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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2018 N°273
Juillet - Août 2018

Management

Dossier

Agroalimentaire : Les achats du champ à l’assiette

Achats sous pression dans l’agro

Agro-industrie : structuration de géants de l’économie

Témoignages

Serge Sabrier, Directeur des achats - Naturex
« Nous devons développer des démarches de collaboration gagnant-gagnant avec nos fournisseurs »

Elvire Regnier-Lussier, Directrice des achats du groupe - Avril
« Nous poussons les fournisseurs gold à travailler au-delà du protocole »

Par Cécile Bontron

Agro-industrie : structuration de géants de l’économie

Très décentralisés par essence, les grands groupes de l’agro-industrie ont créé leur fonction achat groupe en quelques années. Mais dans un secteur très concurrentiel, les directions achats ont vite misé sur une stratégie de relation fournisseur forte.

Soumis aux aléas météorologiques, à la concurrence ouverte sur le monde, le secteur de l’agriculture a dû se créer de nouvelles perspectives. Certaines entreprises se sont lancées dans la transformation, d’autres dans la création d’une filière. Souvent sous forme de coopératives, les groupes créés sont devenus des poids lourds de l’économie française affichant des centaines de millions d’euros de chiffre d’affaires voire des milliards d’euros. Mais ce développement par croissance externe ou assimilé, agrège des activités parfois très disparates. La fonction achats groupe, qui gère les achats hors semences, intrants agricoles ou achats de la production des membres, apparaît donc essentielle pour harmoniser le groupe.
« Le groupe Avril a grandi par acquisition. Il veut se transformer et passer de fond d’investissement à un grand groupe industriel. Et ce sont les achats qui sont vecteurs de transformation d’organisation et de création de valeur », assure Elvire Regnier-Lussier, directrice achat du groupe Avril (chiffre d’affaires 6,2 milliards d’euros, montant achats : 1,3 milliard d’euros, effectifs achats : une trentaine de collaborateurs).

Des agriculteurs pour patron

Le groupe a été lancé à l’initiative d’agriculteurs d’oléagineux et de protéagineux dans le but de créer une filière structurée. En 1983, Sofiprotéol était une société de financement, un bras financier pour investir dans le développement de la filière. Progressivement, le groupe s’est industrialisé, a créé des marques dans la transformation végétale, comme Puget ou Lesieur, et s’est développé à l’international. Aujourd’hui le groupe affiche 7 600 collaborateurs dans 21 pays avec un cœur de métier sur les huiles et protéines.
« J’ai commencé par faire le tour des différentes business units pour comprendre, trouver ce qui les rassemble et construire un modèle d’organisation achat selon les bonnes pratiques déjà établies, » se rappelle Elvire Regnier-Lussier (voir son Profil dans la LDA n°226). La directrice achats qui a créé la fonction groupe, s’est appuyée sur la segmentation des achats regroupés en achats directs (packaging et ingrédients hors graines) et indirects (prestations intellectuelles, communication, intérim etc.). Deux directrices achats directes et indirectes pilotent les stratégies achats de leurs familles, depuis leurs business units. Car Elvire Regnier-Lussier est seule au siège, ses équipes sont délocalisées au sein des différentes activités. Ainsi, l’acheteur qui gère le segment carton ondulé pour le groupe se situe au sein de Matines, producteur d’œufs.

