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La Lettre des Achats - Juillet - Août 2018 N°273
Juillet - Août 2018

Par Audrey Fréel

Achats sous pression dans l’agro

Forte volatilité des cours des matières premières, exigences accrues des consommateurs, réglementations qui se durcissent… Dans le secteur agro-industriel, les directeurs des achats sont confrontés à de multiples défis. Pour les contourner, ils disposent de plusieurs cordes à leurs arcs : structuration des achats, collaboration fournisseur sur le long terme, co-développement ou encore recrutement d’acheteurs confirmés.

Avec 172 milliards d’euros de chiffre d’affaires, l’industrie agroalimentaire représente un secteur clé dans l’Hexagone. Elle fait cependant face à plusieurs défis. « La sécurité alimentaire est un sujet majeur dans ce secteur, d’autant plus lorsque les produits sont destinés à des personnes âgées ou des enfants. Pour les industriels, il existe un gros enjeu en termes de traçabilité », explique Alain-Bernard Duvic, directeur associé au sein du cabinet Eurogroup Consulting. Le secteur est aussi soumis à une forte pression de la part des distributeurs. « En France, plus de 80 % de la production alimentaire est vendue en grande distribution. C’est un oligopole », indique Alain-Bernard Duvic. Dans ce contexte, les achats jouent un rôle très stratégique, aussi bien en amont qu’en aval. Une bonne organisation de la fonction achats est primordiale pour relever les différents défis rencontrés dans cette industrie.

Des directions achats distinctes

Chez Panzani (également propriétaire des marques Lustucru Sélection, Ferrero, Taureau Ailé, Zakia et Régia), les achats sont répartis au sein de deux directions distinctes : l’une se focalise sur les achats de blé dur et l’autre gère le reste des catégories (production à façon, produits laitiers, riz, œufs, viandes, farine, emballages et achats indirects). Cette dernière, qui regroupe six acheteurs, est dirigée par Isabelle Bailly, directrice des achats, de la supply chain, des activités digitales et IT. « Un directeur des achats adjoint nous rejoindra très prochainement pour renforcer notre activité car mon périmètre s’est élargi fin 2017 aux activités IT du groupe », révèle-t-elle.
Les achats du groupe familial Holder (environ 1 milliard d’euros de chiffre d’affaires) qui détient notamment les marques Paul, Ladurée et Château Blanc ont également été organisés en deux pôles : les achats alimentaires (matières premières, food service, produits négoce et boissons) et non alimentaires (emballages, énergie, achats techniques, prestation de services, CAPEX). « La direction des achats compte 15 collaborateurs. Nous fonctionnons en mode centrale d’achats », informe Pablo Arribas, le directeur des achats.

Les achats au plus près des zones stratégiques

Certains groupes misent, pour leur part, sur des équipes achats dispatchées dans plusieurs zones stratégiques et chapotées par une structure centrale. C’est le cas de Biscuits Bouvard, dont les achats sont gérés de façon centrale en France par six acheteurs. Il dispose également d’équipes d’acheteurs en Belgique et Italie, où il détient des sites de production. Même schéma pour le groupe fromager Bel, propriétaire des marques La Vache qui rit, Babybel, Kiri ou encore Boursin. Dans une interview accordée à La Lettre des achats en 2011 (voir la LDA n° 192), le directeur des achats expliquait s’appuyer sur une équipe d’acheteurs en central et sur plusieurs acheteurs en local, répartis dans plusieurs zones stratégiques mondiales.
De son côté, Naturex, groupe français spécialisé dans la production d’arômes d’origine végétale (404 millions d’euros de chiffre d’affaires) a structuré ses achats en trois pôles : « bureaux d’achat », « responsable de gamme » et « agronomie et développement durable ». La direction des achats recense 35 acheteurs au total. « L’organisation achat de Naturex a été finalisée il y a trois ans. Au fur et à mesure de son développement, la société a établi des bureaux d’achats à travers le monde afin de maîtriser ses achats de matières premières naturelles. Nous avons ensuite créé deux autres pôles centraux afin de compléter l’expertise des bureaux d’achat », raconte Serge Sabrier, le directeur des achats. Aujourd’hui, Naturex compte dix bureaux d’achats aux Etats-Unis, en Amérique Latine, en Europe, en Afrique et en Asie. Ils sont implantés au plus près de ses principaux fournisseurs.
Composé de trois personnes, le pôle « responsable de gamme » a pour mission de coordonner la stratégie de développement des principales gammes de matière premières de l’entreprise (fruits et légumes, pigments, plantes, arômes et auxiliaires de fabrication) et d’offrir une expertise technique aux bureaux d’achats. Ils assurent également la coordination avec les autres services de l’entreprise. Enfin, le pôle « agronomie et développement durable » est composé de trois agronomes. Ils apportent un soutien technique aux bureaux d’achats et aux fournisseurs afin d’améliorer la qualité des matières premières et l’empreinte durable des achats.
A noter que Naturex rejoindra prochainement le giron du fabricant d’arôme Givaudan, ce qui pourrait bouleverser l’organisation des achats d’ici les prochains mois. « L’opération devrait être finalisée courant octobre, il est encore trop tôt pour savoir si cela aura un impact sur la stratégie achat », nuance Serge Sabrier.

