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La Lettre des Achats - Avril 2009 N°171
Avril 2009

Interview

Patrick Roux-Vaillard - Directeur des achats groupe - Saint-Gobain
« Plusieurs centaines de millions d’euros de gains d’ici à 2010 »

Par la rédaction

Patrick Roux-Vaillard - Directeur des achats groupe - Saint-Gobain

« Plusieurs centaines de millions d’euros de gains d’ici à 2010 »

Après un recul de 9,3 % de l’activité au quatrième trimestre 2008, Saint-Gobain doit affronter la crise. Avec notamment un plan de 600 millions d’euros d’économies pour 2009, après les 400 millions déjà réalisées en 2008. Les achats sont aussi impliqués, avec une contribution de plusieurs centaines de millions d’euros de gains d’ici 2010.

Quel est l’apport des achats au plan d’économies lancé par Saint-Gobain ?

Dans le cadre de ces objectifs, trois sous-ensembles coexistent : l’adaptation des structures du groupe à la crise actuelle, notamment en termes d’effectifs ; le plan de réduction des coûts Symphonie, avec entre autres la création de centres de services partagés pour les services financiers, les ressources humaines ou encore l’informatique ; enfin, les achats. Pour notre part, nous avons lancé dès 2007 un plan d’économies, pour les années 2008 à 2010 : nous visons plusieurs centaines de millions d’euros de gains d’ici à 2010 sur la base comparative de 2007. De fin 2007 à début 2008, 3 500 initiatives ont ainsi vu le jour, gérées par 200 acheteurs de notre réseau mobilisés autour de ces actions. Nous avons défini les méthodologies et les leviers : la globalisation, déjà largement atteinte et que nous renforçons ; le sourcing dans les pays émergents pour générer des économies directes et indirectes ; les modifications et les optimisations des cahiers des charges ; le travail sur le panel fournisseurs. Nous avons balayé toute cette typologie d’actions. Aux acheteurs de nous dire à quels leviers ils vont recourir. Une précision : il s’agit bien d’économies achats et non de coûts évités. De même, nous ne visons pas du « one shot » mais bien des résultats récurrents et durables, avec un impact direct sur le compte d’exploitation. Pour renforcer notre crédibilité, j’ai aussi insisté sur le fait que toutes ces économies doivent être validées par les contrôleurs financiers. Et en 2008, nous avons dépassé nos objectifs.

Justement, comment mesurez-vous les résultats de vos actions ?

Nous avons défini une méthodologie de calcul : si les prix 2010 sont inférieurs aux prix 2007, les économies sont au-rendez-vous. Mais attention : si les prix de marché sont orientés à la baisse, les gains ne sont pas en totalité dus aux actions des acheteurs. La baisse obtenue par ces derniers doit être plus forte que celle du marché. Dans ce dernier cas, nous avons besoin d’indicateurs indiscutables, ce qui écarte des marchés sans indice de prix ou sans publication de référence.

Vous avez évoqué l’importance du reporting auprès des financiers. Comment fonctionne-t-il ?

Dès 2007, nous avons mis en place un outil spécifique. Nous avons fait adapter l’outil ProSource de SynerTrade employé pour les appels d’offres et l’évaluation des fournisseurs, en lui ajoutant des fonctionnalités. Les acheteurs y entrent leurs actions et leurs leviers, la mise à jour des économies se fait au fur et à mesure. Le système consolide automatiquement les économies par zone géographique et par business. Les acheteurs et les patrons d’achats sont satisfaits : nous avons développé un module d’analyse intéressant et puissant. Les services financiers travaillent parallèlement avec les acheteurs à la validation des résultats.

Vos services sont-ils impliqués dans la maîtrise du cash flow de l’entreprise ?

Nous sommes bien sûr associés aux objectifs de cash flow et de réduction du BFR. Nous cherchons à allonger les délais de paiement fournisseurs ou encore à maîtriser les stocks amont – deux démarches que nous pratiquons depuis longtemps déjà. En outre, pour les équipements, nous ne versons plus d’acomptes. Aux fournisseurs de choisir. Nous suivons aussi très attentivement la santé financière des fournisseurs. Avec un message : s’ils sont en difficulté, ils doivent nous le faire savoir. Mais nous n’avons pas encore eu de remontée de fournisseurs en grande difficulté ou en dépôt de bilan. Nous n’excluons pas une aide dont la forme serait à définir au coup par coup.

L’objectif de maîtrise du cash flow n’entre-t-il pas en contradiction avec la récente LME qui vise à diminuer les délais de paiement ?

Nous respectons totalement la loi LME mais la situation n’est pas encore très claire sur ce sujet. Par ailleurs, les achats hors France ne sont pas concernés. Quoi qu’il en soit, notre objectif est de réduire notre besoin en fonds de roulement, avec déjà de très importants progrès depuis plusieurs années, mais sans nuire à nos fournisseurs. Il existe aussi des fournisseurs que nous payons à moins de trente jours et ceci doit évoluer…

Comment gérez-vous les mouvements des matières premières ?

