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La Lettre des Achats - Décembre 2014 N°233
Décembre 2014

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Enquête

Les outils du SRM : analyser, cibler, communiquer

Analyser, cibler, communiquer

Témoignage

Fabien Krawczyk - Directeur des achats, prestations intellectuelles et communication-marketing - La Poste
« Les SI ne sont qu’une force d’appui, le dialogue reste le principal outil »

Par François Le Roux

Analyser, cibler, communiquer

Face à la diversification et à la sophistication des enjeux de la relation fournisseurs, les outils de pilotage et d’animation évoluent également. L’automatisation et l’efficacité apportée par le SI achats demeure un atout pour affiner la connaissance du panel, mais il faut des moyens plus informels pour communiquer avec ses fournisseurs et humaniser la relation.

Dans un contexte économique difficile, le pilotage de la relation fournisseur doit être de plus en plus fin, notamment pour éviter des tensions synonymes de coûts supplémentaires. A minima, une relation de qualité permet de gagner du temps, une précieuse denrée dans un environnement de concurrence exacerbée. Pour fluidifier les échanges entre fournisseurs et acheteurs, les outils d’e-sourcing et d’e-procurement sont devenus indispensables. Ils fournissent des informations qui permettent de déterminer précisément les objectifs à atteindre fournisseur par fournisseur.
« Au delà du traitement des appels d’offres, nos acheteurs disposent de deux outils pour les épauler dans leur travail avec nos fournisseurs. Le premier est un outil interne, uniquement accessible par nos acheteurs, leur permettant de partager l’ensemble des dépenses réalisées avec nos fournisseurs. Le second est un outil d’échange d’informations. Il détaille la charte structurant nos relations, les contrats cadres… et compile avec chaque fournisseur les volumes et la nature des dépenses passées et en cours… », indique Béatrice Bouchot, responsable achats de prestations chez BNP Paribas.

Une plate-forme pour centraliser l’information et évaluer


Dans tous les secteurs d’activité, l’accès à l’information est devenu le poumon de la relation entre acheteurs et fournisseurs, à plus forte raison pour une société comme Technip dont les fournisseurs interviennent sur différents projets élaborés indépendamment les uns des autres et dans des zones géographiques très éloignées les unes des autres. « Deux outils propres aux achats, nous permettent d’alimenter notre relation fournisseurs. Pour la communication avec nos filiales sur nos relations fournisseurs, nous disposons d’un intranet regroupant toutes les informations permettant d’optimiser notre cycle achats. Y sont répertoriées la liste de nos accords avec nos fournisseurs, la liste de nos fournisseurs clefs, nos stratégies d’achats... Notre plate-forme propriétaire d’e-procurement EPC-business.com est pour sa part ouverte à tous nos centres et à tous nos fournisseurs, qui peuvent ainsi disposer de clarifications commerciales. Cet outil nous permet également d’évaluer nos fournisseurs, en collectant des informations la fois qualitatives et quantitatives » confirme Nghia Ngo, directeur des achats groupe chez Technip.
Piloter c’est aussi anticiper le pire et, au delà du partage d’informations, l’évaluation des fournisseurs est évidemment un axe stratégique pour les entreprises, notamment pour prévenir toute rupture de sa chaîne d’approvisionnement... Si des catastrophes comme Fukushima en 2011, qui ont fortement perturbé des pans entiers de l’industrie informatique, électronique et automobile..., sont difficilement prévisibles, il est en revanche vital pour les directions achats de se doter d’outils d’anticipation concernant l’éventuelle faillite d’un fournisseur, un scénario hautement probable en cette période de crise. « Nous sommes amenés à réaliser des analyses du risque sur nos fournisseurs. Les analyses sur leur solidité et leur santé financière sont menées à partir de bases de données externes comme celle de la Coface ou D&B... » explique Dominique Chanteau, directeur des achats chez Lacroix Electronics France.
Dans la majorité des cas, le recours à des bases de données externes est largement répandu, comme le rappelle également Nghia Ngo : « Nous sommes attachés à la mesure de la performance de nos fournisseurs. Nous réalisons des notations sur l’ingénierie, sur les livraisons... mais également en matière d’analyse financière en nous appuyant sur des sources externes comme D&B... Tous ces résultats sont consolidés afin de disposer en permanence de fiches fournisseurs actualisées ».