Des structures décentralisées par nature

A l’image d’Elvire Regnier-Lussier, Jean-Marc Gaillard a créé la fonction achat en arrivant chez Terrena (5,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, montants achats effectifs achats une cinquantaine de personnes dont quatre en central, et quinze en fonctionnel rapproché) en 2014. Comme tous les groupes agro-industriels, la coopérative rassemble plusieurs activités, de la collecte à la transformation, avec un pôle amont (collecte), un pôle végétal spécialisé (pépinière, meunerie, légumes, vin), un pôle volaille, et un pôle produits carnés (bovins, ovins, veaux, porcs). Le groupe compte 29 000 exploitations agricoles et 15 800 salariés. Un autre géant issu du monde paysan. Les différentes branches possédaient déjà leurs organisations achats propres. Jean-Marc Gaillard a donc pensé une fonction achat travaillant sur les frais généraux du groupe : transports et gestion des flottes, prestations (intérim, gardiennage), immobilier et maintenance, énergie, emballage. Les semences, ou autres intrants, les matières premières, mais également les achats de production aux paysans adhérents ou de la filière sont des sujets achats très particuliers dans le secteur agroalimentaire.
Jean-Marc Gaillard fait d’abord un constat : « dans un groupe très vaste et diversifié, nous nous sommes rendu compte que que les initiatives performantes n’étaient pas connues de tous. » En outre, chaque activité dispose de son propre système d’information. Le directeur achats a donc choisi d’impliquer ses équipes, d’identifier ou de personnaliser les compétences et les bonnes pratiques. Des référents ayant qualifié des fournisseurs et réalisé de bons contrats sur certains sujets constituent des guides pour leurs collègues. Un noyau central de quatre personnes appuie les achats locaux en les accompagnant avec une méthodologie commune et gère les achats complexes comme l’informatique, le transport spécialisé, la maintenance, ou l’investissement. Une quinzaine d’acheteurs locaux renforce le noyau central en fonctionnel rapproché et plus d’une trentaine de personnes souvent prescripteurs/acheteurs pilote le local avec l’aide du central.

Développement international et synergies achats

Le groupe Agrial (5,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires, montant achats : 4,6 milliards d’euros dont 1,2 milliard d’euros adressables hors matières premières, effectif achat : quarante personnes au siège et en local) a également organisé sa fonction achats groupe récemment. L’entreprise s’est formée autour d’agriculteurs normands. « Le marché agricole est devenu compliqué avec l’internationalisation et les fortes variations de prix de la production, explique David Delalande, directeur achats du groupe. La coopérative a mis en place une stratégie afin de capter la valeur de manière verticale à travers la transformation et des marques fortes. » Le groupe s’est donc développé au-delà de la Normandie et sur quatre métiers très différents : les légumes et les fruits frais, le lait, les boissons et la transformation de la viande. Arrivé en 2013 à la tête de la direction achats, David Delalande a donc dû créer la fonction achats groupe en trouvant des synergies entre les différentes branches sur les achats hors matières premières (énergie, packaging, facility management etc.).
David Delalande a organisé sa direction de manière matricielle. Au siège, huit acheteurs catégorie gèrent le sourcing, la négociation des contrats cadres pour l’ensemble du groupe. Et en local, les équipes déploient les contrats cadres et assurent le pilotage au quotidien. Cinq ans après la création de la fonction, Agrial affiche un taux de couverture de près de 70 % avec des familles très bien couvertes comme l’énergie, et d’autres sur lesquelles le groupe continue de travailler comme les prestations intellectuelles. « Nous avons initié des tentatives couronnées de succès dans le marketing et des directions marketing viennent de nous demander de l’aide sur certains sujets, témoigne David Delalande. Le mode projet permet de bien montrer la valeur ajoutée des achats. » Le groupe étant fortement décentralisé, les achats ont adopté le mode projet sur les sujets transverses portés par les acheteurs catégorie. Aux points d’étapes, les parties prenantes du projet, acheteurs locaux, prescripteurs, métiers, assurent le suivi, valident les choix.
« Nous sommes une fonction récente, souligne David Delalande. Certains sujets nouveaux nécessitent un accompagnement. Cela nous demande du temps mais à la fin, nous avons des taux de couverture vraiment très bons. » Ainsi la fonction affiche un taux de couverture de l’intérim de 85 % dès la première année et de 98 % la deuxième.
Jean-Marc Gaillard a également opté pour le mode projet pour s’adapter à la structure décentralisée du groupe. « Pour réviser un sujet comme la flotte automobile, les emballages, le transport, nous mettons en place une équipe composée que les initiatives performantes n’étaient pas connues de tous prescripteurs, clients internes, sous-traitants… Par exemple sur un dossier d’investissement ce comité ad hoc va chercher à voir comment optimiser la plateforme céréalière, et décomposer les coûts et en challengeant le besoin. »

