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La Lettre des Achats - Mars 2009 N°170
Mars 2009

Tendances

Tribunes

Les acheteurs et la crise
Ayez les bons réflexes

Par Stéphane Canonne et Joël Lisenborg scanonne@cegos.fr, jlisenborg@cegos.fr

Les acheteurs et la crise

Ayez les bons réflexes

Il est temps de passer du discours « les achats créateurs de valeur » à sa mise en œuvre dans les faits. Pour les services achats, la crise peut, et surtout doit, constituer une opportunité de montrer toute leur valeur ajoutée.

Gros temps sur les achats. La fonction, dorénavant considérée comme mature, reconnue dans l’entreprise, stratégique, va connaître sa première vraie crise économique. Baisse des volumes, réduction budgétaire, diminution des coûts, défaillances fournisseurs : ces défis mettent les acheteurs face à des situations complexes à gérer. Mais force est de constater que nombre d’entre eux n’agissent pas à la hauteur des enjeux. Seront-ils réduits à jouer les bons soldats chargés de mettre la pression sur les fournisseurs pour réduire les prix ? Ou seront-ils capables de montrer toute la valeur ajoutée qu’ils peuvent apporter durant cette période ? Inventaire des bons et mauvais réflexes.
Les périodes de croissance sont propices à la collaboration, à la construction sur la durée. Les termes de partenariat, d’entreprise étendue fleurissent dans les discours et le partage des gains est un pilier des plans de progrès. Cependant, la crise rebat les cartes. Les directions générales, mais aussi les opérationnels, font pression sur les achats pour remettre en question les engagements établis et dégager du cash rapidement. Aux achats d’en trouver les moyens. À tout prix ?

Éviter le passage en force

Imposer une baisse des prix de 15 % tout de suite ou dénoncer le contrat ? La méthode paraît séduisante et efficace. C’est, avec le recul, dévastateur. Certains s’y sont employés, comme General Motors il y a quelques années, avec les résultats que l’on connaît… Outre l’anéantissement de la confiance établie de longue date avec le fournisseur, rompre brutalement les contrats pour profiter d’une opportunité peut amener l’acheteur à assumer des conséquences qu’il n’aura pas appréhendées. La rupture contractuelle improvisée présente des risques juridiques (indemnisations, reprise de personnel, etc.), mais aussi opérationnels. La dépendance technique au fournisseur est souvent sous- estimée et découverte a posteriori.
Partir est toujours facile, mais est-on sûr de ne jamais être obligé de revenir ? Avec la crise, des fournisseurs vont disparaître des marchés, favorisant l’apparition d’oligopoles, avec les risques bien connus des acheteurs. Or, la fidélité est souvent une clé pour être servi mieux que les autres, avant les autres et à de meilleures conditions. De même, allonger plus ou moins intentionnellement les délais de paiement peut être plus destructeur de valeur que les respecter. D’une part, ces pratiques peuvent altérer gravement la santé financière des fournisseurs. D’autre part, être mauvais payeur ne constitue jamais un bon argument pour en être le client préféré.

Préserver l’intégrité et la déontologie

Au-delà des difficultés économiques réelles que peuvent rencontrer les entreprises, les rapports humains en temps de crise sont souvent dictés par de l’émotionnel négatif. On parle pression, récession, recul, inquiétude face à l’avenir, démotivation, pessimisme, autant d’états d’esprit qui vont influer sur les relations avec les fournisseurs. La pression est souvent mal supportée, pouvant conduire à des comportements pour le moins non professionnels. Attention : manipulation, mauvaise foi et agressivité peuvent entacher durablement les relations entre les entreprises et la réputation du service achats concerné. Chacun doit être vigilant : sur les principes de déontologie et d’intégrité, l’image des achats demeure fragile.
Rien n’est pire que de ne rien changer et l’attentisme reste l’attitude la plus répandue : aujourd’hui encore, nombreux sont les acheteurs à n’avoir pas pris en compte la situation qui se met en place. Comment actionner des leviers répondant à l’urgence de la situation tout en construisant l’avenir ? Deux mots résument bien les principes qui régissent l’action de tout acheteur : audace et anticipation.
Cette période est propice à la remise en question et à la créativité. Les prescripteurs sont souvent réticents à repenser leurs solutions techniques, abouties au prix de longues heures d’études et d’investissement personnel. Mais la crise commande : nombre de projets sont repoussés dans le temps par les réductions budgétaires. Conserver ses parts de marché nécessite souvent des réductions drastiques du prix de vente : on entend sonner à nouveau les - 30 %. Les LCC avaient permis de tailler dans les coûts, la Chine a largement participé à cette approche mais, en 2008, sa monnaie s’est appréciée de 23 % par rapport à l’euro ! Sans parler des coûts cachés…