Développer son propre sens critique


Pour toucher aux spécificités propres à chaque relation, les directions achats s’appuient généralement sur des audits et enquêtes de satisfaction menés en interne. « Tous les ans, nous effectuons une revue de notre portefeuille fournisseurs, afin d’en évaluer le risque. L’objectif consiste à s’assurer qu’il n’existe pas de dépendance excessive vis à vis d’un fournisseur et réciproquement. Cette analyse est complétée par nos revues d’affaires trimestrielles, à l’occasion desquelles nos fournisseurs sont interrogés sur leur stratégie à venir », explique Loïc Thomila, responsable des départements achats et qualité du groupe Lectra. Pour ce dernier, l’acquisition de connaissances sur les fournisseurs commencent dès le process d’appel d’offres. « Au delà des données sur leur santé financière, nous nous attachons à travailler en mode RFI, RFP et RFQ. Les résultats de cet outil de criticité, nous permettent d’établir une sélection de fournisseurs. Selon leur classement, notre relation débute par des productions tests ou directement à grande échelle », souligne-t-il.
Ces évaluations ne sont pas le seul reflet de la perception des acheteurs sur leurs fournisseurs. Leur intérêt est justement d’impliquer les utilisateurs eux-mêmes, comme le confirme pour BNP Paribas Béatrice Bouchot : « Chaque année, nous réalisons une enquête de satisfaction sur nos fournisseurs. Pour ce faire, nous interrogeons nos acheteurs mais aussi nos clients internes (les opérationnels métiers) sur la qualité de leurs prestataires en matière d’intérim, de conseil, de services informatiques… Ensuite, nous réalisons un débriefing avec nos fournisseurs. Concernant nos fournisseurs clefs, nous menons des enquêtes élargies à l’ensemble des activités qu’ils ont avec le groupe, avec, le cas échéant, des plans d’action pour corriger les problèmes ».

Une relation fortifiée par les contacts de terrain


Pour bâtir ces outils, une présence de terrain peut en outre s’imposer pour les fournisseurs stratégiques, comme le précise Dominique Chanteau : « Concernant nos fournisseurs d’achats technologiques, nous menons des audits pour analyser la qualité de leur production, ce qui permet également de mieux connaître leur organisation. En général, nous commençons par adresser un questionnaire d’évaluation portant sur l’organisation, le management, la qualité. Puis, pour les technologies les plus sensibles, nos équipes se déplacent sur site. Il s’agit généralement d’un binôme, composé d’un acheteur et d’un membre du service qualité ».
De l’avis général, le meilleur outil pour forger une solide relation entre acheteurs et fournisseurs reste la présence sur le terrain. « Les outils SI ne sont pas au centre de la relation fournisseurs chez BNP Paribas. Ils restent un facilitateur. Les relations avec nos fournisseurs sont avant tout fondées sur la communication et le dialogue. Nous rencontrons chacun de nos fournisseurs deux à trois fois par an, pour évoquer les projets sur lesquels ils travaillent, ainsi que les éventuels axes de développement de notre collaboration... » indique Béatrice Bouchot, comme le confirme  Dominique Chanteau : « Au moins une fois par an, nous rencontrons nos fournisseurs stratégiques, qui représentent globalement 10 % de nos 1 000 fournisseurs actifs ».
Pour des questions de temps, il est de fait bien souvent impossible de rencontrer tous ses fournisseurs. Les fournisseurs stratégiques sont donc tout naturellement privilégiés « La prise en compte de la qualité relationnelle est au cœur de notre rapport aux fournisseurs. Chaque trimestre des rencontres sont organisées avec nos principaux fournisseurs, soit 20 % d’entre eux représentent 80 % de nos achats. Nous passons en revue les affaires en cours et nous évoquons les dysfonctionnements et les plans de progrès sous-jacents. Pour les fournisseurs de rang B, nous réalisons annuellement un positionnement QCD, afin de les responsabiliser dans l’atteinte des objectifs techniques, de qualité, coût et délais. Dans le cadre de cette démarche un tiers sollicite des compléments d’informations et les deux tiers ne reviennent pas vers nous. Nous ne sommes pas forcément des clients stratégiques. Pour ces fournisseurs de Classe C, nos relations se limitent bien souvent aux procédures d’appels d’offre », détaille Loïc Thomila.