Des achats sensibles

Dans le secteur de l’agroalimentaire, les catégories d’achats les plus stratégiques sur lesquels les directeurs achats souhaitent concentrer leurs forces sont évidemment les matières premières et les produits alimentaires, mais aussi les emballages, la production à façon ainsi que les dépenses de marketing, qui constituent un poste d’achat important dans ce secteur. « La publicité diffusée sur la télévision représente un gros poste de dépense, qui tend cependant à diminuer depuis quelques années au profit de la publicité sur le digital », observe Isabelle Bailly.
Autre spécificité du secteur : les directeurs achats doivent composer avec des catégories très sensibles. En France, ils sont par exemple exposés depuis plusieurs années à une volatilité importante des prix des matières premières agricoles. Le blé, le lait, le beurre, le porc, l’huile d’olive ou encore le jus d’orange ont récemment vu leurs prix flamber, en raison de conditions climatiques défavorables et d’une demande soutenue des pays émergents. « Lorsqu’une récolte a été mauvaise, nous en payerons les conséquences sur une année complète », souligne Isabelle Bailly.

Anticiper la volatilité des prix

« En raison d’une forte volatilité sur les matières premières alimentaires, nous devons suivre régulièrement les cours des marchés afin de bien planifier nos couvertures », commente Pablo Arribas. Les principales denrées alimentaires étant cotées en Bourse, certains directeurs achats s’appuient sur des outils financiers pour faire face à cette variabilité des prix et développent par exemple une stratégie de Hedging (ou couverture du risque). Celle-ci permet de se prémunir contre les fluctuations d’un cours, en adoptant deux positions opposées avec le même montant. « Certaines commodités sont extrêmement spéculatives, nous devons donc mettre en place des stratégies spécifiques. Le pilotage du risque est un axe prioritaire », résume Pierre-Yves Santonnat, le directeur des achats de Biscuits Bouvard.
Qui dit forte volatilité sur les prix, dit également risque de pénurie. Et c’est justement pour sécuriser ses approvisionnements que Naturex a installé des bureaux d’achats au plus près de ses fournisseurs. « C’est la condition sine qua non pour arriver à maîtriser les approvisionnements de matières premières. Les acheteurs peuvent créer une relation à long terme et de confiance avec nos fournisseurs et être très réactifs en cas de problème. Cela nous permet aussi d’avoir une bonne traçabilité de nos ingrédients », précise Serge Sabrier. Un avis également partagé par Pablo Arribas. « Il est nécessaire de mettre en place des contrats à long terme et d’être dans une logique de partenariat avec nos fournisseurs ».
De son côté, Pierre-Yves Santonnat explique : « sur certaines matières premières sensibles comme le bio, nous mettons en place des contrats de filière avec nos fournisseurs pour sécuriser les approvisionnements ». Pour pallier le risque climatique, Naturex source ses matières premières chez deux fournisseurs minimum, et si possibles dans des zones géographiques différentes. Mais dans certains cas, le multi-sourcing n’est pas possible. A titre d’exemple, un producteur de jus d’orange ayant axé son discours marketing autour des oranges de Floride pourra difficilement s’approvisionner ailleurs. « Dans ce cas, il aura tout intérêt à acheter des récoltes complètes en négociant très en amont des volumes importants, quitte à faire du trading s’il se retrouve avec trop de stock », conseille Alain-Bernard Duvic. Selon le directeur associé d’Eurogroup Consulting, plusieurs acteurs agro-industriels ont adopté cette stratégie qui consiste à acheter de très grande quantité de produit et à revendre ensuite le surplus de stock.

