nous ne faisons pas d’aide au choix et MOA. Plus précisément, notre expertise porte sur le process S2P. Nous couvrons le sourcing, la mise en place de contrats et de catalogues, de la demande d’achats jusqu’à la facturation » détaille Erika Perrotin. « Nous avons par ailleurs la particularité d’être éditeur et opérateur de plateformes de services documentaires et proposons, entre autres, un puissant outil de dématérialisation des factures, précise la consultante. Pour intégrer de la dématérialisation fiscale, nous travaillons avec des solutions full suite robustes sur le P2P. A ce jour, il n’en existe que deux, Ariba et Ivalua, auxquelles s’ajoute Determine qui dispose d’un solide P2P ».

Des projets bâtis sur des compétences multi-intégrateurs


Dans le cadre de collaborations ponctuelles, les intégrateurs n’hésitent d’ailleurs pas à mutualiser leurs compétences respectives pour assurer le déploiement d’un SI Achats. « Beaucoup d’acteurs sont présents sur le marché de l’intégration des SI Achats. Mais cette communauté se concentre en grande partie sur la solution Ariba à la suite de nombreux projets réalisés dans les années 2000. En revanche, concernant les éditeurs tels que Ivalua, Synertrade ou Determine, les ressources capables d’afficher un solide retour d’expérience sont loin d’être pléthoriques. Les big 4 n’hésitent d’ailleurs pas à faire appel aux cabinets spécialisés comme Axys Consultants pour les épauler dans leurs projets d’intégration concernant ces éditeurs, faute de compétences internes » indique Erwan Clorennec, directeur Associé à Axys Consultants. « Axys Consultants a ouvert sa practice achats en 2003, rappelle ce dernier. Nous sommes l’une des seules practices achats à avoir accompagné l’émergence des solutions verticalisées achats depuis leur naissance. A ce jour, nous avons quarante consultants dédiés, avec un retour d’expérience de plus de quinze ans, permettant d’accompagner les organisations achats dans leur montée en compétences sur la digitalisation de la fonction Achats ».
En solo comme dans le cadre d’une collaboration avec homologue intégrateur, l’objectif premier est d’être en capacité de mobiliser les moyens nécessaires pour répondre aux attentes des clients « Chez PwC, nous sommes agnostiques, donc indépendants des technologies. Nous disposons des compétences nécessaires à l’intégration des principales solutions du marché, mais n’hésitons pas, pour des développements spécifiques, à faire appel à des compétences externes, auprès d’intégrateurs spécialisés sur des technologies spécifiques. En matière d’intégration, nos clients nous demandent avant tout d’être les architectes de la réussite de leur projet et – comme un architecte dans le bâtiment – d’organiser les travaux et de faire travailler ensemble l’ensemble des compétences pluridisciplinaires nécessaires » insiste Isabelle Carradine Pinto, directeur, spécialiste achats, chez PwC.

Ne pas se cantonner à une approche technique


Mais le déploiement d’un SI Achats ou la mise en œuvre d’une roadmap digitale ne se résument pas au volet de l’intégration technique. Leur réussite passe également par une gestion des projets (PMO), le design des processus et la gestion du changement. « Avec l’offre Saas, la plupart des projets de SI Achats ne nécessitent plus de compétences purement techniques, avec des armées d’intégrateurs aux profils de purs techniciens ou de développeurs comme dans l’ancien monde du "on premise". Désormais, ces projets sont avant tout des projets métier. Une grande partie des activités consiste en du paramétrage fonctionnel » explique Alain Alleaume. « Les interfaçages avec les ERP sont techniquement devenus assez classiques. En revanche, bien connaître une solution apporte de la valeur lorsque l’on accompagne un client sur la configuration » ajoute Luc Agopian, tout en soulignant « Les clients se focalisent souvent sur la partie technique et sous-estiment la partie métier et l’accompagnement au changement. Or, sur le source to contract ou le procure to pay, la mise en place de SI Achats a des impacts majeurs sur les équipes internes. Cela change les processus et les manières de travailler. L’accompagnement au changement est ainsi indispensable pour s’assurer que les utilisateurs vont se servir de l’outil de manière performante et efficace dans la durée et apporter de la valeur à l’entreprise. L’intégration ne se résume pas à brancher des tuyaux ».
Le déploiement d’un SI Achats nécessite ainsi en général la mobilisation de compétences en maîtrise d’œuvre et en maîtrise d’ouvrage. « Avec le Saas, une question se pose de plus en plus : où mettre le curseur en termes d’équilibre des ressources entre ces deux compétences. La maîtrise d’œuvre a toujours vocation à assurer la livraison de la solution et son intégration avec les autres systèmes de l’entreprise. Longtemps cantonnée au pilotage de projet, la maîtrise d’ouvrage occupe en revanche une place grandissante dans des projets de plus en plus métier. Son rôle consiste plus que jamais à superviser le paramétrage de l’outil pour s’assurer qu’il répond pleinement aux besoins du client, notamment en matière de mise en œuvre des workflows. En donnant accès à un environnement d’administration avec des tables de règles, le design des solutions fait qu’il n’y a plus à intervenir dans le code de l’application. Leur paramétrage est à la portée de la maîtrise d’ouvrage puis des équipes internes qui peuvent prendre le relais en phase d’exploitation » détaille Alain Alleaume.

