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La Lettre des Achats - Mars 2019 N°280
Mars 2019

Par François-Charles Rebeix

Matinale Ivalua

Cap sur les achats directs !

A quelques semaines du prochain Ivalua Now Paris (10-12 avril 2019), les équipes de l’éditeur organisaient le 7 février, à Paris toujours, une matinale. Une séance de rodage pour mettre l’accent sur les capacités de la plateforme à viser le Graal : la gestion des achats directs ! L’intégration de Directworks, racheté en 2018, est achevée. De nouvelles releases arrivent. Ce jour-là, deux intervenants de marque témoignaient aussi : Valeo et Bouygues Immobilier.

Ce n’est pas la première fois qu’Ivalua défend ses aptitudes sur le créneau des achats de production (voir la LDA 259 – avril 2017 : Chez Sagemcom, un interfaçage SAP-Ivalua pour optimiser son SI Achats). Ses événements annuels (Ivalua Now New York 2017, Ivalua Now London 2018 ou Paris 2018) ont aussi fourni les occasions de promouvoir ses solutions sectorielles (par segment d’activités), ses packages prédéfinis (selon diverses fonctionnalités) et même son réseau d’intégrateurs. En 2017, le rachat de Directworks, un éditeur américain orienté industrie, sourcing et capable de gérer une nomenclature de produits, de composants particulièrement fine (voir la LDA 266 – décembre 2017) a permis de renforcer ce savoir-faire. Un an plus tard, les fonctionnalités de cet outil ont été redéveloppées dans la plateforme Ivalua.

Le BOM en avant


En se positionnant sur les achats directs, Ivalua vise les clients orientés haute technologie, innovation, soumis à des évolutions rapides de leurs marchés, à des risques en matière de réglementation, des enjeux de compétitivité, de maîtrise des coûts et de la qualité. Bref, des achats cœur de métier, stratégiques par définition. Rien à voir avec les objectifs de productivité habituellement dévolus aux SI Achats. Ce n’est plus du cost killing mais du pilotage de la relation fournisseurs (forcément collaborative, innovante et productive) avec des business partners…
La présentation du module BOM (Bill of Materials), pour gérer précisément toute une nomenclature de produits, va nous rapprocher un peu plus de l’univers de la production. Ou comment organiser un référentiel, avec des fournisseurs répertoriés, des niveaux de prix, des hypothèses de volumétrie, noter ses fournisseurs, définir des actions possibles (plans de progrès), bâtir un tableau de bord, le tout couplé à un module d’analyse des risques (risques opérationnels financiers, réglementaires, etc.) avec des sources d’alimentation à la fois internes et externes (par exemple Ecovadis). Prochaine évolution promise (Ivalua Now Paris ?) : un outil « What If Analysis » (simulation d’hypothèses). Dans tous les cas, c’est à une démarche constructive que nous invitent les équipes de l’éditeur. Avant de passer à des témoignages plus concrets d’utilisation. Sinon de ces dernières évolutions, au moins de la plateforme originelle…
Deux entreprises invitées : Valeo (client historique, quasiment depuis les années 200) et Bouygues Immobilier, plus récemment. Le premier, client industriel qui bénéficie (si l’on écoute bien) de développements ad hoc, en tout cas en avance de phase sur les évolutions de la plateforme, le second, plus atypique, à la fois promoteur immobilier et constructeur qui, pour la mise en œuvre de son organisation achats (récente), s’est appuyé (notamment) sur les outils Ivalua. Pour Valeo, ce sont des achats industriels, récurrents, pour la grande série dans un secteur automobile en pleine mutation porté par l’émergence du véhicule électrique et/ou autonome).

Stratégies comparées


Ses 7 000 utilisateurs dans le monde de la plateforme Ivalua (ingénieurs, acheteurs et sans doute trois fois plus de fournisseurs à travers le portail qui leur est réservé) se retrouvent dans deux types de processus : d’une part les achats projets (travail en amont sur l’innovation, qualification de nouvelles sources) et d’autre part les achats série (fabrication, intégration dans le cycle de vie produit). L’équipementier subit à la fois une course à l’innovation permanente et une pression constante sur les plannings. Disposer d’une nomenclature unique, partagée, toutes divisions confondues, depuis les achats projets jusqu’aux achats série, permet une vision d’ensemble et ajustable en permanence (calcul automatique des volumes sourcés, approches tarifaires différenciées selon les sources, remontée d’informations depuis la production, évaluation des fournisseurs, etc.). Et de citer plus précisément les achats de cartes électroniques que l’on peut consolider, recalculer les prix en fonction des volumes commandés, etc. Valeo résume en trois points l’intérêt de l’outil qu’il a développé : un référentiel de fournisseurs commun avec des données de qualité qui lui sont propres, une base de composants idem et enfin, une capacité à gérer une forte volumétrie de donner très détaillées que l’on peut facilement importer et extraire. Valeo le précise aussi : l’entreprise ne mesure pas que les économies (savings) mais l’ensemble de ses processus achats… Si la plateforme Ivalua n’est pas le « master data » de l’entreprise (dixit toujours Valeo), elle est sans doute un pilier de son organisation achat. A noter : Valeo utilise aussi les outils… Determine (procurement). On devine un SI Achat très composite et bien maîtrisé par les équipes internes.

Besoin d'anticipation


Chez Bouygues Immobilier (2,7 milliards d’euros de chiffres d’affaires en 2017, 15 000 logements réservés, 800 millions d’achats de terrains, 1,2 milliard pour les achats de travaux), le déploiement de la plateforme Ivalua a accompagné la mise en place d’une organisation achats commune à toute l’entreprise (depuis 2014). Parmi les lignes forces de cette organisation : intégrer les achats très en amont dans les projets, adopter des processus communs, partagés, pour des achats par définition très locaux (selon les projets). Un partage d’informations qui n’aurait pas été possible sans un SI achats. Dans ce secteur d’activité, même de conversion récente en terme de maturité achats, on retrouve des préoccupations identiques à celles d’autres acteurs « industriels » : besoin d’innovation, recherche d’avantages compétitifs, d’anticipation sur les marchés, besoin aussi d’identifier les bons partenaires, de dupliquer les bonnes pratiques, etc. Ce que l’on retient : sa démarche de digitalisation a largement soutenu la stratégie définie. Des principes également résumés en trois points : un répertoire partagé, une filière riche d’informations, des informations apportées aux acheteurs… Prochaine étape après la gestion de projets : passer à une approche SRM.

Par François-Charles Rebeix

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