Leurs évolutions se font plutôt dis- parates : les unes continuent d’augmenter, certaines reculent doucement, d’autres enfin se sont effondrées. Il nous faut donc raisonner marché par marché. En 2007 et 2008, nous avons connu une inflation qui a culminé l’été passé. Les fournisseurs nous demandaient alors des prix extrêmement élevés. Courant 2008, nous avons anticipé le retournement et donné l’instruction de ne plus contracter au-delà de la fin de l’année. En mars 2008, nous avons procédé pareillement avec l’énergie, en stoppant les couvertures pour ne pas figer par trop les prix au-delà de 2008 : bien nous en a pris !

Les pays émergents tiennent une place de plus en plus importante dans les ventes du groupe. Occupent-ils une place équivalente pour les achats ?

Oui, et nous nous appuyons sur nos implantations dans les LCC, avec des réseaux achats en Chine, en Inde et en Europe de l’Est ou encore autour du bassin méditerranéen. Ces pays nous offrent d’importantes possibilités de sourcing. Nous y allons petit à petit, catégorie par catégorie. Et nous avons mis la barre des économies au-dessus de 25 % en coût complet, en incluant notamment la logistique. Nous faisons aussi attention à ne jamais réaliser la totalité de nos achats dans les LCC pour ne pas mettre à mal nos fournisseurs occidentaux. Cependant, certains d’entre eux sont aussi installés dans ces pays et doivent donc partager les gains de coûts avec nous. Dans les LCC, beaucoup de soin doit être apporté au contrôle de la qualité : il nous faut deux personnes en contrôle qualité pour un acheteur. Ainsi, lorsque nous achetons des équipements en Chine, le contrôle avant expédition est systématique. Mais les LCC demeurent un levier primordial d’économie, notamment pour les achats d’investissement. Et s’il reste encore beaucoup à faire, les fournisseurs s’améliorent vite. Mais avant de se fixer des objectifs dans les LCC, il faut regarder les dépenses éligibles. À ce propos, les chiffres avancés par quelques entreprises laissent rêveur… Pour Saint-Gobain, atteindre 5 % de nos achats en LCC, hors activités locales, serait très bien, compte tenu de notre périmètre éligible. Sachant que l’affaiblissement des marchés locaux en Inde ou en Chine, conjugué à l’effondrement des cours du fret, favorise plutôt les LCC.

Les achats seront-ils touchés par la diminution en cours des effectifs au sein du groupe ?

Les embauches sont gelées jusqu’à nouvel ordre et la fonction n’est pas plus à l’abri qu’une autre, mais de façon modérée et plus dans le domaine de l’administration des achats. À l’heure actuelle, nous travaillons beaucoup sur la dématérialisation depuis les commandes jusqu’à l’archivage des factures. Avec la simplification de ces tâches, les métiers devraient évoluer et notre fonction va se recentrer sur son cœur de métier : l’achat.


Développement durable
Un critère discriminant

La prise en compte du développement durable dans les produits vendus par Saint-Gobain se retrouve aussi dans les achats. « Depuis plusieurs années, nous travaillons sur le sujet, en procédant à l’analyse des risques par catégorie et par pays, en incluant des clauses spécifiques dans nos contrats, voire en auditant des fournisseurs. Mais avant tout, nous demandons à ces derniers un engagement et un auto-contrôle. Nous nous assurons qu’ils respectent les aspects environnementaux, sociaux et légaux », explique Patrick Roux-Vaillard. Et ce critère du développement durable peut être éliminatoire.
En parallèle, Saint-Gobain cherche à diminuer ses consommations, notamment d’énergie. Un objectif dans lequel les services achats sont directement impliqués, tout comme les fournisseurs « dont l’apport technique demeure déterminant », note Patrick Roux-Vaillard.

Organisation achats
Un principe : la subsidiarité

En central, une équipe de 40 personnes, rassemblées au sein du GIE achats, couvrent les achats internationaux et/ou inter-business ainsi que les achats français : énergie, matières premières, transport, équipements, hors production (informatique, télécoms, etc.). Des délégations sont également présentes dans les pays ou groupes de pays avec un service achats pour chacune. De même, des directions des achats sont implantées dans les business units, responsables des achats spécifiques à ces BU. « Nous fonctionnons selon le principe de la subsidiarité », précise Patrick Roux-Vaillard.
Au total, la fonction rassemble 850 personnes. Une structure achats qui répond aussi à l’organisation multi-métier de Saint-Gobain, avec quatre pôles d’activité et une quinzaine de BU. « Sur l’ensemble du périmètre du groupe, 60 à 65 % des achats sont globalisés. D’ici 2010, nous visons les 75 %. Nous aurons alors atteint l’asymptote », conclut le directeur des achats.

Portrait

Patrick Roux-Vaillard  (62 ans, Mines de Paris, Sciences Po Paris) a dirigé les achats centraux de matières premières et d’énergie de Saint-Gobain. Il a été délégué général du groupe, chargé successivement des activités en Asie du Nord-Est, en Asie-Pacifique, au Royaume-Uni et en Irlande. Depuis avril 2005, il occupe la fonction de directeur des achats groupe.


En chiffres

Saint-Gobain
Fabrication et distribution de matériaux de construction
Chiffre d’affaires 2008 : 43,8 milliards d’euros
Effectif : 206 940 personnes
Montant des achats : 18 milliards d’euros
Effectif achats : 850 personnes dont 40 en central



Hors activités locales, la part des achats réalisés dans les pays émergents ne devrait pas dépasser 5 % à terme.

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