Relations fournisseurs, RSE, innovation

Si les grands groupes agro-industriels ont développé leur fonction achats globale assez tardivement, ils ont très rapidement axé leurs priorités sur la relation fournisseur. « Les enjeux du groupe sont les mêmes que pour des sociétés lambda, assure David Delalande. Au début, nous avons eu une orientation très axée sur les réductions de coût. Mais aujourd’hui cela a évolué. La relation fournisseur est devenue un enjeu majeur. » Avec certains de ses fournisseurs Le groupe Agrial a mis en place des contrats à moyen et long terme, s’appuyant sur des plans de productivité annuelle. « Nous développons une relation de qualité avec nos fournisseurs, qui permet de résoudre les dysfonctionnements générateurs de coût », affirme David Delalande citant notamment la baisse de consommation énergétique sur les sites Agrial.
Les Achats déploient la charte RSE et s’assurent que les fournisseurs s’engagent sur les mêmes valeurs que le groupe. « Aujourd’hui la RSE est très importante pour nous. Dans l’ordre de priorité, la RSE arrive juste derrière les économies », témoigne David Delalande. Mais la valeur ajoutée des achats se joue surtout dans la recherche et l’innovation. « Le secteur est particulièrement concurrentiel, la compétitivité est un élément majeur », assure le directeur achats qui travaille notamment sur le packaging et les ingrédients.
Chez Terrena, la relation fournisseurs constitue également un enjeu prioritaire. La fonction a identifié deux types de relations. « Avec nos partenaires stratégiques, nous ouvrons des opportunités de business additionnel qui nous permettent de proposer des innovations ou des évolutions, explique Jean-Marc Gaillard. Par exemple, le partenariat « Silence ça Pousse » avec France télévision, des programmes de recherche et développement avec un géant des gaz industriels pour des applications agricoles… » Pour les fournisseurs qui n’entrent pas dans la catégorie stratégique, le groupe a mis en place une démarche de recherche de performances avec des contrats long terme permettant des plans de progrès, notamment dans le domaine du transport ou de l’emballage. Le groupe a également lancé le partage de ressources (formations, stock, co-achat, veille…) avec certains fournisseurs.

Des coopératives promptes à internaliser

Issus du monde agricole, de la multiplicité des exploitations agricoles, les groupes de l’agro-industrie, qu’ils soient des structures coopératives ou des sociétés, héritent de structures disparates. C’est l’une de leurs spécificités. « Il y a une dispersion énorme, souligne Jean-Marc Gaillard. Nous touchons à beaucoup de métiers très différents et nos achats vont de la cage à lapin, aux pneumatiques de camion, en passant par le transport spécialisé. » Dans les coopératives, l’histoire commune a souvent impliqué une internalisation de tous les services ; ainsi Terrena a sa propre flotte de véhicules, sa propre imprimerie. « Il faut avoir une grande agilité intellectuelle dans les Achats pour pouvoir faire face, mais aussi une bonne compétence technique, assure Jean-Marc Gaillard. Nous devons pouvoir dialoguer avec toutes les parties prenantes. »
Pour Elvire Regnier-Lussier, la diversité des métiers peut paraître un peu plus forte que dans d’autres secteurs mais la différence n’est pas si grande avec des grands groupes industriels d’autres secteurs d’activité. Et « c’est un point intéressant, souligne l’ancienne vice-présidente achats d’Unilever. Cela nous oblige à être innovants pour trouver un point commun. »