Resserrer les liens avec ses partenaires

Il reste aujourd’hui deux pistes pérennes de réduction des coûts : la redéfinition des solutions techniques et la redéfinition du besoin. Pour cela, l’acheteur a plusieurs interlocuteurs : le chef de projet, le prescripteur, l’ingénieur, le logisticien, le financier, le fournisseur, le client final, etc. Cette nécessité reste une vraie opportunité d’élargir le réseau fédéré par l’acheteur, avec pour objectif des gains rapides (recours à des inducteurs de coûts). Et en temps de crise, 90 % du temps d’un acheteur doit être passé en dehors de son bureau, il aura tout le temps de faire la poussière plus tard.
« Yes we can » est sans doute le slogan de 2009 : les achats auront besoin d’en prendre le leadership. Tout d’abord, en resserrant les liens avec les fournisseurs stratégiques et les prescripteurs, qui sont souvent dans le même bateau. Quand on traverse des tempêtes ensemble, les relations en sortent grandies. Être transparent sur la situation et partager les challenges, impliquer les fournisseurs dans les objectifs de réduction des coûts (TCO), mais dans un mode collaboratif qui sollicite leur expertise, remettre en selle la traditionnelle feuille de suggestions fournisseurs, voici quelques éléments structurants de la mission de l’acheteur.

Diversifier son panel fournisseurs

Les vendeurs ont faim ! Ce qui veut dire qu’ils sont amenés à solliciter tous les clients, actuels et potentiels, de façon à charger leur outil de production et garantir leurs objectifs de chiffre d’affaires. Ce qui crée des opportunités de sourcing : un fournisseur de l’automobile peut être intéressé à se tourner vers d’autres secteurs, non par stratégie, mais par besoin à court terme ! L’acheteur peut saisir cette opportunité pour activer de nouvelles sources. Toutefois, lorsque nous sortirons de la crise et que l’automobile reprendra son activité normale, un nouveau risque apparaîtra : conserver ces nouveaux fournisseurs. L’acheteur aura soin de leur vendre la diversification sectorielle comme un atout pour sécuriser le chiffre d’affaires sur la durée. Avec, à la clé, des contrats à long terme avec des garanties de capacités.
Autre opportunité : les cours de nombreuses matières premières ont plongé au second semestre 2008. Un argument solide pour réduire les prix, tout en restant vigilant sur l’évolution des cours.

Développer la prévention des risques

Les risques se trouvent décuplés en tant de crise. Pour l’acheteur, il s’agit d’identifier les points de vigilance inhérents à la situation. Par exemple, en surveillant si le taux de dépendance de ses fournisseurs n’augmente pas suite à la perte de clients. Leur pérennité financière est également à vérifier, et par des moyens différents de ceux utilisés habituellement : l’analyse de la liasse fiscale devient obligatoire, mais insuffisante. Tout va très vite ! Et en particulier la dégradation de la trésorerie… La défaillance d’un client important, l’augmentation du niveau de stock due aux méventes, l’application des nouvelles conditions de règlement édictées par la LME : ces éléments peuvent asphyxier un fournisseur. Pour évaluer la santé financière de vos fournisseurs clés, attendre la prochaine liasse fiscale est dangereux : certains d’entre eux n’en auront peut-être plus ! L’acheteur aura meilleur compte de s’intéresser aux signaux faibles, révélateurs immédiats d’une situation financière. Une relation étroite avec la comptabilité fournisseurs est décidément devenue indispensable.
Relevons les manches ! Un plan de management de la crise, simple et surtout partagé, reste probablement le rempart le plus efficace contre les turbulences. L’échelle du temps s’est rétrécie, les événements s’enchaînent très vite et les actions à très court terme décideront rapidement de la situation à moyen terme. Sans tarder, les achats ont besoin d’activer tous les talents pour agir.

 

Portrait

Stéphane Canonne (36 ans, UTC, HEC) est directeur du pôle achats du groupe Cegos depuis trois ans. Il accompagne des directeurs des achats dans le développement des compétences de leurs équipes en France et dans plus de trente pays.




Portrait


Joël Lisenborg
 (54 ans) est consultant senior du pôle achats du groupe Cegos. Il définit des missions sur mesure, pour accompagner les entreprises dans la mise en œuvre des changements par des actions de conseil, de formation et de coaching.

Par Stéphane Canonne et Joël Lisenborg scanonne@cegos.fr, jlisenborg@cegos.fr

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