Un sourcing de proximité

Le sourcing de proximité représente également un enjeu clé. « Nous développons de plus en plus les achats en mode filière et les circuits courts d’approvisionnement, en privilégiant les fournisseurs locaux. Cela permet d’avoir des produits plus frais et de réduire l’empreinte carbone », indique Pablo Arribas. Sur certains marchés, notamment en France, la demande des consommateurs pousse également les industriels à avoir plus souvent recours aux circuits courts. « Depuis environ cinq ans, les industriels développent un sourcing de proximité pour les achats de matières premières, notamment le lait et les céréales. Cela leur permet de répondre à une demande des consommateurs, qui accordent plus d’importance à l’origine des produits », constate Alain-Bernard Duvic.
A plus grande échelle, certains groupes internationaux privilégient aussi dès que possible un sourcing local dans les différents pays. Mais ils se heurtent parfois à des freins. Certaines démarches de RSE (par exemple la promotion de produits sans OGM ou de packagings recyclables) peuvent contribuer à limiter le sourcing local dans certains pays où la technologie ou le produit n’existent pas.

Des réglementations qui se durcissent

Les modes de sourcing sont également souvent remis en cause par les réglementations. « Sur le riz, les normes européennes sont de plus en plus exigeantes concernant les niveaux de pesticides. Cela implique de changer nos sources d’approvisionnement, voire de nous mettre en pénurie sur certaines variétés si elles ne sont pas conformes », raconte Isabelle Bailly.
Un règlement européen publié en juin 2017 a par exemple divisé par 100 les limites maximales applicables aux résidus de tricyclazole, un pesticide couramment utilisé dans la culture du riz. Or certaines variétés, comme le riz Basmati, sont cultivées uniquement en Inde et au Pakistan. « Ces pays n’ont pas encore adapté leurs pratiques de culture aux normes européennes. De fait, peu de producteurs sont pour le moment conformes, ce qui contribue à faire flamber les prix », analyse Isabelle Bailly. Le spécialiste français des pâtes a été confronté à une problématique similaire sur les œufs. « En 2012, lorsque la législation européenne a imposé d’augmenter la taille des cages des poules, cela a provoqué une crise sur le marché européen », se souvient Isabelle Bailly.

Des consommateurs de plus en plus exigeants

Aujourd’hui, la question du bien-être animal reste plus que jamais d’actualité dans cette filière. Obligeant la direction des achats à réajuster une nouvelle fois son tir. « Actuellement, ce n’est pas la réglementation mais les besoins des consommateurs qui nous poussent à modifier nos pratiques. Ces derniers ne veulent plus consommer d’œufs provenant de poules en cage », informe Isabelle Bailly. De fait, Panzani s’est engagé en septembre 2017 à ne plus acheter d’œufs produits dans ces conditions d’élevage à l’horizon 2025.
Les nouvelles exigences des consommateurs impliquent que les Achats collaborent et communiquent régulièrement avec les services marketing, pour se tenir informés des dernières tendances et des besoins des consommateurs. « La stratégie d’achat est très liée aux attentes des marketeurs, tirées par le consommateur final », confirme Isabelle Bailly.

L’innovation en fer de lance

Autre défi majeur pour les achats : l’innovation. « Dans l’agroalimentaire, la recherche d’innovation est permanente. Le sourcing de nouveaux produits et de nouveaux fournisseurs représente une activité clé », déclare Isabelle Bailly. Les industriels doivent en effet être innovants pour se démarquer de la concurrence et s’adapter aux tendances de marché, qui évoluent très rapidement, que ce soit au niveau des produits alimentaires mais également du packaging.
« Les industriels doivent par exemple utiliser des emballages légers, avec une empreinte carbone faible pour répondre à une exigence du consommateur. Mais en même temps, il faut que l’emballage résiste aux transports et aux conditions de manutention. Cela représente un défi en termes de sourcing et d’innovation », explique Alain-Bernard Duvic. De fait, le codéveloppement est une pratique assez courante dans ce secteur. Ce qui implique la mise en œuvre de pratiques de négociations spécifiques. « Les acheteurs doivent être capables de négocier des exclusivités sur les technologies ou le procédé innovant, afin que le codéveloppement ne profite pas au concurrent », souligne Alain-Bernard Duvic.