Une nécessaire harmonisation de la communication


Pour que ce dialogue soit un outil performant, il ne doit toutefois pas se cantonner à une relation entre acheteurs et fournisseurs. Les clients internes doivent être intégrés dans cette relation, ce qui passe par l’adoption d’un langage et de process communs à tous. « Notre relation avec nos fournisseurs passe par un gros travail de communication. En interne, tout d’abord pour fluidifier les échanges avec nos partenaires, il est essentiel de «cascader» ce qui est mis en place chez nous et nos fournisseurs par le biais de revues. Au niveau de chaque pays des présentations fournisseurs ont par ailleurs lieu auprès de nos équipes » explique Nghia Ngo.
Une nécessité confirmée par Aldric Vignon, directeur pôle conseil chez Bravo Solution : « Pour bien piloter ses fournisseurs, il faut tout d’abord bien se piloter soi-même. Les relations métiers en interne doivent être fluidifiées pour utiliser un seul langage en externe, qu’il s’agisse de la R&D, des approvisionnements. Sans ce prérequis, les relations internes du décideur peuvent donc constituer un frein dans la relation fournisseurs. Car chacun dispose initialement de ses propres codes et fonctionne avec ses propres outils. »
Et comme le rappelle Aldric Vignon, le premier outil de communication c’est l’individu lui-même. « L›outil humain est souvent négligé, estime-t-il. Les acheteurs doivent disposer de compétences à la hauteur de leurs ambitions en matière de qualité de la relation fournisseurs. S’il est primordial d’être un bon négociateur, l’acheteur doit aussi s’adapter à son nouveau rôle de chef de projet. Il doit désormais maîtriser les outils marketing, les techniques de pilotage de réunion, de gestion d’une relation... ».

L’importance d’interlocuteurs privilégiés


Pour être un outil efficace, la gestion fournisseur doit en outre s’appuyer sur des relais internes. « Au niveau de la direction des achats, nous définissons les stratégies achats et les contrats cadres servant de base, à l’échelle du groupe, aux relations avec nos fournisseurs référencés. Chacun de nos métiers dispose en outre d’une antenne achats servant d’interface avec ses propres fournisseurs. Pour faciliter la résolution d’éventuels problèmes, nous demandons à nos fournisseurs de nous désigner un interlocuteur privilégié, appelé GAM ou Global Account Manager. Il dispose d’une vision globale et d’un pouvoir de décision sur l’ensemble des dossiers en cours avec BNP Paribas » insiste Béatrice Bouchot, et de préciser : « En tant que direction des achats, nous avons un rôle de médiateur entre nos clients internes et nos fournisseurs. Notre vocation consiste à dépassionner le débat, pour trouver des solutions ».
« Pour raccourcir les temps de réaction et de décision, des interlocuteurs clés ont été mis en place chez nous et nos fournisseurs. Ce dispositif a pour objectif de régler d’éventuels problèmes dans les plus brefs délais », confirme Nghia Ngo, tout en précisant : « Avec nos fournisseurs privilégiés, nous avons établi une relation particulièrement poussée. Au delà des aspects purement transactionnels comme lors d’un appel d’offres, il s’agit de bâtir un mode de collaboration avec une vision de long terme. Même s’il n’est pas exclusif, il s’agit d’un partenariat. Nous échangeons sur les progrès attendus ou les problèmes à régler... Ces échanges sont très structurés. Ils ont lieu à deux niveaux. Chez nos fournisseurs comme chez nous, ils mettent en relation les managers, ce que nous appelons les «sponsors», mais également au niveau opérationnel du global account, les category managers. L’objectif est de disposer des deux côtés d’une vision globale de nos capacités et ambitions respectives ».
Plus généralement, la gestion de la relation fournisseur ne doit pas se résumer à un dialogue à sens unique. Elle doit également être perçue comme un outil de progrès de ses propres process. « A l’image des évaluations 360° pratiquées par les ressources humaines, il faut instaurer des évaluations 360° pour les fournisseurs. En résumé, l’écoute du ressenti des fournisseurs sur nos propres modes de fonctionnement représente un levier d’amélioration pour une collaboration qui se voudrait optimale. Ces efforts d’amélioration doivent être réciproques » conclut Aldric Vignon, directeur pôle conseil chez Bravo Solution.