Créer des synergies entre la MOE et la MOA


Un projet d’intégration se gagne ainsi également dans les phases pré et post-intégration technique. « Dans le cadre des missions d’intégration, la MOA et la conduite du changement sont souvent minimisés. A tort, car les changements de décisions qui entraînent du re-paramétrage de la solution coûtent cher et sont sources de dérives budgétaires sur le projet. Pour mener à bien un projet, tous les process doivent être bien identifiés et établis dès le début, le périmètre parfaitement cadré, le "business case" établi. C’est en outre un excellent moyen de conserver un suivi des évolutions des outils pour éviter toute incompréhension avec ses clients. A cet égard, Numen étudie la possibilité de créer un département AMOA pour permettre à ses clients de recourir à ce type de prestations et ainsi garantir une gestion de projet homogène et sous contrôle », avance Erika Perrotin.
« Le coût d’un projet d’intégration d’un SI Achats se décompose globalement à 50 % dans la conception, 30 % dans la réalisation technique et 20 % dans la conduite du changement. Les phases de conception, d’alignement avec les métiers, de standardisation des processus, et la conduite du changement constituent ainsi l’essentiel des coûts d’un projet, les frais de licence étant désormais plus fables », confirme Isabelle Carradine Pinto. Pour la consultante de PwC, il convient de différencier les délais techniques et organisationnels d’un projet : « Aujourd’hui, les cycles de vie des projets sont très courts, y compris pour le déploiement d’une full suite de type « Source to Contract ». Grâce notamment aux architectures Saas mais aussi à l’évolution de la maturité SI des entreprises, les flux sont ouverts et les entreprises privilégient des solutions standards, avec un minimum de spécifiques. Nous venons ainsi de terminer en six mois un projet européen de type Source to Contrat, avec un déploiement sur trois pays, pour 2 000 utilisateurs. En revanche, la conduite du changement prend du temps, les directions achats étant de plus en plus sensibles au taux d’adhésion de leurs outils, avec la nécessité d’embarquer les utilisateurs internes mais également les fournisseurs ».