Double cursus agronome acheteur

A grands défis, grandes attentes RH. « Nous avons besoin d’acheteurs senior ayant de bonnes compétences dans le sourcing, la négociation, la contractualisation et le management de la performance fournisseur », affirme Isabelle Bailly. Parfois, une expérience dans le secteur agroalimentaire est vivement conseillée. C’est le cas notamment pour les groupes Holder (pour le pôle dédié aux achats alimentaires) et Biscuits Bouvard. « Il est nécessaire que les acheteurs comprennent le secteur dans lequel ils évoluent et les produits qu’ils achètent », détaille Pierre-Yves Santonnat.
Chez Naturex, les bureaux d’achat sont composés d’acheteurs dont la plupart ont suivi une formation d’ingénieur agronome. « C’est un atout pour mieux appréhender la technicité des matières achetées ainsi que leur processus de production », affirme Serge Sabrier. Évidemment, les directeurs achats accordent aussi une grande importance aux « soft skills ». « Il faut que les acheteurs soient très curieux et attentifs car nous sommes sur des marchés volatiles. Il est donc nécessaire de s’informer en permanence et d’être vigilant sur les données du marché », indique Isabelle Bailly. Pour sa part, Pablo Arribas estime que les acheteurs doivent avoir « une bonne capacité d’adaptation et être capables de travailler en équipe, de bien communiquer, d’avoir un côté pédagogique et de gérer des situations un peu stressantes, propres à l’industrie agroalimentaire et au retail ». Dans ce secteur, les directeurs des achats accordent un soin tout particulier au recrutement de leurs acheteurs. Un niveau d’exigence en ligne avec celui de la grande distribution et du consommateur final.

La nouvelle loi « Alimentation » pourrait bouleverser les pratiques achats
Le 30 mai, l’Assemblée Nationale a approuvé le projet de loi « pour l’équilibre des relations commerciales dans le secteur agricole et une alimentation saine et durable ». Après avoir examiné près de 2 310 amendements, les députés ont adopté le texte en première lecture. Quelque 190 amendements ont été retenus pour enrichir la version initiale. Le texte a fait l’objet de vifs débats car il touche des sujets aussi bien économiques (encadrement des pratiques dans la grande distribution, rémunérations des agriculteurs, etc.) que sociétaux (glyphosate, bientraitance animale…).
Dans les achats, il pourrait avoir des conséquences sur les pratiques en cours. Il prévoit notamment d’inverser le processus de construction du prix payé aux agriculteurs, qui s’appuiera désormais sur les coûts de production des producteurs. Le contrat et le prix associé seront proposés par celui qui vend (c’est-à-dire le producteur). Le seuil de revente à perte a aussi été relevé à 10 %.
Concernant les phytosanitaires, le projet de loi souhaite réduire la dépendance des agriculteurs en séparant les activités de vente et de conseil et en interdisant les remises sur les ventes de ces produits. En revanche, le principe de sortie du glyphosate d’ici trois ans n’a pas été inscrit dans la loi. Il en est de même pour l’interdiction des œufs issus de poules en cages. Enfin, le texte prévoit aussi que 50 % des produits agricoles de la restauration collective soient constitués de produits locaux ou sous signes de qualité (dont les produits bios) à l’horizon 2022. Le projet de loi devait être examiné par le Sénat entre le 26 juin et le 3 juillet.


Portraits

Alain-Bernard Duvic,
Eurogroup Consulting
"Depuis environ cinq ans, les industriels développent un sourcing de proximité"


Pierre-Yves Santonnat,
Directeur des achats, Biscuits Bouvard
"Certaines commodités sont extrêmement spéculatives, nous devons donc mettre en place des stratégies spécifiques"


Pablo Arribas,
Directeur des achats, groupe Holder
"Il est nécessaire de mettre en place des contrats à long terme et d’être dans une logique de partenariat avec nos fournisseurs"


Isabelle Bailly,
Directrice des achats, de la supply chain, des activités digitales et IT, Panzani
"Actuellement, ce n’est pas la réglementation mais les besoins des consommateurs qui nous poussent à modifier nos pratiques"

Par Audrey Fréel

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