Portraits


Nghia Ngo

Directeur des achats, Technip

" Notre plate-forme d’e-procurement est ouverte à tous nos centres et tous nos fournisseurs, qui peuvent ainsi disposer de clarifications commerciales "




Loïc Thomila

Responsable départements achats et qualité, Lectra

" A l’occasion de nos revues d’affaires trimestrielles, nos fournisseurs sont interrogés sur leur stratégie à venir "




Dominique Chanteau

Directeur des achats, Lacroix Electronics

" Au moins une fois par an, nous rencontrons nos fournisseurs stratégiques, qui représentent globalement 10 % de nos 1 000 fournisseurs actifs "


Savoir se parler, un prérequis pour innover

L’innovation est aujourd’hui un levier majeur de la stratégie de croissance de toute entreprise. Une relation fournisseur piloter avec finesse constitue un excellent outil pour capter cette innovation, voire le seul avec la capacité à impliquer en amont les meilleurs fournisseurs pour construire avec eux une relation « gagnant-gagnant ». « Nos category managers sont présents dans les forums fournisseurs. Cela permet de les sensibiliser sur nos besoins... en matière par exemple de technologies. Plus généralement, Technip intervient dans une industrie de hautes technologies. Notre souci est de capter, à travers des workshops, les fournisseurs qui peuvent nous apporter une haute valeur différenciatrice par rapport à la concurrence. Parfois, nous planifions également des actions de codéveloppement » explique Nghia Ngo, Vice Président, Global Procurement chez Technip.
« Nous privilégions les collaborations de longue haleine avec nos fournisseurs. Plus qu’un partenariat, il convient de parler de relations privilégiées. Nous travaillons avec certains fournisseurs parfois depuis même la création de Lectra il y a plus de 40 ans. La recette tient dans la transparence de nos relations et la mise en œuvre d’engagements réciproques. Nos fournisseurs et sous-traitants doivent être en capacité de se remettre en cause, pour améliorer leurs process et innover afin de nous accompagner face aux mutations du marché. L’innovation est un facteur important et figure dans l’ADN de Lectra et de ses fournisseurs. De notre côté, notre volonté est d’être à l’écoute et de favoriser un développement mutuel de notre activité » indique Loïc Thomila, responsable des départements achats et qualité du groupe Lectra.

Conventions et trophées : des outils d’animation et de communication de masse
Dispositif lourd à mettre en œuvre, les conventions fournisseurs sont un outil de communication particulièrement performant. En une seule manifestation, elles permettent à un groupe d’exposer ses orientations stratégiques à ses fournisseurs. « Occasionnellement, nous organisons des conventions avec nos fournisseurs. Elles ont été au nombre de quatre ces huit dernières années, réunissant pas moins de 200 entreprises. L’objectif est de présenter la stratégie globale du groupe, notre stratégie achats... mais également nos attentes concernant nos fournisseurs, sur le terrain du support au design, de l’innovation, de la flexibilité et de la performance opérationnelle » déclare Dominique Chanteau, directeur des achats chez Lacroix Electronics France.
Cette volonté de créer des synergies avec les fournisseurs est partagée par Loïc Thomila, responsable des départements achats et qualité du groupe Lectra : « Tous les trois ans, nous organisons une convention fournisseurs, essentiellement de rang1 ou susceptibles de le devenir. Matériellement, il est difficile de réunir tous nos fournisseurs. Lors de cette convention sont présents des membres de notre comex. Nous présentons l’actualité du groupe, nos nouveaux produits, nouveaux process... L’objectif est également de dépasser le cadre du travail et d’avoir un moment de convivialité. La parole est notamment donnée aux fournisseurs pour mettre en avant auprès de leurs homologues leurs success stories avec Lectra ».
Pour réaffirmer l’importance stratégique des fournisseurs, nombre de groupes leurs décernent en outre chaque année des récompenses. En juin dernier, PSA Peugeot Citroën a ainsi organisé la 10e édition de ses « trophées fournisseurs ». A cette occasion, 18 d’entre eux ont été distingués. En plus des six catégories de récompenses sur les économies, la création de valeur, le management des programmes, la qualité de production, la performance de l’équipement industriel et la performance après-vente, a été créée une nouvelle distinction : les meilleurs usines fournisseurs.

Par François Le Roux

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