Les projets full suite plébiscités


Avec des projets intégrant pleinement la conduite du changement, l’objectif est notamment de ne pas répéter les erreurs du passé. Le succès d’un SI Achats se mesure par le taux d’adhésion des utilisateurs. « Depuis deux à trois ans, le procure to pay cristallise une très forte demande. Et cela ne diminue pas. Les grands groupes internationaux ont besoin de mettre la dépense sous contrôle. L’arrivée de solutions très ergonomiques a aussi soutenu le marché du P2P. Concernant le Source to Contrat, toute une vague de projets a enregistré ces dernières années des taux d’utilisation assez catastrophiques, y compris dans de grosses sociétés, faute d’avoir pris en compte la partie transformation et accompagnement. La volonté est désormais de réellement aligner les organisations et les processus pour gagner en efficacité » explique Luc Agopian.
Ces échecs passés sont loin d’avoir atténué la demande. Les marchés du SI Achats et de l’intégration ont encore de beaux jours en perspective. « Nous travaillons actuellement sur des projets de Source to Pay, mais le P2P se montre particulièrement dynamique, avec de nombreux projets englobant à la fois la finance et les achats. L’Intelligence Artificielle, la RPA (Robotics Process Automation) et l’Analytics sont également au cœur de la demande des directions achats », indique Magali Testard. Isabelle Carradine Pinto partage son enthousiasme : « En termes de SI Achats, la demande est soutenue. Depuis 2016, nous assistons à une recrudescence des projets d’investissements, en particulier autour des processus de sourcing, de la gestion fournisseurs mais aussi bien sûr et encore les processus de P2P ».
La nécessité de recourir à un intégrateur est d’autant plus prégnante que les projets full suite, par nature plus complexes, ont le vent en poupe. « En 2017, la demande des directions achats s’est cristallisée sur les projets P2P, avec en ligne de mire la digitalisation de bout en bout du processus jusqu’à la dématérialisation des factures. Fin 2017 et en ce début 2018, le best-seller est devenu la feuille de route Full Suite après des années dominées par les approches Best of Breed. Même si le débat fait rage sur l’opportunité de disposer d’une ou deux solutions, l’une sur le Upstream et l’autre sur le Downstream, l’idée dominante est de rationaliser le SI Achats ; alors que la couverture fonctionnelle d’éditeurs comme Ivalua ou Ariba est de plus en plus large, que Synertrade a étoffé son offre sur la partie procurement et que BravoSolution monte également en maturité, Beaucoup de donneurs d’ordres ont par ailleurs compris qu’une démarche Full Suite était un gisement pour négocier l’ensemble du périmètre fonctionnel », estime Erwan Clorennec.

Les défis des nouvelles technologies


Pour les intégrateurs, le défi va également consister à accompagner les éditeurs sur le terrain de l’innovation et des nouvelles technologies. « L’un des moteurs du marché réside également dans l’innovation des éditeurs. Coupa a renouvelé le marché avec des solutions très ergonomiques. Ariba entend capitaliser sur les développements de ses nouvelles versions. Après son importante levée de capitaux en 2017, Ivalua accélère également sur la R&D, avec des ambitions mondiales (voir notre article). Des acteurs comme Synertrade ou Determine sont également en train d’investir massivement. Les éditeurs tirent le marché, sans oublier les offres émergentes autour de la data et du guided buying », décrypte Luc Agopian. Une analyse partagée par Isabelle Carradine Pinto : « Parallèlement, une demande totalement nouvelle en matière d’innovation digitale émerge. Nos clients nous sollicitent sur des cas d’usage autour de solutions d’IA, de robotisation mais aussi de prédictif sur les processus stratégiques des Achats, sur la gestion des risques mais aussi sur le Purchase to Pay. Nous avons notamment récemment conçu un moteur d’IA qui utilise le langage naturel pour la lecture de documents contractuels et l’identification des sources de risque. Nous testons également la robotisation (RPA) des tâches transactionnelles, en particulier dans les centres de services partagés achats. Nous sommes à l’heure actuelle rentrée dans une période d’identification des usages pour les fonctions achats, d’apprentissage des technologies et prévoyons des généralisations à horizon deux ans ».
Si l’innovation séduit, les directions achats ont aussi l’ambition de couvrir un spectre toujours plus large de familles achats. « Les solutions achats se sont avant tout construites sur les achats indirects. Poussés par les directeurs achats, les éditeurs sont désormais engagés dans la bataille des achats directs, pour optimiser les cycles d’approvisionnement (BOM, MRP), qui reposent encore aujourd’hui pour l’essentiel sur des socles ERP. Les éditeurs sont également dans une course à l’innovation, sur le terrain de la reconnaissance vocale, des chatbots, et de l’IA ; avec plus de cas d’usage à se généraliser dans les deux à trois prochaines années » déclare Erwan Clorennec.
De son côté, Alain Alleaume pointe les carences persistantes : « Parfois les solutions sont trop riches. Elles nécessitent une grande maturité des directions achats. Mais à l’opposé, et cela reste une source d’étonnement, les solutions du marché ne répondent pas à certains sujets très opérationnels. Pour réaliser des calculs de type Total Cost of Ownership, faire des simulations intégrant l’évolution des prix des matières et plus généralement dans le cadre du pilotage fin des stratégies d’achats, Excel reste encore bien souvent l’outil de référence ».