Proposer des services mutualisés aux agriculteurs

Emmanuel Houlès, directeur des achats et de l’offre, de Ouifield, centrale d’achats du groupe In Vivo remarque toutefois : « Avec la dispersion du secteur, les métiers agissent en forte autonomie ». Le groupe représente 206 coopératives et 3 000 entités. Né après-guerre, le groupe avait pour but de massifier la collecte des grains et l’achat des intrants. Mais avec l’exposition toujours accrue aux risques liés au climat, et à la concurrence internationale, In Vivo a choisi, comme de nombreux groupes, de créer de nouveaux métiers pour ouvrir des débouchés agroalimentaires : nutrition et santé animale, retail (jardinerie, distribution alimentaire ou mise en marché), agriculture, vin et alimentation du futur ou "food and tech" (protéines issues d’insectes, d’algues etc.).
Depuis quinze ans, In Vivo avait déjà créé une organisation achats mais le groupe a voulu la structurer. En 2017, In Vivo a créé Ouifield, émanation de la direction achats biens et services d’In Vivo, pour développer l’offre d’achats pour les coopératives et proposer en outre des offres à destination des agriculteurs (voir notre article dans LDA n°264).
« C’est un secteur bousculé par les événements climatiques et la concurrence mondiale, témoigne Emmanuel Houlès, nous voulons pouvoir trouver des solutions pour accompagner les coopératives et les agriculteurs dans l’optimisation de leurs charges. » Ouifield couvre aujourd’hui 170 millions d’euros et a pour objectif d’atteindre 200 millions d’euros sous 18 mois.
Pour convaincre ses clients, la centrale d’achats s’est organisée en mode proactif. « En tant que centrale, l’objectif de massification est plus compliqué, assure Emmanuel Houlès, nous devons nous appuyer sur des équipes de commerciaux qui visitent les coopératives pour proposer nos solutions en push. Nous avons un historique fort sur le parc roulant, nous connaissons bien les personnes qui gèrent les flottes automobiles mais pour l’intérim, ce sont les ressources humaines. Nous devons refaire le tour, rencontrer tous les responsables pour nous présenter. » Cinq responsables régionaux portent ainsi les offres construites par les acheteurs chefs de produit auprès des coopératives.

Apporter des services et du conseil

Pour Emmanuel Houlès, outre le développement de ses familles achats, Ouifield a deux grands enjeux. Le premier est le développement des données de consommation pour obtenir une donnée quasiment instantanée. La traçabilité de la donnée devrait permettre d’adapter l’offre ou d’intervenir dans la relation fournisseur. « En termes de business, si nous voulons créer de l’activité, il faut être proactifs envers les clients, c’est un enjeu majeur. » Deuxième axe de développement pour Ouifield : développer les services au-delà du contrat d’achat. « Nous voulons apporter plus de service pour compléter l’offre. Par exemple, sur l’énergie, nous voulons accompagner nos adhérents dans les achats de gaz, d’électricité, ainsi que dans  le photovoltaïque par exemple. Nous voulons nous positionner comme consultants dans la création de la politique achat, de la gestion des risques, de l’optimisation de la dépense annexe.
Autre spécificité mais conjoncturelle, le secteur doit faire face à une évolution de certains marchés fournisseurs. « Des consolidations devraient se faire sur le packaging, le carton ondulé, observe David Delalande. Le verre et surtout les bouteilles en verre spécifiquement sont déjà très consolidés" Le directeur achat du groupe Agrial anticipe l’évolution de sa relation fournisseur pour rester un client prioritaire et obtenir de bonnes conditions et de l’innovation. « Même si nous avons des volumes, il faut se montrer attractifs », assure-t-il.
En pleine structuration, les grands groupes agro-industriels doivent faire leur place en tant que grands donneurs d’ordre pesant dans l’économie.
Coopératives agricoles : un mastodonte européen
Pour faire face aux grandes mutations économiques et écologiques, le secteur agro-industriel est en pleine structuration. Coopératives, sociétés, se rapprochent ou se développent par croissance externe en France ou à l’international, dans une logique verticale ou de diversification. Selon La Coop de France, les onze premiers mois de l’année 2017 ont vu 80 opérations d’achat ou rapprochement de coopératives. Les coopératives représentent 85,9 milliards de chiffre d’affaires, 2 500 entreprises et 165 000 salariés. Six groupes coopératifs agricoles français (InVivo, Tereos, Terrena, Sodiaal, Vivescia, Agrial) se placent dans le top 20 européen des coopératives agricoles en 2016. Sans oublier les groupes non coopératifs comme le groupe Avril. Avec des implantations très dispersées en région, l’agro-industrie est le premier employeur dans les territoires ruraux.



Portraits

Emmanuel Houlès,

Directeur des achats et de l’offre, Ouifield
"Nous voulons nous positionner comme consultants dans la création de la politique achat, de la gestion des risques, de l’optimisation de la dépense annexe"


David Delalande,

Directeur des achats, Agrial
"Dans l’ordre de priorité, la RSE arrive juste derrière les économies"


Jean-Marc Gaillard,

Directeur des achats, Terrena
"Nos achats vont de la cage à lapin, aux pneumatiques de camion, en passant par le transport spécialisé"

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