S’appuyer sur un partenaire de confiance


Quelle que soit la nature du projet SI Achats, l’intégrateur retenu ne peut finalement pas être un choix par défaut. « Pour choisir un intégrateur, le client doit se fonder sur ses références certes mais aussi et surtout sur sa capacité à travailler avec l’AMOA ou à la dispenser directement auprès du client et à son agilité à mener des projets de manière globale. Ce sont les premiers critères à surveiller et il est impératif de tester en soutenance les bonnes ententes et répartition des rôles du couple éditeur-intégrateur. La cohérence des plannings, des méthodes, rôles et des discours doit ainsi être interrogée. A titre personnel, je commercialise nos prestations et j’interviens aussi sur le volet production. Il est important de ne pas opérer trop de dichotomie en début de projet entre la vente et la production ; surtout en phase de design. En appliquant cette méthode, il n’y a pas de surprise pour nos clients lors du démarrage du projet par rapport au discours commercial préalablement dispensé. C’est un réel confort pour eux et cela les rassure fortement » explique Erika Perrotin.
Pour les grands projets internationaux, des prérequis sont également à surveiller. « Pour sélectionner un intégrateur, les directeurs achats doivent s’interroger sur la profondeur de son expertise de practice Sourcing & Procurement, ses expériences en matière de conduite de projets, sa couverture géographique et la capacité à apporter des innovations, son plan d’assurance qualité. Pour les projets de dimension internationale, il faut également veiller à ce que l’intégrateur dispose des ressources adéquates pour mener des opérations multisites à travers le monde » avance Magali Testard. Luc Agopian la rejoint sur ce point : « Pour les projets de dimension internationale, un intégrateur doit être capable de mobiliser rapidement à l’échelle mondiale des équipes compétentes. Par exemple pour un de nos clients il nous faut organiser régulièrement des ateliers à New York ou Shanghai et disposer de l’expertise IT à la hauteur de la complexité des systèmes et des architectures techniques souhaitées par le client. »
Mais le choix de l’intégrateur ne doit pas se résumer à une carte de visite avertit Erwan Clorennec : « S’appuyer sur la signature d’un Big 4 n’est pas la garantie d’une intégration réussie… même si elle peut servir de caution en cas d’échec. Un projet d’intégration se réussit avant tout avec des hommes et des femmes motivés et compétents. La mobilisation, l’intérêt émanant des équipes d’intégration sont vitaux, tout comme l’expertise produit. Si ces conditions sont réunies, il ne faut pas hésiter en l’occurrence à privilégier une offre peut-être un peu plus chère pour sécuriser un projet. Une intégration se gagne également avec le facteur temps ; surtout dans le cadre d’une approche Full Suite. Adopter des projets de type feuille de route, en deux ou trois lots successifs planifiés sur deux ou trois ans constitue également un gage de réussite. L’allotissement est un levier clé de l’accompagnement du changement ».
Lors de la désignation d’un intégrateur, le périmètre de sa mission doit par ailleurs être bien défini. Il ne faut pas se sentir prisonnier de son prestataire, comme le souligne Alain Alleaume : « au-delà de la tarification en mode abonnement de l’offre cloud, la révolution Saas permet aux clients de prendre la main sur leur outil. Ils ne sont plus pieds et poings liés à un intégrateur pour la maintenance de leur solution et son maintien en condition opérationnelle. Il leur suffit de former en interne un ou plusieurs administrateurs. Cela ouvre en outre la possibilité de faire évoluer à tout moment la customisation de leur solution, sans perdre de temps à solliciter des compétences externes ». La sélection de l’intégrateur est tout aussi importante que le choix de l’éditeur dans la réussite d’un projet SI Achats !
Portraits

Magali Testard, Associée responsable Conseil Achats & Supply Chain chez Deloitte
"Les projets P2P sont réalisés par des équipes pluridisciplinaires, avec des consultants achats, finance et spécialisés en intégration pour chaque éditeur"


Alain Alleaum, Altaris
" Un intégrateur doit choisir ses combats. Il doit travailler avec deux ou trois éditeurs privilégiés "


Isabelle Carradine-Pinto, PwC
" En matière d’intégration, nos clients nous demandent avant tout d’être les architectes de la réussite de leur projet "


Erwan Clorennec, Directeur Associé à Axys Consultants
" Beaucoup de donneurs d’ordres ont compris qu’une démarche Full Suite était un gisement pour négocier l’ensemble du périmètre fonctionnel "

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